10-工程项目目标责任分解及岗位绩效管理

工程项目目标责任分解及绩效管理

高登项目管理多年咨询实践发现：众多工程项目存在目标管理拍脑袋，目标分解及

项目计划流于形式，项目绩效也理所当然失效，项目团队的激励及动能不足。如何

科学、理性确定项目目标并分解，并实施有效激励与绩效管理：

1项目目标的两面三维描述及三大原则层次

2标杆工程四维度目标责任分解及绩效管理

3工程项目的关键岗位目标及绩效激励案例

项目目标责任分解及绩效管理培训大纲

1项目目标的两面三维描述及三大原则层次

2标杆工程四维度目标责任分解及绩效管理

3工程项目的关键岗位目标及绩效激励案例

项目管理培训·咨询·信息化·AK

1.1工程项目（管理）成功的关键

简化而言对项目进行管理，达到预期的目标。而项目管理的目标有进度、质量、安环、成本、

内部团队建设与分供方管理、公共关系管理等，但核心是通过项目策划与实施，实现项目效益最大化，

实现公司效益最大化，而效益最大化也包括社会效益、品牌效益、科技效益和经济效益等的最大化，

但绝大多数项目最直接、最重要一个衡量标准就是经济效益，也就是项目要创造利润。

企业及社会责任效益

公司可持续发展相关方满意

符合预算

项目效益目标

项目履约目标按期完成公司管理要求

诚信，硬公关QHSE质量达到合同要求或标准达到合同要求及国家、行业规范标准

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项目策划管理

提高项目承接质量,

从源头控制风险2面

项目计划管理

项目实

项目履约施成功项目盈利

的标准

进度管理成本控制

制定科学的计划按计划实施，组织最优的资源，合理的使用，

项目干成了项目干好了

1.2工程项目及项目管理目标描述

维项目目标一般由成果性目标与约束性目标组成。

3功效

成果性目标是项目的来源，也是

功能要求项目的最终目标，在项目实施过程中

目标成果性目标被分解为项目功能性目标，

它是项目全过程的主导目标；

约束性目标也称限制条件，是

项目实施过程中必须遵守的条件，从而

费用

成为项目实施过程中管理的主要目标。

有限预算

项目的目标需要两者的统一，在

完成期限项目过程中成果性目标都是有一系列

时间技术指标来定义的，同时受到多种条件

明确并统一项目目标的约束，其约束性目标往往是多重的。

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项目（项目管理）目标

项目目标项目（管理）项目管理目标目标需要提前

成果性目标，包含但不限于：

可交付成果：1、工程实体，单位工程-分部分项工程等明确和具体化，这样整个团队

2、工程竣工验收资料及项目管理成果等。

才有方向，在实施过程中才会

工期目标：

采用针对性的措施，并提前去

费用目标：做好项目计划。

约束性

输入：项目定位及策划

质量目标：目标

输出：项目目标责任书

其他（安全\环

境）目标：指导：项目实施计划书

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（1）项目目标之履约目标（2）项目目标之公司管控目标

名目管理目标

名目管理目标

科技创新目标

1可交付物物

科技示范目标

科技管理

1科技进步及

2工期管理目标与创效目标

科技创效目标

技术总结目标

3质量管理目标

2BIM管理目标

成本、资金及

4经济管理目标

定额管控等目标3人才培养目标

4市场（二次）营销目标

5安全及文明施工目标

党群工作目标

5

6环境及职业健康目标（工程总承包）

6（项目）管理成果输出目标

7其他目标：投资控概

7其他管理目标

GOLDEN·18年·专注于项目管理培训、咨询、信息化和课题研究

工程项目目标管理的三阶段演变与发展

质量

以人为本

QHSE工期相关方满意社会责任

成本资源节约健康安全与环境协调

第一阶段第二阶段第三阶段

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1.3工程项目目标管理的三大基本原则

Specific

S具体性

1-期望原则Measureable

M衡量性

Achievable

2-参与原则A达成性

Relevant

3-SMART原则R相关性

Time-based

T时限性

所设定的目标不可过高也不可过低，要经过努力才能达到，这就是期望原则。

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研讨：工程项目目标管理的三个层次

（主）合同目标最基本的底线目标---诚信履约

公司管控目标综合管理目标体系---目标责任

项目部管理目标最高项目管理目标---履约创效

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项目目标责任分解及绩效管理培训大纲

1项目目标的两面三维描述及三大原则层次

2标杆工程四维度目标责任分解及绩效管理

3工程项目的关键岗位目标及绩效激励案例

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2.1标杆同行工程项目目标责任的四维度分解

项目综合管理目标

1、经济目标2、管理目标3、过程指标4、其他目标

商务质量目标品质管理人才培养

成本控制目标职业健康人均年自行二次营销

风险化解目标安全目标产值目标

责任上缴目标

环境目标

物资管控目标

工期目标

资金

科技目标

项目收款目标

两金控制目标

围绕工程项目目标体系实现的项目管理

附：项目成本控制目标（1）

1、项目成本控制目标：又称责任成本，是指项目保证工期、质量、安全、

文明施工等指标的前提下，为圆满完成工程施工任务而计划投入的各项费用总和。

2、项目经济管理目标测算的依据：

（1）施工主合同、协议书、招标文件、图纸及规范、往来函件等；

（2）项目所在地政府管理部门发布的政策、法规、文件；

（3）集团、公司、分子公司有关规定；

（4）符合市场原则：各类价格按测算当期、当地市场行情确定；

（5）公司内部价格和费用指标定额体系等。

3、项目责任成本目标的现实情况处理：公司/分公司成立集中造价服务中心

（1）施工图纸不齐全、无法在规定时间内确定工程量和单价的项目，或

价格确定方式为费率报价的“三边”工程；

（2）因特殊原因进场施工超过3个月，但施工主合同未签订的项目；

处理方法：参照公司同类型工程及公司平均施工管理水平，先确定

责任上缴目标，待图纸齐全后或分阶段组织测算项目责任成本，另行补充

项目成本控制目标和风险化解目标。

附：项目成本控制目标（2）

4、项目责任成本可调整范围：原则上仅调整非项目可控成本

且合同收入有变化的部分

（1）据实调整的工程量；

（2）有效的设计变更、现场签证、技术核定单等；

（3）有效的主材调差和业主认价；

（4）业主同意承担费用的其他事项。

证明材料应包含经业主、监理等签字确认的认价单、设计变更、现场

签证、技术核定单及工期签证单等资料。

5、内部品质管理等引起的项目成本增加：

主合同无要求但公司（分公司）安排项目召开的各种观摩会、现场会

和质量创优等所引起的项目成本增加，经公司相关部门和分管商务领导

确认同意后方可调整。

6、若新增工程且同时满足，应另行确定经济指标和责任状：

（1）新增的单位工程；（2）造价超过X万元（如：1000万）；

（3）造价超过原合同额的15%；（4）与业主另行签订了补充协议。

附：项目责任上缴目标（3）

1、项目责任上缴目标：是指公司结合集团及公司项目类别与竞争同行

平均水平，项目成本测算和对承接项目预期，对项目下达的效益期望值，

是项目全面完成成本控制目标和风险化解目标的结果。

2、项目经济管理目标测算的依据：

（1）责任上缴目标一经确定原则上不得调整；

（2）责任成本调整引起项目测算利润率和风险化解目标变化的，也不得

调整责任上缴目标（项目发生重大变化，经报告公司同意调整的除外）

序号专业工程类别最低上缴目标序号工程类别/模式最低上缴目标

1土建工程6%5市政等基础设施9%

2安装工程14%6医疗康养工程18%

3钢结构工程10%7EPC工程总承包10%

4装饰工程12%8其他类工程N%

附：项目风险化解目标（4）

1、项目风险化解目标：指项目承接初始效益与责任上缴要求效益之间

的差额部分，既包含项目承接效益不足的部分（扭亏部分），也包含企业

对项目经济效益要求拔高的部分。

（1）公司下达经济指标时，风险化解指标实质是项目所需承担的经济风险。

即在项目实际测算利润的基础上，充分分析项目投标过程中的风险和项目

二次经营空间的大小，额外提高项目上缴指标；提高部分的差额就是项目

必须通过商务手段，降本增效化解的责任风险。

（2）风险化解目标不随责任成本调整而调整。项目经理及团队有责任和

义务在施工中完成风险化解目标，同时公司根据项目风险化解实现的效果

给予奖励。

项目管理约等于风险管理，项目风险化解能力集中体现了项目管理水平。

如：项目中标额为10亿元，中标测算可盈利2000万；按公司规定最低上交6%，即6000万；

那么本项目的风险化解目标为：风险化解目标=6000万-2000万=4000万

（1）项目成本控制目标：9.8亿（2）项目风险化解目标：0.4亿（3）项目责任上缴目标：0.6亿

2.2工程项目管理ABC价值贡献与绩效管理

贡献了经济、市场贡献了大额现金流贡献了产值

和人才效益;创下国家级奖项培养了优秀合作伙伴

整合培育了战略业主

赚到了钱、接到了探索出可以推广的

及分供方社会资源等

活、培养出了人才管理经验等

A类贡献B类贡献学C类贡献

习

成

长

经济效益市场品牌

（产值、收入、利润）（科技与管理创誉、二次营销、

客户及分供方资源培育整合）

2.2工程项目管理ABC价值贡献与绩效管理

公司对工程项目部绩效管理，遵循项目目标责任书进行考核兑现：

竣工交验过程内外审结完成

月度检查季度/节点或年度综合管理考核奖励

结算考核兑现最终考核兑现

专项奖罚（Q、HSE、科技、先进表彰+专项商务策划实现+二次营销+结算及清欠等）

1、工期10%

1、HSE人2、质量15%40%

2、进度均3、成本30%-

3、技术质量产结合4、资金20%25-30%50%

4、分包管理5、安全15%

5、物资设备值

6、执行10%25-30%

6、费控资料

7、团建等项目管理费项目党群

安监部或生产管理部牵头生产管理部牵头，财务部和人力资源部配合，相关部门联动商务管理部牵头公司审计部牵头

1-月度通报与整改项目奖金预兑现探索项目阶段项目奖金终兑现探索中小项目

2-月度奖励与处罚（年度/节点）

（前三奖励+后三分享）按项目岗位职级按项目岗位职级关键岗位股份

3-综合管理考核输入*岗位绩效系数工资总额包干*岗位绩效系数跟投机制

工程项目绩效管理—（1）月度工程项目巡检

1、巡检频次：月度

2、牵头部门：安全生产监督管理部或生产管理部

可考虑：单月A部门牵头，双月B部门牵头

3、巡检方式：

（1）公司/分公司公司对所有项目巡检，季度必须全覆盖；

（2）委托第三方工程项目管理咨询机构飞行检查，全覆盖。

4、每月公司/分公司定期组织所属项目例会，项目经理集中参加

（1）公司/分公司各系统部门负责人汇报巡检结果；

（2）公司/分公司领导协调评价（含指导及督办意见）；

（3）系统排名前三项目获奖励，后三发言并提出解决措施；

（4）月度巡检结果纳入下月度整改督办及季度综合管理考核。

工程项目绩效管理—（2）季度/节点或年度综合管理考核

1、考核频次：季度/节点/年度（与公司管理模式与要求相关）

2、牵头部门：生产管理部组织牵头，财务部和人力资源部配合，相关部门联动协同

3、考核方式：以当期自行完成产值（突出导向）和项目部管理费为基准，

结合“6+1”管理指标考核确定。

4、兑现条件：A-已签订目标责任书；B-足额缴纳风险抵押金；

C-每季度/节点等次月5日前完成了成本经济活动分析。

*人均产值目标生产管理部根据项目预计总自营产值和管理人员编制及调配情况测算后下达。

（含从事管理工作的工人岗和劳务派遣人员），根据不同类型、不同阶段的项目差异化制定。

序号分类工程规模人均产值要求序号项目岗位绩效系数序号项目岗位绩效系数

1特大型≥600万/年1项目经理/书记1.05项目专业负责人级0.6

2大型≥500万/年2项目常务/执行经理0.96项目工程师级0.5

3中型≥450万/年3项目副经理级0.857项目新员工类0.3

4小型≥300万/年4项目经理助理级0.78工勤类岗0.2-0.25

行业案例：季度/节点或年度综合管理考核

项目人均产值作为项目过程兑现发放金额的决定性因素，关注人力资本

加强岗位融合，实现团队价值创造！倡导员工实现“一人多岗”、“一专多能”

实现员工“由数量型向质量型”转变，提高团队的工作效率和创效能力，发挥“按劳

分配，多劳多得”的绩效理念和积极的导向作用，同时有效降低项目管理成本。

根据不同的项目类型和规模，

设定项目人均产值必须达到的

下限，实现“人均产值”指标与

人员配置总量挂钩的调控机制。

工程项目绩效管理—（3）项目部总体绩效奖金池

合同签订目标下达下达比例项目兑现

（0.8%-1.2%)x

责任成本例：0.8%

项目责任成本，与

下具体金额

目标项目规模、类别关联

项目总兑现额

(5%-20%)x=

中标风险化解例：10%

风险化解目标，

合同额目标下具体金额成本控制奖

原则上取高值+

500万以下，30%风险化解奖

500-1000万，25%+

责任上缴例：5%1000-2000万，15%

目标下具体金额2000-5000万，10%超额上缴奖

5000-10000万，5%

1亿以上总经理特别奖

超额累进计算

项目管理是以风险化解为核心能力集中体现

行业案例：项目部总体绩效奖金池A

强化内部成本管控，加强精益管理，深化降本增效

随着市场环境变化，建筑企业自身管理水平不断提升，国家法律法规监管不断完善；“合理低价中标”被越来越多的业主

所接受。低成本运营是建设市场发展到一定阶段的必然结果，是“倒逼”企业提升运营质量，创新运营模式的重要机遇，只有

使企业产品总成本降低到最低水平，处于成本地位的战略经营单位才能够防御竞争对手的进攻，从而在市场竞争中站住脚跟。

◆1、对弹性较大的成本，由原来的“实报实销”制调整为“指标下达”制

示例：某项目自行施工合同为30000万（按项目规模划为大型项目），项目自行部分责任成本为28000万，

临时设施成本按照0.8%计算，临时设施费用应控制在28000万元×0.8%＝224万元。项目做好临建方案策划

管理按照“限额”指标，对临建进行限额、限价设计，寻找新技术或者新工艺代替传统的临建实施工艺，

以达到节省成本的目的。

强化内部成本管控，加强精益管理，深化降本增效

◆2、收紧责任成本调整原则：由原来的“责任界定”原则调整为“以收定支”

原则，激发项目成本控制的动力

以前责任成本调整是以“责任界定”原则作为成本调整的依据，如公司（分公司）

确定的劳、材、机和分包单位报价，依据合同单价据实调整。采用这种方式的弊端

是项目部主动参与劳务、材料、机械和专业分包招标中的热情不高、力度不足，不

重视招标前商务策划工作，不去努力寻找化解项目风险途径。现将责任成本修改为

“以收定支”原则后，则能有效激发项目主动管控成本的动力。

行业案例：项目部总体绩效奖金池B

要摒弃单纯以“上缴论英雄”的观念，要通过项目目标责任管理，通过一个个项目，实现树立品牌、

创造效益（包括社会效益和经济效益）、积累经验、锻炼团队、培养人才和提升管理的综合目标，切实

响应“两高一低”的战略布局，为企业的更高、更大、更强的发展奠定坚实基础。

提高策划创效能力，充分激发管理人员积极性和创造性

在当前市场经济形势下，业主对服务标准、质量、经济性的要求进一步提高，

“讨价还价”的能力也越来越强，低价竞标成为新常态。

这对项目商务策划能力提出了新的要求。增加风险化解扭亏奖，通过鼓励项目

通过技术和商务等手段，以保障质量、安全为前提，实现化解风险，激发项目人员

工作的积极性和创效的能动性。

建筑材料价格大幅上涨，环保限产停产压力增加，给商务工作带来直接或间接影响，无形中增加了项目

成本压力，项目一方面需要积极对接定额站寻找支撑依据，同时也要与业主进行充分沟通，赢得业主的理解

突破合同条款，调整合同收入，来化解外部环境变化以及国家政策调整给项目带来的履约和成本。

行业案例：项目部总体绩效奖金池C

行业案例：项目部总体绩效奖金池D

工程项目过程考核兑现和最终考核兑现

项目过程考核兑现和最终考核兑现均要对经济管理目标考核，

项目过程兑现奖励和最终兑现奖励由三部分组织才组成：

项目兑现总额=成本控制奖+风险化解奖+超额上缴奖。

（1）项目过程考核兑现应在取得有效的过程结算资料后XX（如：15日）

内报送项目过程考核兑现申请，公司商务管理部牵头，财务部和生产管理部

参与，其他部门配合，审计部备案。指标类型具体指标备注

（2）项目最终考核兑现应在项目

①资金

竣工交验完毕，对内、对外结算完毕，②质量

工程款回收达到合同要求，工程档案③工期进度、环境保护

④职业安全健康及文明施工

按规定归档后申请，两个月审结完毕，管理目标责任前提条件

⑤科技工作

公司审计部牵头，其他部门配合。⑥物资管理

（3）项目最终兑现额度⑦资料归档

=项目兑现总额⑧人均年产值

-累计项目过程兑现①成本控制目标

经理管理目标②风险化解目标实际兑现指标

-累计综合管理考核奖③责任上缴目标

工程项目过程考核兑现和最终考核兑现

项目人员总数项目班子成员占比上限其中项目经理项目其他

占比上限人员占比

30人以上50%15%50%

25-30人55%20%45%

15-24人60%25%40%

10-14人65%30%35%

10人以下70%35%30%

项目兑现奖金由项目经理部提出分配方案，经公司人力资源部、纪检审计部审核，由公司人力资源部

造表，报公司主管领导审批，公司总经理核准后发放。发放时财务部根据项目实际收款情况以及公司

技术部提供的工程资料交档情况，按照发放原则发放相关人员奖金。

项目目标责任分解及绩效管理培训大纲

1项目目标的两面三维描述及三大原则层次

2标杆工程四维度目标责任分解及绩效管理

3工程项目的关键岗位目标及绩效激励案例

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3.1基于价值链的工程项目部职能分解，夯实项目部主体责任

项目部按照价值链分解思路分解项目部职能，包括主价值链及支撑管理职能，全面覆盖项目部管理职能。

基础设施工程项目部职能地图

主价值链管理职能

工期物资设备分包质量

资源管理管理管理管理管理

征拆设计项目

项目报批招采

与管理竣工

策划报建与施工管理

协调或移交

管理管理合约

职业管理

管理协调技术商务安全环境

管理健康

管理管理管理管理

管理

财务与资金管理组织与人力资源管理利益相关方与沟通管理综合事务管理项目党群管理

支撑管理职能

基础设施工程项目职能分解

项目部共分解一级职能21个，二级职能149项，三级职能165项，四级职能70项，末端职能312项。

施工管理

项目策划报批报建征拆与资源招采与职业健康项目竣工

设计管理技术管理商务管理工期管理物资管理设备管理分包管理质量管理安全管理环境管理

管理管理协调管理合约管理管理移交管理

技术实施计划项目概算物资计划设备管理分包管理质量管理安全管理环境管理

项目施工启动报批报建计设计计划管理施工准备

征拆与协调资源招采管理管理对接管理实施计划实施计划体系建设实施计划实施计划职业健康

划管理收尾工作计划

计划管理危害因素

临时设施设备进场分包进场

设计定义文件➢项目授权内物识别

项目目标责任书报批报建证分供方资技术标准管理成本管理质量管理危险源识别与环境因素辨项目竣工验

征地拆迁管理源考察、管理资采购管理管理管理

件办理管理实施计划评价识与评价收及移交

引进职业健康

设计技术指标图纸与设计变更临水临电设备退场劳务实名

项目策划管理➢甲方签证管理物资进场日常环境管管理宣教项目资料

➢建设用地管理招采计划管理管理管理制管理质量风险安全技术管理

管线迁改管理理与监督培训整理、归

主规划许可管理识别与防

管理设计质量管理档及移交

➢项目策证办理施工组织设计设备安装分包商考控

价➢采购实施分包签证管理开复工物资退场职业健康

划书安全费用管理节能减排

➢管理管理管理拆卸管理核评价监护

值国有土地设计进度管理

➢交通疏解质量管理项目资产处理

商务风使用证办产值提报与

链管理合同管理物资领用及设备使用分包退场过程控制职业健康

险策划理施工方案管理过程确权计划管理安全教育培训环境教育

设计文件报审盘点管理管理管理培训管理检查

管➢

➢项目整拆迁许可项目总结

➢合同评审质量投诉与整改

理体招采证办理征拆协调物资结算设备检查分包安全管理与后评价

技术复核分包结算管理环境管理

策划费用管理设计提资管理➢管理与维护保与事故

职➢合同谈判处理