TCL战略与组织规划项目建议书

TCL集团战略和组织规划项目建议书2003年5月声明本项目建议书为某著名企业和TCL的文件。对方书面同意，某著名企业和TCL任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见《协议》。对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业管理咨询顾问联系。某著名企业项目联系人：

高晓春68-130手机： 亢大68-307手机：2025/12/222文件重要说明该项目建议书分析了TCL战略和管理体系咨询项目的背景、需求及某著名企业的初步设想。某著名企业的初步设想，是在对TCL有限的了解基础上提出的。这些初步设想远不是某著名企业的最终结论，我们认为，要提出既有前瞻性，又切合TCL实际的可操作的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。因此，该建议书中的初步判断和设想，是我们在项目开始时的分析起点，我们在进行上述工作的过程中，会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，在这个过程中我们逐渐形成切实可行的管理咨询方案。2025/12/223文件目录一、项目背景及初步分析二、项目整体思路和方法三、项目工作步骤和主要内容四、项目计划安排和运作方式五、某著名企业相关管理咨询案例六、某著名企业管理顾问公司介绍2025/12/224文件项目背景及初步分析2025/12/225文件TCL经过二十年的发展，成为享誉国内外的生产和销售家电、通讯、信息、电工等某著名企业TCL业务领域及主要产品示意家电产品信息产品电工产品白色家电黑色家电某著名企业电话集团电话其它产品PC机网络接入设备开关插座电子节能灯其它产品其他产品通讯产品2025/12/226文件7.51590年代以来，TCL集团连续12年增长50%以上，成为国内增长最快的工业制造企业之一TCL2000-2002年销售收入177.5211300单位：亿元TCL2001-2002年销售利润2025/12/227文件家电业务是TCL集团主要利润来源之一，但某省市场竞争迫使其产品难以有效地突某省市场占有率中国主要家某省市场份额比较单位：万台TCL2000-2002年彩电销售量2025/12/228文件家电业的行业发展趋势和关键成功因素行业发展趋势中国家电工业经过20余年的高速增长，逐步趋于平稳化、合理化2002年，中国彩电业一改颓势，复苏迹象初步显现；技术因素越来越显示出重要地位。家用电器类产品的技术总体发展目标是功能智慧化、系统化。欧、美、日等发达国家的家电厂商正逐步将生产重心转向消费电子领域以及信息领域，而逐步淡出传统的家电业产品由量的提升发展到质的提升；企业由过去的单一品牌发展到多品牌以及副品牌；……关键成功因素自主和强大的研发能力高效的销售服务管理渠道规模化生产的成本优势有价值的品牌优势高性能、高质量的产品优质的售后服务体系……2025/12/229文件2003年家电企业两极分化的局面会愈演愈烈，家电行业仍将延续结构调整的势头在出口方面将迎来快速增长，预计增幅将超过30％“国内竞争国际化，国际竞争国内化”将是未来几年家电行业的发展趋势国内外企业的融合步伐将加快生产过剩导致产业结构继续调整家电品牌阵营中两极分化的趋势将继续延续TCL的家电产品将采取何种战略，保持现状还是争做行业的龙头？2025/12/2210文件1998年TCL入主IT业,TCL电脑作为集团中非重点支持方向,其发展几经起伏单位：人民币万元中国主要IT产品企业销售额对比2000年,ＴＣＬ电脑实现了销量家用ＰＣ全国第三、总量全国第四的好成绩，2001年,在全球IT产业衰退、整体环境恶劣的情况下,TCL电脑全年亏损.2002年，TCL电脑总体销量同比增长达到106%，其中家用PC增长78%、商用PC增长159%。特别是商用PC从以往不足15％到2002年的40％，所占销量比重明显增强，实现了更为合理的销量结构布局2003年3月，TCL并购专业笔记本厂商北京友邦在线，公开宣布进军笔记本电脑DE从某著名企业公司近期对中国电脑商的调研分析发现，TCL信息产业与IT行业的龙头企业存在较大差距2025/12/2211文件电脑业的行业发展趋势和关键成功因素行业发展趋势整个产业将有一段恢复性增长国内电脑需求仍将保持较快增长行业整体利润率将有所降低国内企业间的竞争将以价格为代表更加激烈国外技术含量高的产品将某省市场产生一定影响快、小、人性化等特点仍将是各某省市场追寻的热点……关键成功因素R&D水平和投入营销网络品牌优势高性能、高质量的产品完善便捷的服务体系……2025/12/2212文件从1999年至2002年止，国产某省市场份额从1%左右升至30%左右，TCL的手机业务在这场大战中表现不俗国产品牌国外品牌1999-2002年国产品牌与国外品牌手机销售量比单位：万台2000-2002年TCL与波导手机销售量对比TCL手机波导手机2025/12/2213文件TCL通讯在2000-2001年经营业绩不佳的情况下，手机产品为其在2002年取得丰厚的回报，成为公司的主要利润来源和生命线手机的生产与销售2002年销售收入82.01亿元，毛利率27.96％，销售收入所占比重为95.2％，电池销售2002年销售收入6133万元，毛利率27.43％，销售收入所占比重为0.7％，电话机销售2002年销售收入3.8亿元，毛利率14.40％，销售收入所占比重为2.3％，公司共有三类相关产品，至2003年3月止，各类产品所占比重如下：公司下属或控股的经营实体只有TCL某著名企业大幅盈利，达到12.7亿元，其余的TCL通讯设备（生产电话机）亏损7862元万元，TCL金能电池亏损2402万元。TCL通讯设备公司也出现了一些较好的发展势头，不仅仅亏损数较上年同期下降了近2000万元，有减亏的趋势，而且无绳电话机设备填平补齐已投入使用，这有助于提升电话机业务的盈利能力，可能成为该公司日后的一个新的利润增长点。2025/12/2214文件手机业的行业发展趋势和关键成功因素行业发展趋势国产某省市场占有率将保持较快的上升态势；国外品牌某省市场中仍旧是技术的中坚和先导；国内手机需求量还将保持一定的上升水平，但总产量将超出需求量具有较强的研发能力和科技实力的公司将在竞争中脱颖而出国内品牌的价格战仍将此起彼伏，国外品牌手机仍将依靠自身的技术先导保持某省市场份额关键成功因素科技研发能力品牌优势市场销售渠道成本优势……2025/12/2215文件但随着越来越多的家电企业相继进军手机产业，中某省市场烽烟骤起，某著名企某省市场的未来再度成为各方关注和争夺的焦点1995-1999年战略调整的需要1999-2003年高利润的吸引2003-未来？１９９５年，海尔集团确定冲击世界５００强的目标时，就制定了进入某著名企业通信产业的宏伟战略。ＴＣＬ集团未来１０年发展的定位是：由大型家电、通讯制造商拓展为全线互联网接入设备主流厂商和增值服务商。在多元化经营的需求动力下，从做家电到进军计算机、手机就成了很自然的选择。更大的个人拥有率和产品迅速更新率，决定了某省市场某省市场要大得多。手机本身比彩电、洗衣机、空调等高得多的科技含量，决定了它的利润会比这些家电高一些不少家电企业进军手机产业，也可能是这些企业把生产手机作为从生产模拟家电向生产数字家电过渡的一个桥梁从技术角度看，做家电和做手机在技术上并没有不可逾越的鸿沟某省市场是否会某省市场一样出现恶性竞争的轮回？消费者的理性消费还会给生产和销售厂家带来巨额的利润？残酷的竞争必然会有“弱者”淘汰出局什么将成为竞争者取胜的关键要素，营销、成本还是技术？T某省市场竞争中的核心优势是什么，如何确立和培养这些核心优势能力？2025/12/2216文件随着信息和通讯技术的迅猛发展，TCL所处的家电、通讯和信息三大产业呈现一体化融合的发展趋势技术上的融合导致了产品功能的融合，产品的融合导致了家电厂商、计算机厂商以及通讯产品生产厂商纷纷染指３ｃ等相关新技术领域。目前，这一趋势正成为全球家电产业的发展潮流，全球家电厂商将在此展开新一轮竞争。由于数字技术的飞速发展及广泛应用，消费电子类产品、计算机以及通讯产品出现相互融合的趋势从互不相关的独立业务运作模式……向相互交叉互相融合的统一业务运作模式转变TCL家电TCL电脑TCL手机TCL手机TCL家电TCL电脑以强R&D为中心的转型2025/12/2217文件面对新的行业发展趋势，TCL可以说是优势、劣势明显，机遇与挑战并存家电、通讯和信息三大产业均已形成较大规模，其中家电和通讯业务已具备较强的品牌资源：创造了一个有相当知名度的品牌。团队资源：以总裁为代表的一个高效、务实的现代化管理团队。营销网络：从九十年代初期开始，历经十年形成这样一个某省市场网络……国内更多的企业参与到手机某省市场的竞争中，价格战此起彼伏；国外企业的品牌和技术研发优势一直是国内企业的发展屏障；消费者日渐成熟的理性消费，对企业提出了更高的要求能否在技术和研发上成为领先者是企业发展的关键“入世”进某省市场的机会和相对成本的下降；国内家、手机某省市场的稳步增长；新技术的推陈出新，使得有更多的机会参与竞争或成为龙头企业；今年的发展使得TCL的品牌价值得到了较大的提升

……利润来源单一没有一项业务处于行业领袖地位战线过长？成本与行业领导者比较高？原创技术能力弱？优势劣势机会威胁SWOT分析2025/12/2218文件某著名企业认为，三大行业一体化融合的发展趋势将会造就一个巨某省市场，但同时，三大产业在相当长的时期仍将保持专业化发展，因此，TCL应在继续各产业专业化发展的同时，强化新的一体化产业的发展TCL战略发展方向强化三大业务的一体化发展坚持各项业务的专业化发展综合型一体化?以通讯产品为核心的一体化?以家电产品为核心的一体化?以信息产品为核心的一体化?技术发展迅猛，一体化发展前景不明确，强调三大业务均要抓住新的发展机遇以行业发展最为迅猛和公司实力最强的手机业为核心发展一体化，强调强者更强以行业竞争最为激烈和公司销售规模最大的家电业为核心发展一体化，强调大者更大以核心技术发展最快但公司实力相对较弱的信息产品为核心发展一体化，强调弥补不足。。。。。某著名企业初步判断：2025/12/2219文件为此，TCL需要根据现阶段的企业特点，明确公司的发展目标和发展方向缺乏行业领袖业务TCL发展较好的手机和家电业务均处于行业第二的地位战线较长。。。。利润来源单一2002年约80%的利润来源于手机业务手机行业在我国还是一个新兴行业，处于有限竞争阶段，但发展势头将逐步放缓。作为公司最主要的利润来源，是应该当作“明星”业务对待，不断加大投入？还是当作“现金牛”业务对待，强调高投入产出，利用手机业务丰厚的利润和现金流促进公司的整体发展？是否迫切需要发展出行业领袖业务，还某省市场和企业特点采用跟随战术？是集中力量先将一项业务发展成为行业领袖，还是二者齐头并进？。。。。主要特点初步思考是否需要对低效产业进行大规模整合或放弃部分非核心业务以集中公司资源？2025/12/2220文件根据各某省市场变化和行业发展趋势找寻出具有鲜明TCL特色的实施战略的有效途径通信产品家电产品IT产品示意尚待明确的目标和实施方案TCL集团未来业务组和及战略目标示意图TCL集团必须确定各项业务的发展战略和实施方案，才可以构成整个公司的发展战略TCL集团必须明确每一阶段的核心业务，以及这些核心业务得如何与企业发展的总体战略相一致。此外，非核心业务在每一阶段的比重以及如何处理这些非核心业务，都是TCL集团必须要加以明确的。电工产品2004200520062025/12/2221文件明确为实现发展目标的核心竞争手段和措施核心竞争措施的可能选择创新技术领先型技术应用领先型成本领先型混合型技术发展迅猛的行业特点，通过强化高科技研发发展创新型技术获取持续稳固的竞争优势利用公司卓越的客户需求鉴别能力、组织实施能力、技术整合能力、制造与销售能力，在技术更新换代很快的手机、电脑等产业迅速实现成型先进技术的规模化生产和销售，不断推出适应客户需求的新产品TCL目前集团主要战略选择之一，但只适用于进入高科技产业的初期发展阶段技术应用与成本领先相结合技术创新与成本领先相结合某著名企业初步判断：根据TCL特点，TCL是否应以技术应用领先或技术应用与成本领先相结合为核心竞争措施？2025/12/2222文件解决“到哪里”去竞争，也就是明某省市场和主要业务的问题某省市场分布TCL是否要改变或增强现有产品线?TCL怎样在战略管理上平衡各种不同产品的生产和销售，什么产品将成为核心产品？TCL是否要改变或拓展现某省市场?TCL是否有一个很明确某省市场开拓战略？TCL将从什么地方开始其拓展战略?增强型风险型维持型顾客型新开发现有“到哪里”去竞争？产品和服务新增现有TCL?某著名企业认为：家电和通讯行业的特征必然决定了TCL要时刻保持产品和服务的及时更新与换代，必然决定了TCL必须不断地调某省市场的定位。2025/12/2223文件解决“如何”去竞争，也就是明确竞争的方式、方法、手段以及如何确立和培养核心竞争力的问题补充型外包型自主型拓展型TCL?外部企业合作兼并参股组织机制自我完善科技推动成本领先外部营销策略顾客导向如何竞争?业务发展重点资源的来源TCL是否要依靠自身的力量提高技术水平和研发能力?TCL是否考虑过要与世界行业龙头共同合作?TCL将如何选择业务的发展模式和核心能力？科技的推动力在TCL发展中的作用有多大？某著名企业认为：TCL只有建立起强大的科研体系，并具有自主研发的强大能力，才真正具备争创世界一流家电通讯企业的实力。2025/12/2224文件并根据新的发展战略进行相应的组织管理体系变革和改进，保障公司战略的实施事业部管理模式特点特点优势劣势产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难事业部之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化失去了部门内规模经济决策分权可能失控强调不同产品、服务的环境适应不稳定、高度的变化的环境技术的非例行，强调客户满意不强调组织控制、一体发展清晰的产品业务责任和联系环节实现跨职能的高度协调在产品、服务众多的中、大企业比较合适良好的独立反应组织管理体系变革方向创建一体化研发机构组织跨业务的项目组销售渠道等资源的整合。。。。。2025/12/2225文件某著名企业公司基于以上分析，对TCL集团目前发展阶段作出以下初步判断：战略目标产业发展管理体制生产技术营销网络TCL缺乏一个如何将各种产业有机结合发展的清晰业务模型核心产业竞争力有待提高，TCL的每一个业务都没有成为行业“龙头”地记录……技术研发能力和创新能力有待加强，技术研发能力应当成为TCL发展的核心动力现有管理体系和管理模式将围绕新的战略实施加以改进有较强的营销网络和营销管理体系，在今后的战略发展中应重点研究客户和渠道资源的共享，充分挖掘TCL的营销优势潜力2025/12/2226文件根据TCL集团的业务需求和企业特征，某著名企业公司确定本次战略咨询主要研究以下五个方面问题问题一问题二问题五问题四问题三TCL目前面临的国内外经营环境是什么样的？经营环境是什么样的？TCL的竞争压力来自哪些方面？TCL拥有哪些优劣势？TCL目前业务的经营状况如何？各某省市场中的竞争地位如何？TCL在这些业务方面各自拥有哪些优劣势？这些业务各自未来的发展趋势如何？TCL的战略发展目标体系是什么？为达到战略目标，TCL应该如何整合资源？拥有什么样的业务组合？TCL的核心业务和其他新业务的相互定位、资源分配问题应该如何解决?TCL的主营业务应该如何发展？是否应该向其它地理区域或是业务领域内扩张？如何发展和加强某省市场竞争优势？新的一体化业务如何发展？在新战略方案下，各个子公司和分公司的管理模式如何？总部的职能定位和组织调整如何进行？如何建立高效的组织结构来保证战略的有效实行？2025/12/2227文件我们期望TCL集团通过该咨询项目达到如下目的：短期目的深入了解公司所处的环境和未来发展状况，明确企业发展方向和整体发展战略目标，拟定5-10年的战略规划目标体系制定企业的业务组合战略、核心业务发展战略、核心竞争力战略明确是否应该发展新业务方向和相应的发展战略建立新的公司战略下高效合理的总部组织架构，规范和完善TCL战略决策和控制流程和制度长远目的立某省市场，成某著名企业在竞争日益某省市场环境下保持稳固持续的增长和发展通过项目参与培养管理人才2025/12/2228文件项目整体思路和方法2025/12/2229文件项目的整体思路——某著名企业将为TCL做些什么？我们将从内外部调研分析开始来制定TCL公司的战略定位和战略目标细化体系，协助进行战略实施和培训，进而对于组织和流程进行框架性的优化环境：通过企业分析，了解目前经营状况和企业资源能力，分析企业的核心竞争力外部环境：通某省市场分析确定行业发展趋势、关键成功因素、以及竞争状况环境分析管理诊断战略实施管理优化战略规划明晰公司战略定位、未来发展方向和总体目标。制定集团和事业部层面的业务组合战略、业务发展战略和集团战略目标体系公司战略实施培训和辅导公司总部组管理体系的总体框架性优化战略实施方案总体分解《公司战略规划方案和总体战略目标体系》《公司组织战略保障》《TCL资源和外部环境分析报告》和《管理诊断分析》2025/12/2230文件首先从环境入手，了解和分析TCL集团各项业务经营状况和资源的优劣势某著名企业项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司环境：价值链分析比较分析竞争地位分析TCL集团面临战略问题分析TCL集团目前战略运行效果分析成本构成分析TCL集团核心竞争力分析TCL集团利益相关者分析要素矩阵及柔性分析生命阵分析活力分析经营力分析经营条件分析TCL集团管理分析TCL集团能力分析/潜力分析TCL集团素质分析TCL集团特异能力分析TCL集团资源分析TCL集团资源竞争价值分析……举例2025/12/2231文件并对公司外部环境做全面分析，明确各项某省市场需求、行业发展趋势和竞争状况等关键问题国际环境国内环境宏观环境中观环境微观环境国际经济环境政治法律环境社会文化环境国某省市场环境分析国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命析行业特征评价国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析举例2025/12/2232文件通过对国内外相关企业的研究，进一步总结出家电、通讯行业关键成功要素整合才能发展加入WTO以后，更加要求中国的家电企业要有足够的核心竞争力与跨某著名企业业对抗。由规模扩转入企业价值导向。产品的同质化趋势使国内的家电、通讯企业陷入价格战的恶性竞争。必须重新调整产业结构。整合资源，提高核心竟争力。打造企业的核心竞争力核心竞争力概括为六个要素：品牌资源市场把握营销网络品质控制资本规模技术优势速度---创新管理体系创新---第一步达到科学管某省市场经济接轨；第二步实施知识管理，与知识经济衔接

变革创新、知行合一的理念使TCL一次次合纵连横、整合资源，不断获得成功。有某省市场推广和以速度提升效率。专业化/多元化经营某省市场竞争日益激烈，为了争某省市场份额。众多的大企业纷纷走向多元化发展之路。多元化是一种增长模式多元化强化品牌内涵多元化是整合剩余资源的需要多元化是吸引外资的战略需要

行业成功要素分析2025/12/2233文件从战略层面，简析企业多元化发展成功的几个要素超越于具体业务的公司战略具备筛选功能的业务模式企业核心竞争力公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”

几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩有关。这种现象的出现并不奇怪，做公司的目的无非是做大做强，而做大做强的出路只有两种：要么是专业化，要么是多元化。某著名企业观点：2025/12/2234文件从业务层面全面分析TCL集团主某省市场的变化情况和发展趋势，找出各主营业务关键成功要素TCL集团同行业最优者12345得分高低年销售增长率战略目标达成率市场地位资源优势管理能力信息处理能力物流系统大客户营销营销渠道客户满意度示意2025/12/2235文件继而建立清晰的战略方案，明确TCL集团的发展方向和业务领域，并具体指导各业务的运营方式对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标公司发展战略核心竞争力战略企业发展模式目的与公司总体战略相适应的主业发展战略及多元业务发展战略将公司总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务和产品在某省市场发展的具体财务目标和战略目标内容愿景公司战略业务战略公司战略目标业务发展目标2025/12/2236文件确定TCL集团的发展方向和战略目标，包括阶段发展目标和各项业务发展目标公司愿景目标公司利润目标公司净资产预计公司销售收入目标公司预计总成本开支净资产收益率销售利润率主营业务销售收入测其它业务销售收入预测某省市场某省市场地区1地区2地区3比较调整+-+++提供预测设定目标管理费用研发费用公司总部分公司分公司1分公司2分公司3++++财务费用销售成本++财务目标建立过程示意2025/12/2237文件根据总体战略目标确定TCL集团现有业务哪些保留、哪些剥离，拟定TCL集团业务组合战略当前实施的业务组合计划中的业务组合领先业务改进业务固定业务业务组合增长潜能检测高增长轨迹A胜利者胜利者BC问题业务

DF一般业务

E胜利者舍弃业务G舍弃业务H舍弃业务利润制造业务

强一般弱低一般高企业竞争能力行业吸引力竞争力—吸引力矩阵2025/12/2238文件对具体的业务将根据公司总体战略，明确各自的发展方向，并制定有效的实施方案近期中期远期时间产业通信产品家电产品IT产品电工产品其他强势发展保持现状收缩退出TCL集团对业务的选择应采用有取有舍、择机而进、适时退出的业务战略发展模式，逐步实现从成本领先战略向技术领先战略过渡的发展战略低中高低中高某省市场占有率市场增长率通信产品家电产品IT产品电工产品TCL集团各项业务的发某省市场变化和企业资源情况决定某省市场定位和战略方向示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考2025/12/2239文件对于每个阶段的核心业务，明确TCL集团在战略上将作如何安排，并如何确保核心业务战略得以有效实施近期中期远期价值创造低高通信产品家电产品IT产品新兴产业或投资模式电工产品其他产业TCL集团主营业务拓展示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考2025/12/2240文件公司对如何有效培养和提升公司核心竞争力缺乏有效手段和关键措施，必须对此做出规划，保证企业具有长远发展的潜力中某省市场总规模TCL集团通信产品预测销量目标底线非竞争性能力积累2004年2005年2006年2007年靠什么实现战略目标基于核心知识的核心竞争力基于核心资源的核心竞争力基于核心技术的核心竞争力基于组织系统的核心竞争力核心竞争力格式化知识和信息、技术、管理、价值观独特的资源和能力……企业的专长和能力……优越的组织结构体系和组织沟通体系……表现形式人、以及人所运用知识的对象——操作工具……整个企业/组织，通过决策和资源获取、储存、运用过程表现出来通过企业的研究开发活动生产制造某省市场营销活动反映出来人、组织和机制等……依附载体注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，参考示意2025/12/2241文件某著名企业还将为TCL集团制订3个层面的业务发展模式，为企业的持续发展奠定基础第一层面核心业务第二层面新兴业务第三层面候选业务时间价值迅速扩展现有业务的规模，改进公司组织管理体系，完善人才培养机制利用自身能力进入战略性投资行业，积极培养高行业吸引力业务的运作经验，保留参与权，并在适当的时机切入2025/12/2242文件在管理优化阶段，某著名企业公司将进一步明确TCL集团和所属各项目公司集分权关系，保证集团对关键业务和管理要素的有效控制

分公司理由

品牌与营销公司品牌管理

公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理

产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究

专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源某省市场策略基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广地区分公司可以针某省市场，竞争态势灵活应对新业务开发关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允修正以应对地区性特点产品组合管理关系到企业发展的基本思路应统一管理定价关键成功因素，应统一管理举例2025/12/2243文件根据集团定位，我们将对战略管理型、操作管理型和财务管理型三种管理模式与TCL集团战略进行匹配度分析财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性2025/12/2244文件对于所属公司的管理模式，将根据业务发展和管理能力等多方面因素综合考虑采用何种模式特征举例集权关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制分权短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策网络维护市场推广渠道发展2025/12/2245文件TCL目前采用的事业部制管理模式注重各业务的独立发展，分权决策，与一体化战略资源集中统一调配和管理、注重整体利益的要求不相适应事业部式管理TCL管理需求资源调配横向协调整体利益一体化要求事业部式管理弱强决策分权可能失控产品业务各事业部之间的整合与标准变得困难不强调组织控制、一体化发展TCL事业部管理模式缺乏对一体化发展的关注和强调,与行业发展趋势不相适应各事业部间所需要的是统一管理标准，形成合力TCL要处理好集权和分权的关系，避免授权失控甚至“权力”增生传统意义上的事业部模式不能完全适应TCL的发展要求2025/12/2246文件某著名企业将从一体化战略和国际化管理界面着手，调整和优化TCL管理模式，使之更适应TCL的一体化和国际化管理要求管理环境复杂性管理难度组织规模（大小）市场反应速度（快慢）弱强程度职能式管理界面国际化管理界面事业部管理界面2025/12/2247文件最后，某著名企业将为TCL制定系统化的战略决策和控制流程和制度，保证TCL集某省市场变化及时、灵活地修正战略，规避风险总公司决策层总公司业务规划部、财务计划部战略经营单位环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源具体化计划预算评价预算调整预算核定预算战略实施评价和控制2025/12/2248文件项目工作步骤和主要内容2025/12/2249文件项目工作步骤和主要内容管理诊断集团战略规划组织战略保障步骤一步骤二步骤三环境分析外部环境分析管理诊断集团战略定位集团战略发展方向和目标集团业务组合战略各产业业务发展战略项目启动集团总体管理模式总部组织架构战略管理总体框架优化2025/12/2250文件步骤一管理诊断召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训理念培训项目实施方法培训制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划管理诊断项目启动步骤一环境分析外部环境分析管理诊断2025/12/2251文件步骤一管理诊断现有各业务中产业组合分析和产业结构分析各业务的产品/服务线、收入、成本、利润、年均增长率、净资产收益率、某省市场占有率、资金占用、资金进行全面分析通过价值链分析，全面了解公司业务的增值过程和关键环节战略、决策与计划管理经营运作管理，包括采购、营销、研发(包括先进和专利技术)、生产制造支持管理，包括人力资源管理和信息管理分析要点资源和经营特色或优势资源使用与控制分析管理诊断项目启动步骤一环境分析外部环境分析管理诊断2025/12/2252文件步骤一管理诊断外部因素分析

对TCL所处的外部环境因素（如社会经济，技术及政府因素），了解企业经营环境给TCL创造的机遇或威胁国内某省市场总体状况研究TCL竞争对手研究行业竞争状况分析潜在的进入者分析外资厂商竞争力分析行业成功因素分析行业所需要的资源和能力，前景的预测分析管理诊断项目启动步骤一环境分析外部环境分析管理诊断2025/12/2253文件步骤一管理诊断公司管理现状分析对企业现有资源的综合分析和优劣势比较价值链分析比较研究：纵向和横向现有业务组合分析确认企业的优势、劣势和核心竞争能力企业管理中存在的问题及初步建议行业战略导向和企业定位现行管理模式存在的问题企业营销、人力资源、研发、财务管理做出企业管理诊断方案管理诊断项目启动步骤一环境分析外部环境分析管理诊断2025/12/2254文件步骤二集团战略规划在内外部调研的基础上，和TCL的高层共同确定企业的战略定位评估现行战略与企业愿景、使命的差距根据某著名企业对TCL现有战略目标的审视和评估，制定TCL企业战略定位的指导原则战略的总体方案需要经过和TCL的高层和中层的广泛讨论后形成共识，使TCL认识到战略目标明确的重要性和意义，从而为更加有效的进行战略方案的实施集团战略规划步骤二集团战略发展方向和目标集团业务组合战略各产业业务发展战略集团战略定位2025/12/2255文件步骤二集团战略规划在公司战略愿景、战略定位明晰的前提下，确定企业战略发展方向将公司的战略愿景转化为具体的、挑战性的可度量的、合理的战略目标行业发展前景和发展趋势行业竞争状态行业与其他潜在产业的相关性确定TCL集团战略目标（长、中、短期目标）集团战略规划步骤二集团战略发展方向和目标集团业务组合战略各产业业务发展战略集团战略定位2025/12/2256文件步骤二集团战略规划现有业务产业组合分析现有业务产业结构分析哪些业务要保留，那些业务要剥离应进入哪些新行业和新产品什么是TCL的长期核心业务？是否应该发展其它新兴业务？其它候选业务是什么集团战略规划步骤二集团战略发展方向和目标集团业务组合战略各产业业务发展战略集团战略定位2025/12/2257文件步骤二集团战略规划确定各业务战略定位和发展方向确定技术、营销、人才、及管理等方面的优劣势确定核心竞争措施某省市场定位和拓展模式确定战略发展目标确定实现目标所需要的资源和能力集团战略规划步骤二集团战略发展方向和目标集团业务组合战略各产业业务发展战略集团战略定位2025/12/2258文件组织战略保障步骤三总部组织架构战略管理总体框架优化集团总部管理模式步骤三组织战略保障分析集团现有管理模式是否遵循以集团战略导向为目标的一系列基本原则根据集团定位，对战略管理型、操作管理型、财务管理型三中管理模式与TCL的战略进行匹配度分析协助建立符合TCL发展战略的管理模式2025/12/2259文件组织战略保障步骤三总部组织架构战略管理总体框架优化集团总部管理模式明确总部的职能定位和组织设计管理原则以战略为核心的基本原则，调整和明确机构功能职责和协调机制根据一体化战略要求优化组织架构和业务单位职能；征求各职能部门建议及意见，保证部门设置后的关键职责的有效履行。步骤三组织战略保障2025/12/2260文件组织战略保障步骤三总部组织架构战略管理总体框架优化集团总部管理模式战略管理总体框架优化设计战略实施方案总体分解规范和完善TCL战略决策和控制流程和制度对TCL战略管理提出总体改进建议步骤三组织战略保障2025/12/2261文件项目计划安排和运作方式2025/12/2262文件某著名企业认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性项目成果的可行性成果执行的持续性员工访谈的充分性2025/12/2263文件项目小组人员构成项目董事两名由某著名企业合伙人和总监担任项目经理一名由某著名企业资深高级顾问担任项目成员三名由某著名企业专业顾问担任支持人员按项目要求配置某著名企业TCL集团待定待定待定待定*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在某著名企业2025/12/2264文件项目人员职责总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安排根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间具体制定工作计划领导项目进展日常工作的协调沟通

至少每访谈安排根据需要随时沟通非正式沟通收集数据资料数据分析相关人员访谈提出建议及方案制作相关报告文件访谈安排根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事2025/12/2265文件项目时间安排121110987654321周步骤三步骤二步骤一注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容进行顺序调整项目启动内外部环境分析集团战略定位总部组织架构集团总部管理模式一期汇报终期汇报管理诊断集团战略发展方向和目标集团业务组合战略各产业业务发展战略战略管理总体框架优化二期汇报13142025/12/2266文件某著名企业相关管理咨询案例2025/12/2267文件案例一、某著名企业向中国最大的某著名企业通信集团提供了发展战略咨询服务--该集团为世界《幸福》杂志500强排名第336名、世界行业排名第18名、中国销售收入第4名、利润第2名，某省市公司。--我们的客户处于朝阳产业——通信行业中，盈利能力和发展前景都非常好。但在发展过程中同样也遇到来自管理上的诸多问题：在公司整体战略上，缺乏明确的战略定位。随着国内通信行业垄断格局的打破，以及中国2001年加入世贸组织（WTO），我某省市场的竞争格局将发生重大变化。在这种情况下，战略不清，企业在竞争中将面临被动的地位；战略错误，企业将面临灭顶之灾。--公司从传统的超大型国有企业走出来，面对竞争经验丰富、管理先进的国外运营商，公司如何衡量自身的差距，如何与它们进行竞争，如何提高核心竞争力。--公司需要哪些资源对战略进行支持，才能达到战略实现的目的。2025/12/2268文件某著名企业在第一阶段所做的战略目标体系的工作--某著名企业为客户制定了“争创世界一流通信企业的发展战略--业务与服务领先战略”。--项目组通过对国外多家某著名企业运营商进行全面分析，研究这些企业的战略、管理和技术等环节，找出它们成功的发展模式和管理模式，进一步提炼出对这些企业进行综合比较的体系设立了世界一流通信企业标杆体系。项目组对客户公司从总部到基层进行全面调查、了解和诊断，分析客户目前的竞争优劣势，并将客户与国外企业进行对比，明晰了客户公司存在的薄弱环节。--通过与相关部门密切合作，项目组帮助客户制定了中长期发展战略，并且围绕发展战略提出了完善的目标体系。2025/12/2269文件某著名企业在第二阶段进行了战略规划和细分的工作某著名企业在第一阶段的项目中提出了建设世界一流企业的12项关键指标，集团据此提出了16项实施措施。某著名企业的咨询顾问深入分析了这些措施，制定出了3年的该通信集团的规划细则基于战略目标和指标体系的各项措施，某著名企业咨询顾问把工作进行细化和分解，并且确定每项关键工作和措施的牵头部门、负责部门、支持部门和配合部门等，并涉及到了关键的一些岗位，然后确定每个部门和岗位的关键职责、责任比例和权重、阶段评估方式、关键考核指标和奖励措施，达到有效和高效的运作同时，在战略目标体系细化和分解的过程中，某著名企业对于战略目标体系进行了不同的分类，明确轻重缓急，了解目前现状和资源配置。并且很好的进行了目标体系的总体规划和集团目前资源的有效整合2025/12/2270文件客户对于本次战略项目的评价--某著名企业提出的战略方案已被上报某著名企业总经理的2002年初的工作报告中，为集团统一认识起到了巨大的推动作用，海内外媒体进行了广泛报道。--客户第一次聘请中国本土管理咨询公司作大型管理咨询项目，客户对某著名企业的评价为：由于某著名企业某省市场/政策环境和中国大型国有企业的深入了解，以及同国有企业领导的充分和流畅的交流能力，使得最终结果超过了预期目标。某著名企业的咨询师专业水平高，工作敬业，对中某著名企业业的实际情况熟悉，能够把理论知识和企业的实际相结合，充分发挥主动创新的精神，为企业制定了具有可操作性的战略方案。2025/12/2271文件发展战略的制定制定长期战略目标制定十五发展战略制定十五战略措施明确三年目标体系制定近期战略规划争创世界一流通信企业实施核心能力战略2000年底2001年初------2001年底2002年初------2002年3月---核心竞争力研究寻找核心能力世界一流研究寻找差距提出增强核心竞争力战略六大战略措施确定近期战略重点企业理念2002-04三年目标服务与业务领先三年战略规划2025/12/2272文件争创世界一流通信企业指标体系

——三年目标体系用户总数研发投入比例所有者权益报酬率总资产报酬率净利润MOUARPU客户创新管理财务新业务收入比例每员工服务分钟数客户满意度EBITDA营业收入关键指标普通指标2025/12/2273文件争创“世界一流”的三年分阶段目标区间（到2004年底）250～35024.5～310240～270230每员工服务分钟数（万分钟/月/每员工）管理0.6%～1.0%0.3%～0.7%0.2%～0.5%--研发投入比例10%～15%7.5%～11.0%5.0%～7.0%2.7%新业务收入比例创新175～2250185～22701930～22902310MOU（分钟/月）80～1050970～11401040～12301310ARPU（元/月）1.9～2.21.66～1.811.37～1.421.040用户总数70%～75%65%～70%60%～60%57%(HK)客户满意度客户18.0%～23.5%17.0%～20.5%15.5%～17.5%14.5%ROE11.0%～14.0%10.5%～12.5%9.5%～11.0%9.4%ROA4250～55003800～46003400～38003100净利润17000～2200015400～1870013900～1590013470营业收入7000～90007300～87007500～83007900EBITDA财务目标值区间目标值区间目标值区间三年目标二年目标一年目标2004年底2003年底2002年底2001年底（实际值）指标注：鉴于协议，以上数字仅为示例，不代表实际数字。2025/12/2274文件通过以“服务与业务领先”为重点的核心竞争力战略，争创世界一流“以客户细分为基础，针对目标客户群，提供优良的客户服务和优质的网络服务，突出差异性，保持服务优势，使服务始某省市场领先地位”“提供多样化、个性化的业务，创造高价值的技术先进的产品，保持品牌优势，使业务始某省市场领先地位。”关键性措施：实施品牌整合、推进服务工程及创新服务模式、整合营销服务网络、打造优质通信网络、建立新业务研发体系、创新商业运行模式及价值链保障性措施：建立以客户为导向的业务流程、以流程为基础的组织结构、推进企业信息化建设、实施人才工程、促进技术研发、合理调配资源前瞻性措施：拓某省市场、业务纵向多元化各项措施整体核心竞争力战略两个方面核心竞争力战略与各项措施2025/12/2275文件改进方案安排具体部门负责执行环境分析战略制定人员结构满意工程加强研发新业务国际化集中采购信息化组织调整战略部市场部网络部计费中心人力资源财务部合作部计划部数据部技术部综合部图例主要责任协助责任2025/12/2276文件市场部发展战略部业务纵向多元化发展战略部企业合作部拓某省市场人力资源部、计划部财务部合理调配资源研发中心技术部促进技术研发发展战略部人力资源部实施人才工程集团公司各部门计划部推进企业信息化建设人力资源部、综合部发展战略部以流程为基础的组织构架数据部、计费中心、计划部、网络部市场部建立以客户为导向的业务流程

保障性措施市场部数据部创新商业运行模式及价值链市场部、数据部研发中心建立新业务研发体系技术部、研发中心网络部打造优质通讯网络数据部、发展战略部市场部营销渠道建设数据部、计费中心市场部推进服务工程、创新服务模式数据部、发展战略部市场部实施品牌整合关键性措施配合部门责任部门措施各项措施的责任部门和配合部门某省市场部将推进服务工程与创新服务模式两项措施合并，数据部将创新商业运行模式与拓展行业价值链两项措施合并。前瞻性措施2025/12/2277文件在规划制定过程中，责任部门在各层面上进行多次会议讨论项目组组织召开三次集中会议2025/12/2278文件战略规划实施思路集团公司战略规划省公司战略实施方案及工作计划某省市公司运营某省市公司总结运营效果各省公司汇总实施效果集团公司战略实施效果评估战略调整规划落实规划实施影响结果反馈结果反馈以一年为战略规划、实施与调整集团公司战略管理省公司战略实施某省市公司实施操作2025/12/2279文件客户需要解决的主要问题：战略定位不明确战略措施难制定业务战略缺指导管理架构欠评价战略评价无基准缺乏对行业状况和趋势的系统性研究，无法对自身在行业中的技术、业务进行准确定位某省市后，不明确公司的核心竞争优势究竟是什么所以，无法明确所要采取的发展战略和竞争战略，无法制定核心发展措施和手段对现有管理架构能否有力支撑战略实施意见不统一如何在整体战略指导下解决原有业务的扭亏为盈问题，如何有选择地发展新业务缺乏对战略实施效果进行评价的基准，没有建立系统的标杆体系案例二、某著名企业曾为某海洋石油某省市公司提供战略咨询2025/12/2280文件某著名企业通过深入的行业和企业现状分析，明确了XX公司所面临的特殊的机会和威胁，确定了“四大战略定位”和“六大战略核心措施”

行业技术被三大公司垄断XX公司核心技术的开发创新能力和核心知识的竞争力方面与竞争对手相比差距很大

客户对服务低成本和一体化要求增多XX公司的核心竞争力主要体现在拥有的核心资源方面XX公司的主要特征是服务链条长于竞争对手国际化是该行业与生俱来的特性XX公司只有不到10%的国外收入常规服务的领导者先进适用技术的追随者低成本一体化服务的领先者国际化竞争的参与者扩充作业能力、增加一体化服务、提升技术水平、加强和拓展客户关系、选择性地进某省市场、提高边际利润市场环境分析企业现状分析战略定位战略措施2025/12/2281文件并为各项核心发展措施制定了可操作的规划，例如选择性地进某省市场国际扩忽略距离文化距离管理距离地理距离经济距离语言不同种族不同，没有种族渊源或缺乏社会关系网络宗教信仰不同社会规范不同没有殖民关系没有共同的货币或政治联系政治上充满敌意政府的政策体制缺陷相距遥远不是邻国没有入海口或入河口国土面积交通和通讯不便气候不同以下几方面的成本及质量差异：自然资源财务资源人力资源基础设施信息或知识造成距离的主要因素国际扩印尼尼日利亚印尼+其他东南亚国家尼日利亚某省市场中东地区某省市场对公司决策的影响文化背景相近的某省市场优于其他地区发展中国家的政治偏好和能源开发的开放政策有利于公司的国际开拓距离近的东南亚邻国优于其他地区经济条件更偏好低成本的发展中国家有利于公司的开拓以大型设备业务为主以服务和产品业务为主中东市场根据公司在西非和某省市场的发展状况和经营环境的变化，确定国际化发展第某省市场，对第某省市场增加装备投入，带动其他服务和产品的全面发展XX公司国际化发展的基本策略首先在区某省市场密集发展，形成相对局部优势，避免多点发展，分散有限资源举例目前近期中远期2025/12/2282文件在整体战略和业务战略明确明确的基础上，某著名企业公司在对XX公司的三维矩阵式管理模式进行审视和诊断后，提出“树立面向流程的管理理念，基于流程调整组织结构，分清职责”的解决方案分公司某省市场相关工作的实施主体对地区事务了解、面临某省市场的可快速反应，协调区域内各方便利三维矩阵综合各方优势，形成统一力量三维矩阵管理模式充分发挥三维主体各自的优势，能达到平衡资源集中统一管理、专业化分工某省市场三方面的要求，适合XX公司特点直线型事业部型（产业总公司）矩阵型流程型以功能为导向以产品为导向以客户为导向以价值链为导向组织结构的四个台阶XX公司目前XX公司目标事业部专业化分工实施主体对专业技术的了解，业务资源的充分掌握总部资源集中统一控制的实施主体对全局的控制，战略的了解，公司总体发展的规划2025/12/2283文件某著名企业公司协助XX公司制定的公司发展战略规划得到了客户公司领导的高度认可，在公司总裁的战略部署报告中大量采纳了某著名企业战略规划内容；某著名企业报告已上交母公司以为母公司制定集团战略作参考某著名企业应邀在XX公司全体中高层干部会上对公司战略规划和管理优化方案进行了进一步宣传，协助公司各部门统一认识XX公司已根据战略规划和管理优化的要求着手安排各部门制定经营操作层面具体行动计划某著名企业已就XX公司流程再造和制度建设向客户提供了又一项咨询服务客户对某著名企业项目成果的评价2025/12/2284文件案例三、某著名企业曾为某上海某地产综合开发企业提供发展战略咨询一亿元的资金对于**84平方公里的区域开发而言，即使开发条件成熟也只是杯水车薪**公司的资本一亿元人民币，是母公司对**公司全部的资本投入，**土地资产只承诺但未注入到**公司中**公司聘请了多家国际知名的区域开发专业机构对**开发进行咨询，预计开发需600亿元人民币的投入上海到崇明岛的交通问题一直没有得到解决，从上海到崇明的越江桥隧建设提议已经提出多年，但耗资达120亿人民币的造价使这个项目一直停留在提议阶段上海到崇明的交通问题不解决，**位于崇明岛的最东端，就不具备规模开发的条件。**公司内坐等桥隧通车的氛围非常浓厚上海##集团对**公司实行职能管理，**某著名企业相关部门的批准才能实施。上海##集团希望**公司专注于**的开发，**公司在**之外寻求发展的意向均被集团驳回**公司的对外投资受到集团的严格限制，企业面临坐吃山空的危险。**土地无法为**公司提供资金，**公司急需形成自身的造血机制，使公司有能力等待崇明开发时机的成熟观念问题定位问题产业发展问题**公司战略咨询项目之前面临的主要问题2025/12/2285文件**公司战略咨询项目解决的问题—

明确**公司的战略定位创造理念、文化多产业运作资源聚集整合建立支柱产业产业链前后向延伸，不同产业链间互补寻找资源区内区外、国内国外立体区域发展商土地、资本、政策、品牌、技术规划、设计方案**开发理念，项目开发理念2025/12/2286文件**公司战略咨询项目解决的问题—

战略发展阶段和开发策略从**公司的现实和**开发的需求出发，开发**必然是一个分阶段推进的过程。桥隧通车系统开发完成第一阶段第二阶段第三阶段整合资源规模开发搭建平台积聚资源长期的可持续发展二次开发提升价值时间凝炼**文化树立**品牌汇聚知名品牌提升区域价值系统规划统一理念系统布局着眼未来可持续发展品牌主导团状推进分区开发自成体系整体协调协同开发搭建平台组建联盟汇聚资源共同发展2025/12/2287文件**公司战略咨询项目解决的问题—

产业发展模式**开发规模宏大，必然需要多产业支撑，而产业的发展是要有梯次、有重点的。**公司在初创阶段的产业发展策略应是抓住一个，建设一个，准备一个的阶梯式结构农业房地产、文化产业旅游休闲娱乐形成以文化为引导，以需求管理为核心竞争力的商业、旅游、工业、教育一体化的综合房地产开发产业群。利用**拥有巨量的生态旅游资源，发展旅游、娱乐、休闲产业。以崇明岛、苏北地区甚至全国为供应基地发展农业产业化。重点是价值链后端的农产品加工、商贸和农业服务业。以**开发的相关产业为基础建立核心产业链拓宽增强已有产业链建立新的产业链2025/12/2288文件**公司战略咨询项目解决的问题—

项目报告其他内容分阶段的多种盈利模式分析相关地区影响--泛**开发产业发展选择标准体系企业发展方针企业核心能力构筑**公司文化发展战略战略性人力资源管理**公司房地产发展战略战略性组织管理体系设计区域开发案例分析2025/12/2289文件**公司战略咨询项目的效果—

获得##集团某省市政府的支持获**公司高度评价，达成后续合作意向向##集团领导汇报，促成集团造桥决心某省市政府领导汇报，推动桥隧工程立项公司战略项目得到公司高层高度评价，并决定向集团领导做专项汇报。多个后续合作项目开始运作阐明**开发的重要意义和重大利益关系，建议##集团主动推动越江桥隧建设。之后3天，##集团委托中银香港设计的桥隧建设初步融资方案设计完成阐明**开发及越江桥隧建设某省市未来发展的积极推动作用，表达上海##主动推动桥隧建设的意向，寻求政府支持。之后一星期某省市政府越江桥隧建设项目得到国务院的审批通过立项招标2025/12/2290文件某著名企业管理顾问公司介绍2025/12/2291文件某著名企业管理顾问公司简介某著名企业成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，某著名企业拥有350名全职专业咨询顾问和研究人员。某著名企业管理顾问公司的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。某著名企业管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。4名合伙人拥有证监会认某省市公司独立董事资格。获得亚洲开发银行（AsianDevelopmentBank）正式咨询资格2025/12/2292文件某著名企业在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中某著名企业业家论坛”年会上发言作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)，创始人为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心第一家向可可西里藏羚羊国家级自然保护区捐款的管理咨询公司2025/12/2293文件现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者优秀管理人才的培育者某著名企业管理顾问公司的使命和宗旨帮助中某著名企业业争创一流，建立持续发展核心优势2025/12/2294文件某著名企业管理顾问公司的优势某著名企业管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验某省市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，某著名企业对中某著名企业业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，某著名企业站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。某著名企业管理顾问公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验某省市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、某省市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案2025/12/2295文件某著名企业管理顾问公司的团队

某著名企业管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。海外商学院34%某著名企业22%某著名企业4%其他15%某著名企业11%某著名企业7%对外经贸大学7%2025/12/2296文件某著名企业管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化和业务流程等多个方面2025/12/2297文件某著名企业的经验分布于各行各业2025/12/2298文件某著名企业管理咨询的部分客户清单－北京房某省市公司－中国最大电力开发公司－中国建筑机械集团－北京国家级开发区－福建房某省市公司－中国西部公路某省市公司某省市级电力施工公司－中国生物某省市公司－中国包装某省市公司－中国某省市公司－中国摩某省市公司－中国电某省市公司－中国农业技术公司－中国洗衣机生产商－中国冰箱生产商－中国小家电生产商－中国服装生产公司－中国综合性进出口公司－中国某省市公司－中国葡某省市公司－中国某省市公司－中国最大某著名企业通信集团－中国最大运动用品生产商－海洋石油某省市公司某著名企业－中国某省市公司－某省市公司中国地产子公司－中国通信设备公司－中国乳业集团－中国化肥生产商－中国某省市公司－中国通信某省市公司－中国通信运营公司－中国国家级开发区－中国某省市公司－中国洗涤用品公司－中国中央空调生产商－中国汽车配件公司－中国生物制品公司－中国医药公司－中国光学技术开发公司－中国某省市公司－中国建筑某省市公司－中国最大的期货公司－中国重型汽车公司－中国最大客车公司－中国汽车营销和某省市公司－中国某省市公司－美国主要的通讯设备公司－美国著名的综合性娱乐公司－美国最大的环保科技公司－美国航空某省市公司－美国大型制药公司－美国大型矿山机械公司－美国最大日用品公司－美国主要化妆品公司－美国主要石油公司－英国主要商业协会－德国重型机械设备制造商－韩国最大通讯公司－韩国最大家电公司－韩国最大化工公司－英国某大学2025/12/2299文件某著名企业集团创始人,某著名企业集团企业委员会主席,北京某某著名企业董事长、总裁。作为某著名企业集团的主要创办者之一，自1992年起，成功地为几十家大型跨国公司、国有某省市公司和快速成长民营企业提供管理咨询服务，是中国最早致力于管理咨询的专业从业人员之一。1999年，发起向北大光华管理学院捐资100万，设立“某著名企业管理研究奖励基金”，成为中国第一家也是目前唯一一家向中国的大学商学院捐款设立研究基金的专业管理咨询公司。2000年，主持和组织翻译出版了哈佛商学院《哈佛商业评论精萃丛书》九本图书。2001年，创办了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心。2002年，在深圳证券交市公司独立董事培训班”某省市公司战略管理培训班”特邀授课。2002年，领导了关于某省市公司的两个独立研究。第一个研究“某省市公司高管激励机制十大模式”，包括了截止2001年底某省市公司中所有的高管激励实际操作模式，对某省市公司多年来高管激励实践进行了一次系统的总结。第二个研究“管理咨询和某省市公司业绩相关性研究”，是国内第一份通过客观的大量的数据分析，在中国首次研究了管理咨询和提高中某著名企业业的管理水平提高之间的关系。著有《改造董事会》一书。此书汇集了近年来对公司治理课题的研究成果和实践体会，是管理经验和实践的一次阶段性总结。2001年，被世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)评为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一，是中国目前唯一被授予如此荣誉的中国管理咨询专家。2002年，被美中关系全国委员会组织发起的“美中杰出青年论坛”评为“2001年杰出青年”之一。作为中方被授予该称号的代表之一，是唯一的中国管理咨询专家。2002年，作为归国创业30名优秀海归学子之一，受到党和国家领导人亲切接见，并应邀参加了“中国53庆招待会”。是全国青联委员某省市科技咨询业协会副理事长，欧美同学会商会理事，某著名企业光华管理学院和某著名企业经济管理学院MBA招生面试客座考官。专业领域涉及：公司某省市场营销、法人治理结构等，涉及行业包括通讯、IT、汽车、家电、机械、房地产、FMCG等。创办某著名企业公司前任职于国家对外经济贸。美国哈佛大学商学院EMBA，南京工学院计算机工学士。历2025/12/22100文件某著名企业管理顾问公司高级合伙人。美国芝加哥大学商学院MBA优秀毕业生，美国某著名企业诺伊大学