1-设计院转型工程总承包业务的组织与岗位优化、跨部门经济分配机制建设

设计院转型工程总承包业务的组织与岗位

优化、跨部门经济分配机制建设

目录

01设计院转型工程总承包组织岗位优化策略

02工程总承包业务的跨部门经济分配

案例背景说明

某市政设计院发展工程总承包业务近十年，主要有总承包事业部负责归口公司总包项

目的实施与管理。为进一步规范总包业务运作模式，规避总包经营风险，尝试将总包业务

的实施工作与监管职能剥离，即在总院层面建立项目管理部。

⚫项目管理部统筹公司总包业务发展，监督、指导、支持二级生产单位（工程公司）的总

包业务工作。

⚫工程公司：负责总包业务经营，对单项目进行生产单位层面的管理、指导、支持。

在此背景下提出了总包业务板块各部门的职责分工界面梳理、各部门岗位优化设置需求。

项目管理决策委员会1-总包项目投标报价及项目实施过程

决策层中重大事项决策。

1-总包业务监管；（采购、费用、安

项目管理部全-强监管，其他仅监管制度符合性）

管理层2-采购：合同签订前主导

二级生产单位1-二级生产单位：负责项目经营、项

执行层项目部1……项目部N目部直接管理及支持；

2-项目部：负责具体执行工作。

总包板块各层级组织的职责界定

1、项目管理部：

（1）负责统筹工程总承包业务整体发展，负责工程总承包业务管理体系建设；

（2）负责工程总承包业务经营管理工作的整体统筹与协调；

（3）负责工程总承包合格供应商库、专家库的建立与维护，组织工程总承包项

目的招标、竞争性谈判、询价采购工作，监督工程总承包生产单位的直接采购工作；

（4）监督、指导、支持总包生产单位的合同、HSE、技术质量、进度、成本等

工作，其中对成本、安全加强监督（介入总包项目重要环节管理）。

总包板块各层级组织的职责界定

➢负责建立总包合格供应商库、专家库；

➢组织实施各类形式的招标采购工作；

采➢组建采购工作小组，组建评标委员会，推荐合格供应商；

购➢组织开标、评标等工作；

➢监督生产单位直接采购工作。

➢组织公司级的总包安全巡查、专项检查；

安➢监督总包生产单位的安全教育培训与危险源及环境影响因素管理工作；

➢

全监督总包生产单位安全隐患整治，协助总院安全管理机构处理总包安全事故。

成➢审核重大总包项目的投标报价；

➢审批工程总承包项目费用目标的制定与变更；

本➢审批工程总承包项目利润核算。

2、二级生产单位：

（1）负责本部门总包业务的市场经营；

（2）参与工程总承包合格供应商库、专家库的建立与维护，参与工程

总承包项目的招标、竞争性谈判、询价采购工作，负责工程总承包项目的直

接采购工作；负责本部门工程总承包项目合同执行阶段的进度、费用、质量

和安全等管理；

（3）负责本部门总包项目售后服务阶段工作。

3、项目部：

（1）项目部负责工程总承包项目的具体实施，包括开展启动、策划、

设计、采购（现场零星采购及采购物资催交、验收工作等）、施工与试运

行、收尾等阶段项目层面的实施工作；

（2）负责与业主、监理及其他项目利益相关方的沟通与协调；

（3）对项目的进度、费用、质量和安全等目标的实现直接负责。

岗位设置原则、依据

1.因事设岗：

（1）岗位设置目标与部门职能相匹配；

（2）根据部门职责归集确定岗位划分。

2.岗位工作量饱满且分布合理：

岗位的工作量因达到饱满或基本饱满，应将岗位进行进一步拆分；

岗位工作量不够饱满，需考虑将有关联性的岗位进行合并。

3.岗位数量适度：

考虑管理层级、管理幅度的合理性，结合工作流程的必要性，按照精简高效的工作原则

设置岗位，减少流程中各节点的等待时间。

4.结合现状、考虑将来：

根据现有人员组成情况，考虑人员安排需要、便于操作应用，结合未来1-3年总包业务发展

的需要设置岗位。

01020304

总包业务

业务模式管理模式组织架构

发展战略

➢➢

工程总承包业务的发真总包+假总包➢管办分离➢部门设置

➢

展战略：大力发展、目前假总包居多➢矩阵管理➢部门使命/职能职责

稳步实施；做优、做

强、做大。

项目管理部岗位设置

岗位设置设置与分工说明

部长负责主持部门全面工作。

根据任职人员能力水平及职级安排需要设置部门副职，协助总经理开展中心工作，并在总经理授权下分管

部门领导部门副职

综合运营/合约成本/招标采购/工程管理中的一项或多项工作。

总工程师根据实际情况设置总工程师，分管总包板块的技术管理工作。

负责总包合同管理制度、流程的编制、合同评审、合同异常情况管理等工作；

合约成本合约成本岗负责总包成本管理制度、流程的编制、项目成本目标审核、生产单位利润核算审核、总包业务利润核算等

工作。

可细分为工程技术采购岗、设备材料采购岗，负责总包招采管理制度、流程的编制、招标采购组织工作的

招标采购招标采购岗

实施等工作。

负责总包安全管理制度、流程的编制、开展公司级总包安全检查等安全管理工作。

负责总包设计技术管理制度、流程的编制，根据制度开展总包业务设计技术管理工作。

工程技术安质管理岗

负责总包进度、质量、施工技术管理制度、流程的编制，根据制度开展总包业务进度、质量、施工技术管

理工作。

负责总包市场经营管理制度、流程的编制；

综合运营综合运营岗

负责公司总包业务经营数据的统计分析、总包项目备案等经营管理工作。

工程公司岗位设置

岗位设置设置与分工说明

总经理负责主持生产单位全面工作。

根据任职人员能力水平及职级安排需要设置副总经理/总经理助理，协助总经理开展生产单位管理工

领导层副总经理

作，并在总经理授权下分管市场经营/综合管理/工程管理中的一项或多项工作。

总工程师根据任职人员能力水平及职级安排需要设置总工程师/副总工程师，分管生产单位技术管理工作。

部长可由生产单位领导兼任，负责主持本部门全面工作。

管理层

部门副职根据任职人员能力水平及职级安排需要设置副部长/部长助理，协助部长开展部门管理工作。

市场营销岗负责市场开发、业务拓展等工作。

市场经营

商务投标岗负责项目信息整理与立项、项目投标管理等工作。

合同管理岗负责本部门总包项目的合同起草、合同履约管理等工作。

成本管理岗负责总包项目的报价编制、成本测算等项目成本管理工作及部门利润核算编制等部门成本管理工作。

商务管理

采购岗负责本部门总包项目的工程分包、技术服务外包、设备材料采购工作。

费用核算岗负责生产单位财务报销核算等工作，负责与公司财务部门进行财务工作的对接处理。

基于安全组织架构建设的需要，需单独设岗。

安全管理岗

负责本部门总包项目的HSE目标编制、HSE计划审核、HSE检查等安全管理工作。

工程技术可根据专业不同（土建、安装、电气、暖通、结构等）进行区分。

专业技术岗负责本部门总包项目的工程技术管理工作及总包项目的质量目标编制、质量计划审核、质量检查等质

量管理工作。

工程总承包岗位通道

序列职类综合管理技术管理项目管理

序号

职种职能管理市场经营合约成本招标采购技术安全行政综合技术管理项目管理

1总经理-------

2副总经理-----

总工程师资深项目经理

3总经理助理-----

4部长-----高级项目经理

副总工程师

5副部长-----项目经理

项目经理/

6部长助理高级主管-----项目总工

初级项目经理/

7-主管高级主管高级主管高级主管--项目总工

8-主办主管主管主管高级主管-

专业经理

9-主办主办主办主管-

职员

10-职员职员职员主办-专业工程师

11-----职员-项目专员

01设计院转型工程总承包组织优化策略

02工程总承包业务的跨部门经济分配

设计院转型工程总承包业务，梳理总包业务运作模式、优化或重建组织架构

是前提，跨部门经济分配机制建设是转型工程总承包业务的顶层设计工作之一。

考虑到资源合理整合，该市政设计院未在设计部门或工程公司配置完整的总

包管理人员，设计部门和工程公司联合开展总包项目的情况不可避免。因此，在

二者联合实施项目时，必须要先理清如何对参与部门进行合理的收入或利润分配，

以便更好地调动双方的积极性和配合度，推动总包业务发展。

问题概述

1、项目承接层面：1）设计部门的市场营销价值没有得到相应回报；2）要分两次

设计部门参与总包投标，施工图和EPC的第二次投标难度和风险很大。

2、项目实施层面：1）工程公司牵头项目实施，过程不顺畅，影响了设计部门客户

业务的积极性为什关系；2）总包项目设计深度要求高，投入了更多工作量，但分配中未体现。

么不高？3、无实施及分配主导权：设计部门承接的项目全部由工程公司主导实施，无自主

实施权和分配权，不能体现设计牵头的价值。

设计部门在总包项观点1：设计在总包项目中投入了更多精力。1）没有设计，现场管理做不下来，总

目实施或总包项目包做起来离不开设计的支持。2）设计现场服务比以往多一些，改图多一些。

管理工作中的价值观点2：设计在现场管理/总包项目管理中没有体现太多价值贡献。1）设计人员主

贡献是否体现？要是在现场进行设计完善工作，2）现场服务不到位，业主需求响应不足。

观点1：总包管理费少，工程公司的到账指标都不能完成，不足以补齐设计费，能

项目收入/总包管否不上交利润或院计提管理费下浮，特别是单项目可能亏损。

理费/项目利润是观点2：如果管理费收得比较好的情况，一定盈利的情况下，按照国家标准补齐。

否要分给设计部门？观点3：设计部门发挥了经营职能，EPC项目的设计比传统设计业务工作要求高，

应该分一部分管理费或利润给设计部门

问题概述

观点1：以设计部门的贡献为主

创造总包优化设计观点2：工程公司在设计优化中发挥了更多作用，设计部门做设计优化的主动

性不强

价值的主体？观点3：项目部为主提出设计优化需求，设计部门和工程部门相结合完成，具

体情况各有侧重

总包项目设计额外观点1：设计费补给设计部门

观点2：直接给设计人员补设计奖金：1）设计人员的奖金如果不是项目上发，

激励补给谁？设计可能不好协调。2）划给部门补给项目人员的奖金，让设计人员拿到实惠

近期：调动设计部门的积极性，把蛋糕做大，总包做强做优

◆设计部门：在总包业务中的市场经营联动性差，不愿意承接项目，参与总包业务的积极性不高。项

目经营价值和实施过程中额外的设计工作要有回报。

◆工程公司：对设计部门进行经济分配后，本部门成本还要能包住。现在项目合同额太低，没有多余

的钱可以分给设计部门；实施过程中的设计配合工作是职责范围内的，不应额外奖励。

◆公司：①工程公司成本包住（总包业务分管领导）；

②总包业务发展多年，不知道项目是否挣钱，公司没有感受到业务发展带来的效益，要提取

管理费及利润（公司其他高层领导）。

◆项目部：与项目经理责任制挂钩，项目部是否参与总包项目经济分配？

中远期：对总包做强做优形成机制保障

难点分析

◆工程公司和设计部门均可牵头总包项目，两种配合情形下的工作内容可能有差异，很难用一

种分配比例界定所有分配情形。

◆要对真总包和假总包的分配机制进行差异化设计。

◆设计部门和工程公司在以往分配过程中积累的“矛盾”，对分配比例的争议较大。对具体分

配的依据要相当细化、可行。

◆公司与部门的博弈。

总结：分配模式比较复杂。

现阶段分配矛盾的根源问题在假总包项目太多，钱不够分！

要通过经济分配机制，在一定程度上合理衡量跨部门的贡献，同时要引

导向真总包业务发展。

（一）真总包：指以公司名义自主经营、自担风险，项目设

计、采购、施工等由公司全面主导的项目。该类项目效益主要来

自项目设计费、总承包管理费（如有）、采购与分包利润等。

（二）假总包：指公司作为总承包牵头单位负责项目设计和

总包管理的项目。项目效益来自项目设计费、总包管理费和技术

管理服务费（来源于业主方或合作单位）。

总包项目经济分配

分给谁分什么谁来分怎么分

第一步：分给谁

公司VS生产单位

总包项目经济工程部门VS设计部门

分配三个层级

项目部分配

（在项目经理责任制中体现）

第二步：分什么

分配口径

项目收入/项目收入+

项目效益

产值项目效益

工程差价项目毛利项目利润

勘察设计费、材料与设备采购费、建筑安装工程费、工程其他

项目工程成本

费、项目税金、财务费用（含资金占用费）。

项目成本项目部人工成本、差旅、现场办公费等，

项目管理直接成本

以及职能部门为项目直接发生相关费用。

项目管理成本

生产部门组织和管理项目生产经营过程中

项目管理间接成本

所耗费的间接成本。

公司管理费计提？？

项目收入项目到账额

主导类项目真总包

项目效益项目到账额-项目工程成本-项目管理直接成本-项目管理间接成本

项目收入总包管理费

管理类项目假总包

项目效益项目到账额-项目工程成本-项目管理直接成本-项目管理间接成本

思路1

分配项目收入/产值

优点：

◆核算模式简单，可操作性强，适用于总包业务发展不是很稳定的阶段、项目利润核

算方式及数据积累不完善时；

◆联合模式下，弱化设计部门和工程公司对项目管理直接成本、项目管理间接成本归

集的争议。

缺点：

◆精细化程度不高，收入分配到各部门后可能无法包住成本。

◆配合部门对项目利润关注度不高。

思路2

分配项目效益

优点：

◆按单项目核算，项目盈亏状态清晰，成本管理比较精细化，“包住成本后有钱可分是前提”；

◆有利于强化设计部门、工程公司共同对项目成本的控制，主动通过做技术，把利润提高；

缺点：

◆联合模式下配合部门对牵头部门的项目管理直接成本计入、间接成本计入可能不认同或有争议

◆项目核算周期较长，如果等到项目结算后再分配未体现及时性，过程中如实行预分配则需定期核

算项目效益，工作量较大。适用于总包业务发展水平较高、项目利润核算有一定基础时。

备注：项目管理间接费用摊销仅做项目核算时使用，不在项目部成本管理范畴

方案3

分配项目收入+项目效益

优点：

◆“保底”+“浮动”模式，让生产单位特别是对设计部门而言，既能近期获益，也能远期

获益，双重保障提高设计部门积极性；兼顾把总包项目管到位和管好，共同为项目经济指

标努力，有利于总包项目的长远发展。

◆切分成“保底”+“浮动”模式，不是一次全部分配到位，项目有利润时才分配利润，避

免一次性分配到位对牵头部门的压力太大。

缺点：

◆项目效益核算实施起来比较复杂；

◆收入分配和效益分配是不同的口径和分配系数，对配合部门而言可以分多少钱不直观，稍

显复杂。

第三步：怎么分

怎么分

“一刀切”：

按设计费通常打折标准下，上“梳理项目价值链

浮1.1-1.7倍，一次性划分给设后进行精细化切分”

计部门

分析：分析：

更适合于以工程公司为牵头主体的企按项目工作内容划分价值，相对清晰，

业，工程公司实力强，设计部门做为不管是工程公司还是设计部门牵头，都

内部分包商，多见于工业类设计院。可以按照同一个分配规则进行分配。

按价值链分配

01总包项目工作内容及02

跨部门协同配合情况分析

价值链分析

03同行业数据参考，企04

对收入分配的口径进一步细化

业内部数据测算

总包项目工作内容及价值链分析

设计部门/工程公司/二者合作

产生市场经营价值

业主资源、项目

市场经营工作投标报价业主维系

开发、商务谈判

牵头部门后台

采购分包成本合约项目综合

项目实施工作设计设计管理现场管理职能管理支持

采购实施管理管理

（含项目质保）

设计费产生项目实施价值（不含设计生产）

设计部门设计部门工程公司

对收入分配的口径进一步细化

将项目收入按项

项目营销和实施价值是否在一个口径中进行分配？目营销、实施价

值进行分配

是否

营销和实施价值的分营销和实施分别按什

配比例如何衡量？么口径进行分配？

无法有效解营销：可参考市场营销活动，按项目合同/到账额计提比例

决该问题实施：当做总包项目管理服务项目，对项目管理价值进行分配

模式①：对合同中约定的总包管理费进行分配

模式②：可参考总包管理费的通常取费标准，计提合

同额3%左右

同行业数据参考，企业内部数据测算

设计部门参与总包项目的设计工作，

设计费约为传统项目的1.1-1.7倍

工程公司需要开支的成本：

绍

现场项目管理费用：XXX元

部门后台费用：XXX元

近3年，由设计部门和工程公司分别主导经营成交的项目数量；

总包项目的管理费取费情况、设计费取费及打折情况。

对经营工作的激励：联动经营

➢区分经营工作配合情况（仅提供信息？对项目成交起关键或决定性作用）

➢按项目到账额或总包管理费计提奖励

考虑联动经营主体不同（部门领导或部门一般员工），计奖比例有差异。

对真总包项目的联动激励要显著高于假总包项目。

对联动经营工作的激励要高于市场经营岗位人员的激励。

对项目实施协同配合工作的激励

➢区分工程公司或设计部门牵头时，相关部门配合的工作事项（如

工程公司牵头时，设计部门要派出常驻现场的设计经理？）

➢牵头部门可虑配合工作的进度和质量等进行最终分配，最终分配

比例可调整为0.8-1.2倍。

➢将项目实施工作作为项目管理服务项目，界定其可分配的基数。

第四步：谁来分-责权利

谁来分

牵头经营牵头实施牵头部门

的部门的部门√

分析：分析：分析：

只能对项目经营价值只能对项目实施价值对项目实施负完全责任，承担项目经济风险

进行分配进行分配

第四步：谁来分-责权利

➢项目牵头部门有权对配合部门分配项目实施过程中的协同配合激励。项目执行过程中，牵头

部门根据项目到账额情况定期分配协同配合激励，原则上按到账额分配比例的80%预分配，

在项目结算后最终结清。

➢联动经营中的产值激励、项目协同配合产值计入配合部门后，按照工程总承包项目计提公司

管理费。

➢配合部门因项目发生的相关人工成本及差旅费用均计入本部门，因常驻现场发生的项目现场

管理费计入项目成本。

➢项目协同实施过程中，因各部门自身原因导致的亏损，由相关部门自行承担。因非配合部门

造成的其他亏损，由牵头部门承担。

公司层面如何参与分配？

方案1

仅计提公司管理费

模式1：对单项目进行计提（计入单项目成本）

模式2：对部门进行计提（计入部门成本）

方案2

计提公司管理费+项目效益合理分成

模式1：考虑到公司未集中经营，且公司层面未直接参与项目运作，避免与生产单位争利，

不参与项目效益分配。

模式2：项目出现亏损时最终由公司兜底，且总包项目体量较大利润较高，公司应回收利润，

建立总包发展基金。

以单项目为核算主体进行计提（计入单项目成本）：

计提口径：设计和总包分别计提管理费

备注1：如有业主过账、甲指分包类的情况，不计提管理费。

备注2：公司管理费计提按每次到账额计提，项目完工结算时整体核算，多退少补。项目部要做好资金计划，

避免出现管理费计提影响工程款支付的情况。

备注3：假总包项目按总包管理费计提。

以部门为核算主体进行计提（计入部门成本）：

院在工程公司和设计部门的总包收入中分别计提。按年度统一计提，整体核算工作