2025年职场人才发展顾问

企业人力资源管理师

——总复习指导

考试题型

比重表

口理论知识实操能力

试题构造

理论知识部分：

口20%的题来自本级别专业教材的基础知识部分的内容；

口70%的题来自本级别专业教材的能力规定部分内的容；

□10%是有一定难度、结合HRM发展新趋势、应用发挥的题。

应把握如下的方略原则

□1、复习的侧重点应放在教程自身

□2、6个模块每个都要复习到。

□3、运用人力资源管理知识，结合平常匚作经验的积累和体会。

□4、把握HRM的热点问题，关注书中多种措施的实际应用。

试题类型

□单项选择题：在每题的四个备选答案中，只有一种最符合题意。

□多选题：每题的五个备选答案中，有两个或两个以上符合题意的答案，多选、漏选、错选均

不给分。

试题类型

命题视角和答题规定

□命题视角二：考察对基本概念的理解程度，重要考察的是常识性的概念、定义。

□命题视角二：考察某些相近（并列）的概念，内涵差异不十分明显，其外延也不易区别，轻

易“张冠李戴”的词与句等等。

□命题视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度。

□命题视角四：考察考生对基本技术（流程）合用情境的掌握程度。

命题视角和答题规定

命题视角一：

考察对基本概念的理解程度，重要考察的是常识性的概念、定义。

例如：面试中的“晕轮效应”体现为（）。

（A）所有的考官都向应聘者问类似的问题

（B）考官没有将有关应的者的信息整合起来

（C）考官在面试时想到了应聘者的心理测试分数

（D）考官仅基丁•某方面的特性来判断应聘者的整体素质

参照答案：D

命题视角和答题规定

命题视角二：

考察某些相近（并列）的概念，内涵差异不十分明显，其外延也不易区别，轻易”张冠李

戴，，的词与句等等。

例如：分工很细的作业单位合并，由一人负责一道工序改为几种人共同负责几道工序，这样的

工作设计措施属于（）。

（A）工作丰富化（B）工作满负荷

（C）横向扩大工作（D）纵向扩大工作

参照答案：C

命题视角和答题规定

命题视角三：考察对基本技术（流程）的一般程序的掌握程度。

例如：在逐层淘汰的状况下，成本收益率较高的招聘流程是（）0

（A）履历审核一专业知识测验一心理测试一构造化面试

（B）履历审核一心理测试一专业知识测验一构造化面试

（C）履历审核一专业知识测验一构造化面试一心理测试

（D）履历审核一构造化面试一专业知识测验一心理测试

参照答案：A

命题视角和答题规定

命题视角四：

考察考生对基本技术（流程）合用情境的掌握程度。

例如：与角色饰演法相比，模拟训练法更侧重于（）。

（A）分析问题、处理问题能力的培训

（B）角色行为能力的培训

（C）操作技能的培训

（D）晋升前的人际关系训练

参照答案：C

命题视角和答题规定

□命题视角一：考察对基本概念的掌握程度，尤其是考察对基本概念的外延的理解。

口命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包括于一种命题中的并列附属项。多

见于某些并列的“性质”、“措施”等。

□命题视角三：考察对处理情境性问题的多种措施的掌握和选择能力。

口命题视角四：考察对基本技术（流程）的多项作用的优劣势分析能力。

命题视角和答题去见定

命题视角一:考察彳基本概念的掌握程度，尤其是考察对基本概念的外延的理解。

例如：培训的配套鼓励制度重要包括（）。

（A）岗位任职资格制度（B）业绩考核制度

（C）岗位晋升制度（D）收入分派制度

（E）培训服务制度

参照答案：ABCD

命题视角和答题规定

命题视角二：考察对基本概念的类属关系的掌握程度。包括于一种命题中的并列附属项。多见

于某些并列的“性质”、“措施”等。

例如：在核算企业工资总额中，不应当包括的项目有（）

（A）加班加点津贴

（B）特殊状况下支付的工资

（C）合理化提议和技术改善奖

（D）聘任离、退休人员的各项补助

（E）离、退休人员待遇的各项支出

参照答案：CDE

命题视角和答题规定

命题视角三：考察对处理情境性问题的多种措施的掌握和选择能力。

例如：企业处理人力资源过剩的可用措施有（）。

（A）鼓励员工提前退休

（B）提高企业的技术水平

（C）合并或精简某些臃肿的机构

（D）减少员工的工作时间，随之减少工资水平

（E）制定轮训计划，使员工一直有一部分人在接受培训

参照答案：ACDE

命题视角和答题规定

命题视角四：考察对基本技术（流程）的多项作用的优劣势分析能力。

例如：与其他调查方式相比较，抽样调查具有的优势是（）。

（A）具有较高的科学性

（B）能提高资料的时效性

（C）能节省人力、物力、财力

（D）能推断出比较精确的全面资料

（E）搜集到的资料更完整、更系统

参照答案：ABCD

命题视角和答题规定

□命题视角一：考察对规范性法律、法规条款的识记、理解和判断技能。

□命题视角二：考察对流程、技术措施、技术原则和规则规定的掌握程度和应用技能。

命题视角和答题规定

命题视角一：简答题的命题范围比较广泛，人力资源管理的程序、措施、环节等都可以形成

简答题的问题。简答题带有一定的开放性，展现的情境对于考生的思绪限制不多，除了考察运

用基本概念、有关规律原理分析实际问题、处理问题的能力之外，也可以考察考生的沟通交往

能力。

命题视角和答题规定

例如：甲和乙是你的两个能力很强的下属，由于互不服气，

常常给对方在工作上制造麻烦，对本部门的其他员工导致了

不良的影响。但他们的工作是紧密联络的，任何一种人对完

成部门的年度业绩日的部非常重要。

作为他们的直接上司，你应当怎样处理这件事情？

评分原则：（本题共10分，每项2分，最高分10分）

（1）多方理解两人产生矛盾的原因，对症下药。

（2）是非鲜明，在下属面前不偏袒、不迁就任何一方，保持态度的一致性。

命题视角和答题规定

（3）通过大家在一起的沟通，使他们双方懂得顾全大局对于组织和个人的益处。

（4）明确两个人的工作职责和职权范围，尽量缩小双方也许产生矛盾的地方。

（5）发明必须合作才能完毕任务的情境，奖励双方的合作行为，批评任何一方的不合作行为。

（6）开展利于培养团体精神的培训，如团体建设等。

（7）使他们成为利益的有关者。

（8）发动其他员工建立本部门良好的合作气氛，对不合作行为形成压力。

命题视角和答题规定

命题视角三通会展现某些看似简朴、实际上比较复杂的问题，考察考生对于管理情境中存

在问题的敏感性，考察与否能在大家熟悉、不易发现的问题情境中揭示出问题，并对问题提出

可行的处理措施，这不仅能考察考生的应变能力，还能考察考生处理问题的成熟度。此外，也

能获得考生与否真正掌握了人力资源管理经验和运用多种技术的能力。

命题视角和答题规定

例如：在人力资源管理中，不管是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会波及到

评分的精确性问题。

请简要阐明：怎样才能防止评分误差？

答案要占・

I）选"—适的评价工具。

2）评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑。

3）选择合适的评价人，尽量防止与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价。

4）对评分措施进行讲解，阐明评分的重点在于被评价者的相对位置。

5）要注意防止评分中的误差，如次序效应，光环效应，从众影响等等。

命题视角和答题规定

命题视角三：直接以问题的方式，让答题者回答教材重要知识点。

例如：

1）请列举招聘的重要环节？

2）起草培训制度应包括哪叱内容？

3）在分析劳动争议案例时.应注意哪些要点？

4）详细阐明面试中常见的偏见有哪些，它们会给组织带来哪些不利影响？

命题视角和答题规定

□命题视角：重要检查从事企业人力资源管理活动所应具有的基本计算能力，以及对多种数据

进行处理和分析的水平。所波及的题目都是在平常工作中所必须用到的数量分析措施，相对简

朴。

□［举例］

例I：企业制定薪酬制度时，在工作岗位评价中所进行的简朴计算。

例2：对福利保险缴费的简朴计算能力。

□答题规定：不仅规定考生的计算成果对的，还规定考生写出必要的环节和计算过程，以及所

根据的原理、措施或公式等。

命题视角和答题规定

□命题视角一：图表分析题的问题情境更带有隐蔽性，问题更具有综合性，即考核的问题不仅

波及某方面的管理职能，还也许波及多种管理职能。

□命题视角二：既要考察对于既有问题情境判断的精确性，还要考察与否可以把发现问题的实

质概括清晰。

□命题视角三：考察对于既有人力资源管理的原理、规则与图表展现问题的精确结合的能力,

并考察应用所学理论处理实际问题的能力。

命题视角和答题规定

例如：通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图（如图

3-1所示）。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，论述其优势和局限性是什么？

命题视角和答题规定

答案要点：

（1）企业A：薪酬水平全面明显高于其他同类企业的平均水平，基层员工之间薪酬差距较大，

而高层岗位间差距较小。这也许导致人工成本太高，不利于企业获得竞争优势，较低等级岗位

之间薪酬水平差距大，而中高级岗位之间差距反而较小，不利于激发高层人才的工作积极性。

（2）企业B：基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平高于市场一

般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相似，中高级岗位之间的差距拉不

开，也许会影响对应员工的工作积极性。

（3）企业C：基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平低于市场一

般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相似。基层岗位和中高层岗位之间

的薪酬差距很小。这不利于留住中高级人才，平均主义的色彩比较浓厚。

（4）企业D：薪酬水平全面明显低于同类企业的平均水平，岗位评价等级高的岗位之间的薪酬

差距较大，而等级低的岗位之间差距较小。由于薪酬水平太低，轻易导致人才流失。但从其薪

酬等级及级差来看，有助于鼓励员工尤其是中高级员工的工作积极性。

教材重要知识点串讲阐明：

□紫色内容也许出选择题型（单项选择、多选）

□蓝色内容也许出简答题型

□红色内容也许出分析题、综合题型

□其中★为必须掌握内容

第一章人力资源规划

-组织构造设计（I）

口组织构造设计的基本理论P1（选择）

组织构造与组织机构设计的含义：是组织内部分工林作的基本形式或框架，组织构造是

企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联珞路线等事宜。组织构造设计是指以

组织构造为关键的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的构成部分，也是企业管理的

前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，不过它要在企业组织理论的指导下进行的。

口组织理论的发展：P1

1.古典组织理论：以行政组织理论为根据，强调组织的刚性构造；

2.近代组织理论：以行为科学为理论根据，它着重强调人的原因，从组织行为的角度来研究

组织构造；

3.现代组织理论：从行为科学中分离出来，重要以权变管理理论为根据，它既吸取了此前多

种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。

-组织构造设计（2）

组织理论与组织设计理论的区别与关系：P1

组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分.

口组织理论：广义的大组织理论；组织设计称为狭义的小组织

理论。前者包括组织运行的所有问题，后者重要

研究企业组织构造的设计。

从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。

组织理论的分类：P2静态和动态（静态是关键内容）

-组织构造设计（3）

组织构造设计的程序（5步，注意分析内外环境）：P8部门是承担某种职能的载体，按一

定的原则把它们组合起来就是组织构造。

1.分析组织构造的影响原因，选择最佳的组织构造模式。

（企业环境、企业规模、企业战略U的、信息沟通）

2.根据所选的组织模式，将企、也划分为不一样的、相对独立的部门

3.为各个部门选择合适的部门构造，进行组织机构设置。

4.将各个部门组合起来，形成特定的组织构造。

5.根据环境的变化不停调整组织构造。

不一样组织构造设计的原则：P8・9

□以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵制

□以成果为中心：事业部制、模拟分权制

□以关系为中心：出目前尤其大的企业或项目中

组织构造整合：P13是企业最常用的组织构造变革方式，是一种计划式变革

——人力资源规划（D

企业人力资源规划的内容：P22-23

□广义：包括狭义的内容，尚有人员培训开发计划：员匚薪酬鼓励计划：员工职业生涯规划：

其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）

□狭义：人员配置计划；人员补充计划：人员晋升计划。

企业人力资源规划的环境：（掌握两者差异，易出多选）P24

□外部环境：1、经济环境；2、人口环境；3、科技环境；4、文化法律等社会原因。

□内部环境：1、行业特性；2、发展战略；3、企业文化：4、人力资源管理系统。

—人力资源规划（2）

□人力资源需求预测的三个原理：（P38）1、惯性原理；2、有关性原理：3、相似原理。

□定性预测措施：P401、经验预测法；2.描述法；3、德尔萨法。

□定量预测措施：P41

口转换比率法：规定会计算（P42页）

—人力资源规划（3）

□定员定额法：1、工作定额分析法；2、岗位定员法；3、设备看守定额定员法；4、劳动效率

定员法5、比例定员法。P45

□企业人员供应包括内、外供应，预测类型也分为：P62内部供应预测和外部供应预测

□内部预测供应的措施：P64

■人力资源信息库：又分为技能清单和管理才能清单

■管理人员接替模型

■马尔可夫模型

★制定企业人力资源规划的基本程序（图1・8）P26-27（简答）

1、调查、搜集和整顿波及企业战略决策和经营环境的各项信息。

2、根据企业或部门的实际状况确定其人员规划期限，理解企业既有人力资源状况，为预测「.作

准备精确而翔实的资料。

3、在分析人力资源需求和供应的影响原因的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的多

种科学预测措施对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项详细的调整、供不小

于求或求不小于供的政策措施。

5、人员规划的评价与修正。

★影响人力资源需求预测的一般原因：P32

1、顾客需求的变化（市场需求）；2、生产需求（或企业总产值）；3、劳动力成本趋势（工

资状况）；4、劳动生产率的变化趋势；5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动状况；7、

旷工趋向（或出勤率）；8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化：10、退休年龄的变化：

11、社会安全福利保障。

□顾客、生产、劳动力；（记忆口诀）

□劳产率、培训、员工动；

□旷工、政策、工时变；

口退休、安全和福利。

★人力资源供求关系的三种状况（1）

P69-70

理解体现形式和处理措施，也许出多选

企业人力资源供求关系有三种：（i）企业人力资源供求平衡；（2）企业人力资源供不应

求：（3）人力资源供不小于求。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测成果，制定对应

的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。

□企业人力资源供求平衡：很少存在，虽然总量上到达平衡，也会在层次、构造上发生不平

衡。

★人力资源供求关系的三种状况（2）

口企业人力资源供不应求：要根据详细状况选择不一样方案防止短缺现象，应对措施有：

1、将符合条件且又处在相对富余状态的人调往空缺职位。

2、高技术人员短缺，应确定培训和晋升计划；如企业内部无法满足规定期，应确定外部招

聘计划。

3、如短缺现象不严重，旦本企业的员工乂乐意延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有

关法规，制定延长工时合适增长酬劳的计划——短期应急措施。

★人力资源供求关系的三种状况（3）

4、提高企业资本技术有机构成，提高工人劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘任非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘任小时工等。

6.制定聘任全日制临时用工计划。

最有效措施是科学的鼓励机制、培训提高员工生产'业务技能、改善工艺设计等方式，来调

动员工积极性，提高劳动生产率、减少人力资源需求。

★人力资源供求关系的三种状况：P69-70（理解体现形式和处理措施，也许出多选）（三）

口三、企业人力资源供不小于求：人力资源过剩是我国企业面临的重要问题，是人力资源规划

的难点问题，处理措施有：

□1、永久性解雇某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；

□2、合并、关闭某些臃肿机构；

口3、鼓励提前退休或内退；

□4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力：

□5、减少员工工作时间，随之减少工资水平——处理企业临时性人力资源过剩的有效方式；

口6、多种员工分担此前只需一种或少数人就可以完毕的工作，按工作任务完毕量来计发工资

——定量核薪；

★组织构造模式*（1）

□也许出现图表、综合题

I.直线制：

口长处：

构造简朴，指挥统一；责权关系明确；横向联络少，内部协调；信息沟通迅速，处理问题

及时，管理效率高。

口缺陷：

缺乏专业化分工；对管理者素质规定高：无助于管理者处理重大问题。

2.直线职能制：

□长处：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高

口缺陷：在大型企业横向联络和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大

问题

★组织构造模式*（2）

3.事业部制:

□长处：权力下放：有助f提高企业的适应能力：实现高度专业化：责任和权力明确

口缺陷：轻易导致机构重叠，管理人员膨胀；轻易忽视企业整体利益

4.矩阵制

□长处：将企业的横向联络和纵向联络很好地结合起来，有助于沟通和处理问题；组建以便：

可以很好地处理组织构造相对稳定和管理任务多变之间的矛盾

□缺陷：组织关系比较复杂

★新型组织构造模式：*P4

I.多维立体组织构造：

（1）矩阵制和事业部制相结合

（2）考虑三维原因：产品、地区、职能参谋

（3）按地区将利润中心、成本中心统一起来

2.模拟分权组织构造：

（1）内部模拟独立核算

（2）赋予更大的自主权

（3）内部多种单位、管理特点不一样、生产的持续性很强。注：理解各组织构造的特点和合用

范围，要可以画出组织构造图

★理解“以成果为中心来设计部门构造”。P4-5

“事业部制、模拟分权制”之间的关系：

□事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一种自治单位既能理解自己的任务，又能理解

整个企业的任务：既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一种企业规模很大且产品种

类复杂或者分布区域很广时，采用此模式可以获得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费

用较多。

——模拟分权组织构造

口模拟分权组织构造：模拟分权制是事业部制的一种延续C

是指根据生产经营活动持续性很强的大型联合企业内部各构成的生产技术特点及其对管理

的不一样规定，人为地把企业提成许多“组织单位”，并将其当作是相对独立的生产经营舒门，

赋予它们尽量大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的

盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和枳极性，到达改善

整个企业生产经营管理的目的的组织构造。当一种大型的企业的不一样构成部分在生产、技术、

经营业务方面有紧密联络时，这种构造比较合用，但其明确性不强，实际工作中也不易真正做

到以成果为中心。

★企业组织构造变革的程序（D*P10

（一）组织构造诊断

I、组织构造调查：

A、工作岗位阐明书；B、组织体系图；C、管理业务流程图。

2、组织构造分析

3、组织决策分析：

A、决策影响的时间：B、决策对各职能的影响面：C、决策者所需具有的能力：D、决策的

性质

4、组织关系分析

★企业组织构造变革的程序（2）*P10

（二）实行构造变革

1、企业组织构造变革的征兆：A企业经营业绩下降B组织构造自身病症的显露C员工士气低

落，不满情绪增长，合理化提议减少，员工的矿工率、病假率、离职率增高等。

2、组织构造变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。

3、排除组织构造变革的阻力。

★企业组织构造变革的程序（3）*P13

反对变革的重要原因：（也许简答）

1、改革冲击他们已习惯了的工作措施和已经有的业务知设、技能，使他们失去工作安全感

2、部门领导与员工有因循守旧思想，不理解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革的

顺利进行，应事先采用如下对应措施：

口让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充足认识变革的必要性和变革的责任感。

□大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后

的工作岗位。

口大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

□完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。

★企业组织构造变革的程序（4）*P10

（三）企业组织构造评价

★针对旧组织架构组建新的组织架构的程序

第二章招聘与配置

——员工素质测评（1）

员工素质测评的基本原理：P72-73

1、个体差异原理；2＞工作差异原理；

3、人岗匹配原理;工作规定与员工要质；工作酬劳与员工奉献；人与人；岗与岗图。（2-1人

岗匹配图）

★员工素质测评的类型*P74

1、选拔性测评：强调辨别功能；刚性强；强调客观性；具有灵活性；成果体现为分数或等级

2、开发性测评：以开发员工素质为目的，对测评的成果提出开发提议。

3、论断性测评：测评内容精细或全面广泛；成果不公开；有较强的系统性

4、考核性测评：概括性，是一种总结性的测评；成果规定有较高的信度与效度。

——员工素质测评（2）

□员工素质测评的重要原则：P74-75要掌握五项原则的含义和优缺陷

1＞客观测评与主观测评相结合；2、定性测评与定量测评相结合；3、静态测评与动态测评

相结合：4、素质测评与绩效测评相结合；5、分项测评与综合测评相结合。

——员工素质测评（3）

员工素质测评量化的重要形式：详细内容看书P76（也许选择题）

□•次量化与二次量化；类别量化与模糊量化；次序量化、等距量化与比例量化；当量量化（权

重）

品德测评、知识测评和能力测评的内容和措施P84-86。

1、品德测评：FRC品德测评法：问卷法.投射技术测评法（其特点a.目的具有隐蔽性b.内容的

非构造性与开放性c.反应的自由性）

2、知识测评：依次为：知识、理解、应用、分析、综合、评价。

3、能力测评：一般能力、特殊能力、发明力、学习能力

测评的实行阶段：是关键。P88

引起测评成果误差的原因：P90测评的指标体系和参照原则不够明确；晕轮效应；近因误差；

感情效应；参评人员训练局限性

——员工素质测评（4）

测评成果处理的4种常用分析措施：P91集中趋势分析；离散趋势分析；有关分析；原因分析

★面试的类型：P100

1、根据面试的原则化程度.血试口J分为构造化面试、非构造化面试和半构造化面试.

2、根据面试实行的方式，面试可分为单独面试与小组面试c

3、根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试.

4、根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。

面试的发展趋势：P100-1011、形式丰富多样2、构造化面试成为主流3、提问的弹性化

4、测评的内容不停扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和措施不停发展

★素质测评原则体系的要素（1）P79

口测评与选拔原则体系对测评对象的数量与质量的测评起着“标尺''作用。素质只有通过原则体

系，或者把它投影到测评原则体系中，才能体现它的相对水平与内在价值。它一般由原则P79、

标度P80和标识P81三个要素构成。

1.原则；所谓原则，就是指测评原则休系的内在规定性，常常体现为多种素质规范化行为特性

或表征的描述与规定。

2.标度：所谓标度，即对原则的外在形式划分，常常体现为对素质行为特性或体现的范围、强

度和频率的规定。

3.标识：所谓标识，即对应于不一样标度（范围、强度和频率）的符号表达，一般用字母、中

文或数字来表达，它可以出目前原则体系中，也可以直接阐明原则。

★素质测评原则体系的要素（2）P79

测评原则体系的构成P81

口测评原则体系设计为分为横向构造和纵向构造两个方面。横向构造是指将需要测评的员工素

质的要素进行分解，并列出对应的项目；纵向构造是指将每一项素质用规范化的行为或表征进

行描述与规定，并按层次细分。

1.测评原则体系的横向构造：

□员工的素质，可以概括为构造性要素、行为环境要素和工作绩效要素三个方面。

□2.测评原则体系的纵向构造：P82

（1）测评内容；（2）测评目的；（3）测评指标

□关系：测评内容、测评目的与测评指标是测评原则体系的不一样层次。测评内容是测评所指

向的详细对象与范围，测评目的是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目的的烂细分

解。

——面试（1）

★面试的基本程序：P101

（一）面试的准备阶段

1.制定面试指南；2.准备面试问题；3.评估方式确定；4.培训面试考官。

（二）面试的实行阶段P104

1.关系建立：这个段一般提出的问题是封闭性的

2.导入阶段：这个段一般提出的问题是开放性的

3.关键阶段：这个段一般提出的问题是行为性的

4.确认阶段：这个段一般提出的问题是开放性的

5结束阶段：这个段一般提出的问题是开放性、行为性的

—面试（2）

（三）面试的总结阶段P106

1.综合面试成果；2.面试成果的反馈；3.面试成果的存档

（四）面试的评价阶段

★面试中的常见问题：P107

1.面试目的不明确；2.面式原则不详细；3.面试缺乏系统性；4.面试问题设计不合理；

5.面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录取压力）

——面试（3）

□★面试的实行技巧：P109

□1.充足准备2.灵活提问3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除多种干扰

□7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思索9.注意肢体语言沟通

口★构造化面试问题的类型：P113

□1.背景性问题2.知识性问题3.思维性问题4.经验性问题5.情境性问题6.压力性问题7.

行为性问题

——面试（4）

★行为描述面试的内涵：PH4

1.实质：（1）用过去的行为预测未来的行为（2）识别关键性的工作规定（3）探测行为样本

（多选）

2.假设（1）行为具有连贯性；（2）说与做是两码事

3.要素：（1）情境（situation）（2）目的（target）（3）行动（action）（4）成果（result）（多

选）

★基于选拔性素质模型的构造化面试环节：P115

I.构建选拔性素质模型；2.设计构造化面试提纲；3.制定评分原则及等级评分表；4.培训

构造化面试考官，提高构造化面试的信度和效度；5.构造化面试及评分：6.决策。

——测评

□★评价中心含义：P125被认为是现代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具。简

朴说，就是把受评人置于一系列模拟的工作情景中，由专业的考核人员对其各项能力进行考察

或预测，理解其与否胜任该项工作岗位规定的测量和评估措施，开创此技术先河的是美国电话

电报企业。

口重要作用P126：选拔员工；培训诊断；员工技能发展。

□重要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等

—无领导小组（1）

★无领导小组讨论的概念：P126

□无领导小组讨论（leaderlessgroupdiscussion简称LGD）是评价中心措施的重要构成部分，

是指由一定数量的一组被评人，在规定期间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个组员处在平

等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。一般，被评人通过讨论得到一种全体组员一致承

认的用于问题处理的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观测评价被评人的

领导能力、人际沟通技巧、积极性、口头体现能力、说服力、自信心等能力。一般状况下，无

领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。

—无领导小组（2）

★无领导小组讨论法的类型:P126

1.根据讨论的主题有无情竟性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：

□无情境性讨论一般针对某一种开放性的问题来进行：情境性讨论一般把应聘者放在某个假设

的情境中来进行。

2.根据与否给应聘者分派角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：

□不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不饰演任何角色，可以自由地就所讨论的

问题刊登自己的见解；指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一种固定的角色。

―无领导小组（3）

★无领导小组讨论的题目的类型：P136

口1.开放式问题；2.两魔式问题；3.排序选择型问题；4.资源争夺型题目（重要能考察被评

价者的语言体现能力、分析问题能力、概括与总结能力、发言的积极性和敏捷性及组织协调能

力等）；5.实际操作型题目

★无领导小组讨论的长处P127

（一）长处：

□具有生动的人际互动效应

□能在被评价者之间产生互动

□讨论过程真实，易于客观评价

□被评价者难以掩饰自己的特点

□测评效率高

★无领导小组讨论的缺陷P127

（二）缺陷

□题目的质量影响测评的质量

□对评价者和测评原则的规定较高

□应聘者体现易受同组其他组员影响

□被评价者的行为仍然有伪装的也许性

□★设计招聘方案系列

★设计招聘方案系列

□阐明招聘目的；

□确定人员需求清单；

□确定招聘信息公布的时间和渠道

□确定招聘小组组员；

□描述选聘程序；

□招聘费用预算；

□明确招聘工作进度.

第三章培训与开发

—培训规划（1）

□培训规划作为实现企业人力资源开发的目的，满足员工培训需求的活动实行方案，其制定过

程必须到达如下几点规定：P143

1.系统性2.原则性3.有效性4.普遍性

★教学计划的内容：记住并列项P148

1、教学目的2、课程设置3、教学形式4、教学环节5、时间安排

口教学计划的设计原则：记住各列项P149

1.适应性原则2.针对性原则3.最优化原则4.创新性原则

培训规划（2）

□管理人员的层级：各层次管理人员的含义P171

□【、高层管理人员：是企业的掌舵人。重视理念技能的开发

□2、中层管理人员：是指企业各级职能部门管理人员。重视人文技能、专业技能

□3、基层管理人员：是指在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员。重

视管理能力和管理艺术，思维和观念层次的开发

□培训效果评估的形式：PI78

□非正式与正式评估；建设性评估和总结性评估

□培训效果的定性评估措施：如问卷调查、访谈、观测、座谈、内省、笔试、操作性测验、行

为观测法P193

——培训规划（3）

□★培训规划的重要内容：P144

□1.培训的目的2.培训的目的3.培训对象和内容4.培训的范围5.培训的规模6.培

训的时间7.培训的地点8.培训的费用（直接成本和间接成本，各包括哪些项）9.培训的

措施10.培训的教师11・计划的实行

口★制定培训规划的基本环节：P146

□1、培训需求分析；2、工作岗位阐明；3、工作任务分析4、培训内容排序。

口5、描述培训FI的；6、设计培训内容；7、设计培训措施8、设计评估原则；9、试验验证

培训规划（4）

□★培训课程的要素：P152（简答）

□（-）课程目的（三要素：1、操作目的，最重要的要素。2、条件3、原则）

□（二）课程内容（三）课程教材（四）教学模式（五）教学方略（六）课程评价

□（七）教学组织（八）课程时间（九）课程空间（十）培训教师（十一）学员

★企业员工培训效果评估的四个层级：P184表3—10

□评估层级及评估内容：P184

1、反应评估:受训者对培训的满意程度;

2、学习评估:受训者在知识、技能、态度、行为方式等方面的学习收获；

3、行为评估:受训者在工作过程中态度、行为方式的变化和改善：

4、成果评估:受训者在一定期期内获得的生产经营或技术管理方面的业绩。

培训成果评估的优缺陷

□长处：它的长处显而易见，由于企业及其高层主管在培训上投资的主线目的，就是为了提高

这些指标，假如能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调杳数据，不仅可以打消高层主管投

资于培训的疑虑，并且可以指导培训课程计划，把有限的培训经费用到最能为企业发明经济效

益的课程上来。

口缺陷：首先，需要较长的时间，由于培训成果的转化不是一朝一夕就可以完毕的：另一方面,

有关经验很少，评估技术不完善；第三，必须获得管理层的合作，否则就无法拿到有关的数字;

最终，多因多果，简朴的对比数字意义不大，必须辨别哪些成果与要评估的课程有关系，在多

大程度上有关。

培训效果评估的作用和内容（I）P177

口培训前：

I、作用：（也许多选）

（1）保证培训需求确认的同学性：（2）保证培训计划与实际需求的合理衔接；（3）I办助实现培

训资源的合理配置；（4）保证培训效果测定的科学性

2、评估的内容：

（1）培训需求整体评估；（2）培训对象知识、技能和工作态度评估；（3）培训对象工作成效及

行为评估；（4）培训计划评估

培训效果评估的作用和内容（2）

口培训中：（也许多选）

1、作用：

（1）保证培训活动按计划进行；（2）培训执行状况的反馈和培训计划的调整；（3）找出局限性,

进行改善，发现新需求，为新培训提供根据；（4）过程监测和评估有助于科学解释培训的实际

效果。

2、评估的内容：

（1）培训活动参与状况监测；（2）培训内容监测；

（3）培训进度与中间效果监测评估：（4）培训环境

监测评估：（5）机构和人员监测评估。

培训效果评估的作用和内容（3）P177

□培训效果评估：

I、作用：（1）对效果进行对的合理的判断，以便理解某一项目与否到达原定的目的和规定；（2）

受训人知识技能的提高和行为的变化与培训与否有关第；（3）检查费用效益，合理配置资金;

（4）可以较客观地评价培训者的工作；（5）可认为管理者决策提供所需的信息。

2、评估的内容：

（1）培训目的到达状况评估；

（2）培训效果效益综合评估;

（3）培训工作者的工作绩效评估；

★撰写培训效果评估汇报（1）P201

评估汇报的撰写规定

1、注意接受调查的受训者的代表性，防止因调查样本缺乏代表性而作出不充足的归纳。

2、要尽量实事求是，切忌过度美化和粉饰评估成果

3、必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。

4、必须以一种圆熟的方式沦述培训成果中的消极方面，防止打击有关培训人员的积极性.

5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估汇报。

6、要注意汇报的文字表述与修饰。

一撰写培训效果评估汇报（1）

□撰写培训评估汇报的环节：

1.导言

2.概述评估实行的过程

3.阐明评估成果

4.解释、评论评估成果和提供参照意见

5.附录

6.汇报提纲

★：培训计划的制定

□明确培训目的；

□确定培训对象；

□确定培训内容；

□确定培训时间、地点和方式；

□确定培训师资；

□确定培训考核方式与原则；

□预算培训费用。

第四章绩效考核

——措施与应用（D

□效标的含义：P204指评价员工绩效的指标及原则，为了实现组织目的，对个人或集体的绩效

应当到达的水平规定。

口★绩效考核措施的种类P205：（简答）（易出多选题）（各类效标都具有：经济性、可行性、

精确性、功能性、开发性和有效性）

1.行为导向型的考核措施，包括：主观考核措施，重要有排列法、选择排列法、成对比较法、

强制分派法和构造式论述法；客观考核措施，重要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、

行为观测法和加权选择量表法。

2.成果导向型的绩效考核措施，重要有目的管理法、绩效原则法、短文法、直接指标法、成

绩记录法和劳动定额法。

3.综合型的绩效考核措施，重要有图解式评价量表法、合成考核法、日清日结和评价中心法。

□效标的类别：特性性效标、行为性效标、成果性效标

绩效考核的措施与应用（2）

绩效考核措施的应用：

口强迫选择法：最终考核不反馈个人的是强迫选择法。

□短文法：不用于员工之间的比较，合用范围少。

□构造式论述法：要有被考核人参与。

□成绩记录法：需要外聘专家。

□劳动定额法：用到措施研究和动作研究。

绩效考核指标体系的设计程序：P238

□工作分析f理论验证f进行指标调查，确定指标体系f进行必要的修改和调整。

□绩效考核原则的设计原则：P239

定量精确：先进合理；突出特点；简洁扼要

绩效考核的措施与应用（3）

□考核指标原则的评分措施P241

□单一要素计分措施：自然数法、系数法（又分为函数法和常数法）

□多种要素综合计分法：优朴相加法、系数相乘法、连乘枳法、比例系数法

□★关键绩效指标的内涵及意义：（简答）（P245）

□关键绩效指标简称为KPI。作为一种相对独立的术语，可以将其理解为一种考核的新措施，

或者说是种绩效管理的新模式。是通过对组织内部某流程的输入端输出端的关键参数进行

设置，取样、计算、分析、衡量流程的一种目的或量化管理指标，是把企业战略目的分解成可

运行的远景目的的工具，是企业绩效管理系统的基础。

绩效考核的措施与应用（4）

战略导向的KPI体系的意义：

□鼓励约束和牵引；

□将个人绩效与部门绩效相结合，诠释与传播总体发展战略，成为实行企业战略规划的重要工

具；

□转变老式的以控制为中心的管理理念。

绩效考核的措施与应用（5）

★战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的重要区别：（简答）P245

1.从绩效考核的目的看，前者以战略为中心，后者以控制为中心

2.从考核指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目的进行层层分解，后者一

般是自下而上根据个人以往的绩效与目的产生的。

3.从考核指标的构成上看，前者财务指标和非财务指标相结合，后者财务指标为主，非财务指

标为辅。

4.从指标的来源来看，前者源于组织的战略目的与竞争的需要，后者源于特定的程序。

绩效考核的措施与应用（6）

□选择关键绩效指标的原则：P247整体性、增值性、可测性、可控性、关联性

□提取关键绩效指标的措施一SMART的5个英文字母的含义：P253（详细的、可度量的、可实

现的、现实的、有时限的）

□关键绩效指标重要类型：数量指标、质量指标、成本指标、时限指标

□KPI的原则水平可以分为：先进的、平均的、基本的原则水平

□绩效考核指标体系的设计措施：（简答）（P234）

□1、要素图示法2、问卷调查法3、个案研究法4、面谈法5、经验总结法

□6、头脑风暴法（内容看一下）：

口四个原则：不批评他人的想法；思想开放：强调想法数量；鼓励改善想法

□绩效考核指标体系的设计原则：P234针对性、科学性、明确性原则

绩效考核的影响原因（1）

★绩效考核的对的性、可靠性和有效性，重要受如下多种问题的制约和影响：P221-224

一、分布误差（多选）

（一）宽厚误差

口宽厚误差亦称宽松误差，即评估成果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。

（二）苛严误差

□苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评估成果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格

或勉强合格。

绩效考核的影响原因（2）

（三）集中趋势和中间倾向

□集中趋势和中间倾向亦称居中趋势，即评估成果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被

评为“一般”，使被考核者所有集中于中心水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实

际绩效存在的差异，这往往是评估原则不明确或主管在评估工作中平均心理导致的。

□二、晕轮误差

□晕轮误差亦称晕轮效应、晕圈错误、光环效应。指在考核中，因某一种人格上的特性掩蔽了

其他人格上的特性。

绩效考核的影响原因（3）

三、个人偏见

□个人偏见亦称个人偏差、个人偏误，即基于被考核者个人的特性，如年龄、性别、宗教、种

族、出身、地区等方面的差异，因考核者个人的偏见或者偏好的不一样所带来的评价偏差。

四、优先和近期效应

□所谓优先效应是指考核者根据下属最初的绩效信息,对其考核期内的所有体现作出的总评价,

此前期的部分信息替代全期的信息，从而出现了“以偏概全''的考核偏差。

绩效考核的影响原因（4）

五、自我中心效应

口这种误差体现为考核者按照自己对原则的理解进行评价.或按照自己认为恰当的原则进行评

价，因而偏离了评价原则。

六、后继效应

口后继效应亦称记录效应，即被考核者在上一种考核期内评价成果的记录，对考核者在本考核

期内的评价所产生的作用和影响。

七、评价原则对考核成果的影响

□工作绩效评价原则的科学性、系统性和精确程度，对考核措施即工具运用和考核的成果具有

重要的影响和制约作用。

★提取关键绩效指标的程序和环节：P25L256（选择，简答）

（一）运用客户关系图分析工作产出

（二）提取和设定绩效考核的指标

□在确定了团体或个体的工作产出，并从中汇总整顿出多抑有关的绩效考核指标之后，应当运

用SMART措施提取关键绩效考核指标。（详细理解254页表4-15）

□SMART：Specific,详细的；Measurable.可度量的；A:tainablc»可实现的：Realistic,现实

的；Time-bound,有时限的

（三）根据提取的关键指标设定考核原则

（四）审核关键绩效指标和原则

（五）修改和完善关键绩效指标和原则

★设定KPI时常见的问题与处理措施（详看P257表4—16）

360度考核措施

□360度考核措施的内涵P262

□360度考核措施又称为全视角考核措施，它是指由被考核者的上级、同事、下级和（或）客户以

及被考核者本人担任考核者，从多种角度对被考核者进行360度的全方位评价，再通过反馈程

序，到达变化行为、提高绩效等目的的考核措施。

□360度考核的实行程序：P265

1、评价项目设计：2、培训考核者；3、实行36（）度考核；4、反馈面谈：5、效果评价。

★360度考核措施的长处P263

1.360度考核具有全方位、多角度的特点；

2.360度考核措施考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特性；

3.360度可以协助管理者发现并处理问题，防止被考核者只追求某项工业指标完毕的短期行为,

使其着眼于企业或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平；

4.360度考核采用匿名评价方式，消除考核者的顾虑，使其可以客观地进行评价，保证了评价

成果的有效性：

5.360度考核充足尊重组织组员意见，这有助于组织发明更好的工作气氛，从而激发组织组员

的创新性；

6.360度考核加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织组员的参与性；

7.增进员工个人发展。

★360度考核措施的缺陷P263

（-）缺陷

□360度考核侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评较少。

□360度考核的信息来源渠道广，不过从不一样渠道得来的并非总是一致的。

□360度考核增长了搜集和处理数据的成本

□在实行360度考核的过程中，假如处理不妥，也许会在组织内导致紧张气氛，影响组织组员

的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织组员忠诚度下降等现象。

★实行360度考核措施时，应亲密关注如下几种问题；P267

1、确定并培训企业内部专门从事360度考核的管理人员。

2、实行360度考核措施，应选择最佳的时机，在组织面临士气问题，处在过渡时期，或走下坡

路时，不适宜采用360度考核的措施。

3、上级主管应与每位考核者进行沟通，规定考核者对其意见承担责任，保证考核者的意见真实

可靠。

4、使用客观的记录程序。

5、防止考核过程中出现作弊、合谋等违规行为。

6、精确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价成果的影响。

7、对考核者的个别意见实行保密。

8、不一样的考核目的决定了考核内容的不•样，所应注意的事项也有所不•样。

★针对不一样的绩效问题能提出对策

□确定考察对象：

□辨别岗位职责的重要程度；

□根据重要国位职责确定考核项目；

□根据考核项目提炼关键业绩指标（KPI）；

□确定不一样考核指标的权重；

□确定考核主体。

第五章薪酬管理

薪酬调查的基本概念：H27D

□薪酬调查是指企业采用科学的措施，通过多种途径，采集有关企业各类人员的匚资福利待遇

以及支付状况的信息，并让行必要处理分析的过程。

★薪酬种类：P271

□从调查方式上看，可分为正式薪酬调查和非正式薪酬调直。

□从主持薪酬调杳的主体看，可分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调

查、征询企业的调查，及企业企业自己组织的等多种形式的薪酬调查。

□从调查的组织者来看，正式调杳又可分为商业性薪酬调杳、专业性薪酬调杳、政府薪酬调杳。

□从薪酬调查的详细内容和对象看，分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查

工资水平的影响原因：P320-322

□I.企业外部影响原因：育场原因、生活费用和物价水平、地区的影响、政府的法律、法规

□2.企业内部影响原因：企业自身特性对工资水平的影响、企业决策层的工资态度

-薪酬设计（1）

口宽带式工资构造的内涵：P333

□宽带式工资，又称工资宽带，它是对老式的垂直型工资构造的改善，本质上也是一种工资构

造。

□★宽带式工资构造的设计程序：P335

□1、明确企业的规定2、工资等级的划分3、工资宽带的定价4、员工工资的定位5、员工工

资的调整

——薪酬设计（2）

□工资原则调整分为三类：P337一类是个体工资原则的调整，包括工资等级的调整、工资档次

的调整；另一类是整体工费原则的调整；第三类是结合内部分派改革对工资构造的调整。

□工资调整的项目：P337

1.工资定级性调整；2.物价性调整；3.工龄性调整；4.奖励性调整；5.效益性调整；6.考

核性调整。

——薪酬设计（3）

□员工个体工资原则的调整：P338

1.工资等级调整

2.工资原则档次的调整

（1）“技变”晋档

（2）“学变”晋档

（3）“龄变”晋档

（4）”考核”变档

口制定薪酬计划的措施：P343

口从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。

口从上而下法：虽然可以拴制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，并且确定薪酬总额时主观原因

过多，减少了计划的精确性，不利于调动员工的积极性。

——薪酬设计（4）

制定薪酬计划的措施：P343

□从下而上法：比较实际、灵活，且可行性较高。但不易控制总体的人工成本。

□从上而下法：虽然可以控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，并且确定薪酬总额时主观原因

过多，减少了计划的精确性，不利于调动员工的积极性。

-薪酬设计（5）

□薪酬调查的作用（简答）P271

1.为企业调整员工的薪酬水平提供根据

2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础

3.有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势

4.有助于控制劳动力成本.增强企业竞争力

-薪酬设计（6）

★宽带式工资构造的作用（多选）P334

1.宽带式工资构造支持扁平型组织构造，打破了老式工资构造所维护和强化的那种严格的等级

制，有助于企业提高效率以及发明参与型和学习型的企业文化，同步对于企业保持自身组织构

造的灵活性以及迎接外部竞争均有着积极的意义。

2.宽带式工资构造能引导员工自我提高。

3.宽带式工资构造有助于岗位变动。

4.宽带式工资构造有助于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。

5.宽带式工资构造有助于工作绩效的增进。

★企业工资制度设计的原贝J：（简答）P325-327

（-）公平性原则（分内部公平性和外部公平性。其中企业进行的工资市场调查就是保正工资

的外部公平性的一种重要的工具）

□按照亚当斯的公平埋论，当员工获得了一定的成绩并获得了酬劳后来，他不仅关怀酬劳的绝

对量，并且还关怀酬劳的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获酬劳与否公平合理,

而比较的成果将直接影响到此后工作的积极性。

（二）鼓励性原则

□鼓励性就是差异性，即根据工作的差异确定酬劳的差异，体现工资分派的导向作用及多劳多

得的原则。

★企业工资制度设计的原则（简答）P325-327

（三）竞争性原则

口一家企业的工资水平在市场中应当处在什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要的

人才的可获得性等详细条件而定。

（四）经济性原则

口提高企业的工资原则，当然可以提高其鼓励性，但同步也不可防止地导致人工成本的上升，

因此工资制度还要受经济条件的制约。

（五）合法性原则

口企业的I：资制度必须符合党和国家的政策与法律，如国家对最低I：资原则、［作时间、经济

赔偿金、加班加点付薪的有关规定等。

★薪酬市场调查的程序图P274

薪酬市场调查的程序（3）P274

★、提交薪酬调查分析汇报P289

□薪酬调查分析汇报应当包括薪酬调查的组织实行状况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势

分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的提议。

★设计薪酬调查汇报的注意的事项（1）P289

口应将为实现目的所需要的所有信息设置在其中，然后请有关人员试填写，以发现并处理调查

表中存在的问题。

□填写问卷时间不应超过2小时。设计的太长会引起填写人的反感，反而难以搜集到全面的精

确信息。

□设计表格的详细规定：

□明确调查内容，再设计表格。

口保证表格中的每个调查项目都是必要的。删除掉不必要的，以提高问卷的有效性和实用性。

□请有关人员填写后，并听取反馈意见，理解表格与否设计合格。

口语言原则、问题简朴明确

★设计薪酬调查汇报的注意的事项（2）P289

□有关问题尽量放在一起。

口尽量采用选择判断式提问，尽量减少表中的文字书写量

口保证留有足够的填写空间。

□使用简朴的打印样式以保证易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于记录分析软件处理。

□假如觉得有协助，可注明填表须知。

口充足考虑信息处理的简便性和对的性。假如需要将表格中的调查成果转录到其他文献中去，

就应当按照同样的次序排列提问答案的选项，以便减少抄录时发生的错误。

□假如在多种场所需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写表格。

□假如表格搜集的数据用电脑处理.，则需要非常仔细地设计，保证精确地完毕数据处理

——工作岗位分类（1）

工作岗位分类的内涵P295

□工作岗位分类亦称岗位分类分级或岗位归级，在国家机关行政人事管理中，被称为职位分类。

□岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的措施，根据岗位自身

的性质和特点，对企事业单位中所有岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别

出不一样岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和根据。

□职系和职组是按照岗位工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位责

任大小、技能规定、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗为所进行的纵向分级。

—工作岗位分类（2）

★工作岗位横向分类的原则：（多选）

1.岗位分类的层次宜少不适宜多。（一般单位应控制在二个层次之下，较复杂的大型企业单位

最多也不适宜超过三个层次）

2.直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点来确定；而管理人员岗

位的分类则应以它们详细的职能来划分。

3.大类、小类的数目多少与划分的精细程度有关，企事业单位在分类粗细方面,应以实用为笫

一原则，不适宜将类别划分得过细。

工资构造及其类型P322

1.工资构造

口工资构造是指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一种合理的组合工资构造应当是既

有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分,

如效益工资、业绩工资、奖金等。

2.工资构造类型（选择）

（1）以绩效为导向的工资构造（绩效工资制）

（2）以工作为导向的工资构造（岗位工资制）

（3）以技能为导向的工资构造（技能工资制）

（4）组合工资构造（组合工资制：它的长处是全面考虑了员工对企业的投入。岗位技能工资、

薪点工资制、岗位效益工资等都属于这种工资构造。）

□注：它同前面的「资制度的分类P308所不一样在最终一种，匚资制度分类的最终一种是特殊

群体的工资。

分层式和宽泛式工资等级两者的区别：P330

□前者特点：企业包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列；员工工资水平的提高是伴随个人

岗位级别向上发展而提高。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见

□后者特点：企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是由于个人岗位

级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高，这种等级类型在不成熟的、业务灵

活性强的企业中常见。这体现了一种新的工资方略，让员「明白：借助多种不一样的岗位去发

展自己比岗位升迁更重要，企业是对人而不是对岗位提供工资。本质上也是一种工资构造。

★企业工资设计程序P327—332（1）

一、确定工资方略

□工资构造从性质上可分为三类：P327

I.高弹性类绩效工资与奖金占的比重较大，如以绩效为导向的工资构造。

2.高稳定性基本工资比重相称大，奖金视企业经营状兄按个人基本工资的一定比例发放，

如日本的年功序列工资制度。

3.折中类既有高弹性成分，以鼓励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长

远目的。如以能力为导向的I：资构造、以岗位为导向的I：资构造及组合匚资构造。

二、岗位评价与分类

三、工资市场调杳

四、工资水平确实定

1.将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。

2.根据工资曲线确定工资水平。

★企业工资设计程序P327-332（2）

五、工资构造确实定

1.工资构成项目确实定

2.工资构成项目的比例确定

六、工资等级确实定

1.工资等级类型的选择

（1）分层式工资等级类型

（2）宽泛式即宽带式工生等级类型

2.工资档次的划分

3.浮动工资的设计

（1）确定浮动T资总额

（2）确定个人浮动工资份额

七、企业工资制度的实行与修正

对职系、职组、职门之间的关系进行辨别：P294

口职系是由工作性质和基本特性相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和规定不一

样的岗位所构成的岗位序列。职系的岗位群构成职组，职组的集合构成职门。不一样职门，工

作性质完全不一样。

□区别岗级、岗等的概念：

□岗级：在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资

格条件相似或相近的工作岗位的集合。

□岗等：岗等是将工作性质不一样，但匚作繁简难易程度、责任大小以及所需资格条件等原因

相似相近的岗位纳入统•的岗等，从而使各个职系中从属十小•样岗级的岗位纳入了统一的岗

等维度之中。

口区别：它不是同一职系内不一样岗位之间的等级划分，而是不一样职系之间的相似相似岗位

等级的比较和平衡。

□职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类，岗级和岗等是按照岗位

的责任大小、技能规定、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级。（P295）

制定薪酬计划的程序：P344

□1.通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平（这里的薪酬水平是

指总薪酬水平，包括工资、奖金、福利、长期鼓励等）。

□2.理解企业财力状况，根据企业人力资源方略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，

是90%点处，75%点处，还是50%点处，25%点处v

□3.理解企业人力资源规划。

□4.将前三个环节结合画出一张薪酬计划计算表。

□5.计算薪酬总额/销售收入比值，不不小于或等于同行业或企业往年水平，则计划可行；如不

小于同行业或企业往年水平，可合适减少薪酬水平。

□6.各部门制定薪酬计划上交人力资源部进行汇总