【《A公司员工招聘中存在的问题及完善对策研究》18000字】

A公司员工招聘中存在的问题及完善对策研究摘要：企业的竞争从原来的资源竞争已经逐步转变为人才的竞争，企业人力资源管理越来越受到社会的重视，员工招聘中，存在着的不足，也逐渐暴露出来。招聘作为企业发展的前提和基础，不仅可以提高企业竞争力，也为企业人力资源发展与经营提供强有力的依据。本论文重点围绕A公司目前人员招聘与管理的落实成效进行剖析和探讨。同时，对于此次研究中涉及到的一些相关理论方面，A公司原有的招聘管理系统已经跟不上企业发展的步伐。因此，通过对A公司的大量人力资源信息的收集运用人力资本理论和人岗匹配理论，了解本企业的发展历程及当前所面临的问题，并且深入探讨了其中的原因，最后提出制定科学的招聘需求分析、采取多种甄选方式、制定全面的录用决策、建立有效的招聘评估机制的建议。本文将A公司的员工招聘工作作为案例，使用员工招聘的有关理论和方法，经过对A公司员工招聘工作现状的解析，去探索和发现其中存在的问题及其原因，提出切实可行的优化方案，从而提高其员工招聘的有效性，而且也能为同类型的企业在进行员工招聘工作时提供参考。关键词：人力资源；A公司；存在问题；对策目录TOC\o"1-3"\h\u13651引言 184491.1研究背景 1311131.2研究意义 154991.2.1理论层面 162591.2.2实践意义 1299031.3研究内容及方法 2130241.3.1研究内容 2139361.3.2研究方法 233021.4国内外研究现状 2222131.4.1国外研究现状 2325921.4.2国内研究现状 3269842相关概念与基础理论 4239112.1相关概念 446792.1.1员工招聘 425592.1.2招聘管理 4176632.2基础理论 5158592.2.1人岗匹配理论 5255812.2.2人力资本理论 5213613A公司员工招聘现状 5257863.1企业简介 5176133.2企业人力资源现状 637073.3A公司员工招聘管理现状 7170683.3.1员工招募管理 7178173.3.2员工选拔管理 894143.3.3员工录用管理 9153803.3.4员工评估管理 9208903.4员工招聘调查分析 9207153.4.1调查对象 9237403.4.2调查设计 9326823.4.3调查实施 10227023.4.4调查结果分析 1024064A公司员工招聘存在的问题 11974.1招聘需求分析单一 1127454.2招聘选拔方式存在一定的局限性 12158184.3招聘录用决策不全面 1237034.4招聘效果评估机制缺失 13323175A公司员工招聘问题产生的原因分析 14274455.1人力资源管理观念落后 1426575.2招聘资源规划不科学 14270955.3招聘工作队伍建设不足 1517835.4招聘工作内部沟通不畅 15260496提升A公司员工招聘的优化对策 16114816.1制定科学的招聘需求分析 16233916.2采取多种甄选方式 16311846.3制定全面的录用决策 17164176.4建立有效的招聘评估机制 1726931结论 195917参考文献 201引言1.1研究背景21世纪已经进入知识经济时代，以知识经济和世界经济一体化为背景，知识载体与经济主体——人力资源，已经成为第一资源。不论是在经济池塘里，还是在大海里，企业间的竞争，归根到底是人才竞争，人才始终是一个企业成长的核心竞争力。而招聘作为企业人力资源投入的首要渠道，其成败，直接关系着企业是否能“岗得其人”。因此，作为企业进行人力资源管理之源，招聘就是塑造企业人力资本优势的过程，能够为企业业务流程的重组升级提供支持，打造卓越业绩，具体表现为“人招对了，业绩表现就对了”。因此，招聘工作应该成为企业应该着重考虑的问题，而且招聘本身并不只是“选对人”的问题，而是对企业战略业务布局进行迅速、高效地人力资源支持，并和业务发展的节奏保持一致。企业在其发展过程中，所处的阶段各不相同，有些已经度过了积累期，步入了快速发展期，在这一阶段，企业本身就充满了发展的迫切要求，常常不进则退，如果失去了时机，则功亏一篑。这时，就要行驶在加速快车道上，招聘要事先给企业提供加快发展的人才支撑，至此，招聘效能便成为了企业跨越发展最为关键的要素。在企业的实际经营和管理过程中，因其发展阶段、行业特征、人才市场的变革、经济环境的改变以及其他方面的原因，都可能造成人才招聘工作存在一些问题，无法及时把适合的人送到用人部门，可见连招聘环节都没做好“用人”准备，因而使得整个人力资源工作大大地降低，难免会成为众矢之的。员工招聘管理不但是企业人力资源工作内容中最核心的部分，也是企业人力资源管理中至关重要的环节。只有招到合适的人才，才能促进企业的发展。本文希望探寻A公司在人力资源管理招聘管理方面出现的一些问题，对问题产生的原因进行了分析以及提出了优化方案和执行情况，持续改进人才招聘管理体系，不仅能帮助企业克服吸纳和保持人才的难题，更有利于提高企业的市场竞争力，为后续发展和壮大打下了最为扎实的根基。1.2研究意义1.2.1理论层面本论文选取了A公司作为研究的典型案例，并对企业的招聘管理落实成效及潜在问题进行剖析，运用人岗匹配理论和人力资本理论剖析科学招聘之于企业长远发展的影响。通过此次研究，为以后其他企业深化这方面理论和实践研究，提供了一些帮助。1.2.2实践意义本文从A公司招聘的实践出发，从员工招募管理、员工甄选管理、员工录用管理、员工招聘评估等四方面探讨了当前该公司招聘管理中呈现出的不足并深挖问题根源，立足企业战略发展实际拟定了科学化的需求分析，采取多种甄选分析，制定全面录用决策，建立有效的评估机制等对策解决。从该公司实际情况入手，对存在问题进行了剖析，并提出了具体的解决对策。本次研究的核心在于引导A公司理性的看待招聘管理中的一些潜在不足，找准未来的发展定位，创新招聘模式，以此来实现资源的合理利用及人才质量的提升，进而带动企业整体绩效及核心竞争力的同步上升。也为其他类似企业深化这方面的创新性研究提供了一定借鉴。1.3研究内容及方法1.3.1研究内容本文简述了A公司员工当前招聘管理的落实成效及此次研究的重要性，阅读国内外相关文献，搜集并整理出本研究的相关内容及材料，然后为本研究的方向进行一个初步的了解。本文以A公司为研究典型来深化招聘管理方面的研究，剖析问题并查找根源。针对需求分析单一进行分析提出对应的对策A公司的人力资源管理部门作出相关的调整，根据招聘需求精细化招聘甄选渠道用更少的人力物力选取最优人才。在选取候选员工后进行三位一体的评估人事部门、隶属部门、上级主管部门进行综合面试综合评估。1.3.2研究方法第一，文献资料法。阅读国内外相关文献，搜集整理出与本研究相关的部分，从其中抽取出A公司招聘管理相关信息，分类总结，进一步明确本研究的方法或途径。通过搜集网络信息，阅读了大量书籍与文献，取得了国内外有关研究成果与岗位配置优化策略，为本文的编写提供了理论依据。第二，案例分析法。本次研究选择了较具代表性的A公司为目标对象，在进行理论阐述的同时探讨了该公司现在的员工招聘管理现状，深挖问题根源并分析成因，立足企业战略发展实际提出了优化策略，以保障此次的研究结果更具实效性和针对性。第三，问卷调查法。针对A公司春季招聘高峰期样本的采集，设计2套问卷，一套针对来面试的应聘者，一套面对公司的在职员工，针对目前公司存在的招聘流程安排、渠道安排、有效性安排等数据采集及分析，再对应问题去做改善，优化招聘流程和细节。1.4国内外研究现状1.4.1国外研究现状国外对招聘管理进行了大量研究，其研究方向多集中在招聘管理现状，并将其作为着力点，从人力资本入手进行具体研究。经过长期的研究后，国外一部分研究学者提出，人才在经济发展中的作用，不仅表现在劳动力的数量上，也表现为企业知识与能力，以及很多有关人力资本的理论层面。Moore（2020）在对员工招聘、满意度及敬业的研究中，指出员工招聘应该根据岗位需求进行招聘，通过不同的渠道寻找适合的员工，让员工可以胜任该岗位。EdwardWilliam（22020）通过对员工招聘筛选进行探究，提出人才在现代企业发展中扮演着越来越重要的角色，人力资源是一个企业最重要的资源，对人才进行良好的培养和利用会不断提升一个企业的软实力和竞争力。Prabhu等人（2020）指出，甄选是对特定工作的候选人进行评估和面试的过程，并为合适的职位选择合适的人。甄选是为工作岗位雇用到能够成功完成工作的合适人员的过程。Anwar&Abdullah（2021）表示，外部招聘是指从企业外部吸引有能力的竞争者来竞争工作职位。外部招聘在某些情况下是有益的，比如带来新的候选人，为公司带来新的技能和新的想法，但在某些情况下，它的缺点是新员工经验不足，新员工需要花太多的时间来适应工作规则以及熟悉工作内容。McWhirter（2021）在对新冠疫情防控医院基层员工承担职责的研究中，指出在面对感染风险时，基层员工需要面临更大的风险，不得不承担这些风险。这也是基层员工在一线工作中面临的风险。1.4.2国内研究现状当前，我国经济增长国际领先，经济实力显著增强，各类企业取得了长足的发展。特别是近些年来，国内企业的管理者对于员工招聘的关注度越来越高。因此，目前对员工招聘的研究也更加重视，开展了很多针对性研究，取得了新成效。覃大嘉（2020）在基层技能员工感知的职业可持续性对其创新行为的作用机制研究中，指出基层员工在制造业企业中往往有一定的技能，其发展的可持续性是其职业中的创新行为。陈义媛（2020）在劳动力密集型产业转移及内迁工厂的嵌入性劳动管理研究中，指出劳动力密集型的企业需要有一定的劳动力市场作为基础，特别是基层员工的招聘的规模及数量，是否满足生产企业的需求。刘毓芸（2020）在重点产业政策与人才需求的研究中，指出重点产业政策的人才需求是通过员工招聘实现，是否满足重点产业发展的基层员工招聘是关键。郭春镇（2021）在制造业灵活用工“返费”问题中的博弈及其治理研究中，指出制造业企业招聘员工过程中会通过中介人员进行招聘，其中出现“返费”的问题，实际上增加了企业的招聘成本及减少对员工的成本，甚至出现中介与基层员工合作骗取制造业企业“返费”的现象。许敏（2021）提出，企业要实现高效招聘，应坚持长远规划、人岗匹配、效率优先等基本原则，做好细化岗位说明、选择合理的招聘渠道、优化招聘流程、完善内部管理等工作。因此，实现有效招聘的前提是要将招聘管理涉及的各个环节进行不断的优化和调整，充分整合企业内外部资源，保障企业招聘有效性的实施。总之，国外以招聘管理为研究对象所展开的相关研究较为深入，并在不断的摸索中逐渐总结出一套相对完善的招聘理论。国内倾向于学习和借鉴其他国家的理论与优秀做法，立足国家战略发展实际来进行实践论证，查找自身不足的同时构建了一套相对系统完善的理论框架。本文针对招聘管理的研究主要是学习和借鉴前人的优秀做法，以A公司为典型来深化招聘管理方面的理论与实证研究，剖析问题根源并拟定优化方案，切实为企业的长久稳定发展奠定根基。2相关概念与基础理论2.1相关概念2.1.1员工招聘赵曙明（2017）在《人力资源管理研究》中提出，所谓招聘，就是企业用科学的手段进行招聘，吸引并挑选满足岗位要求的人，填补机构空缺职位。其中，人才的招聘属于人力资源规划与设计的范畴，而选拔则是人才录用、培养及使用等一系列工作的总称。招聘环节以企业自身需要拟定招聘计划，内容涉及岗位性质、内容、人数及薪金福利等，吸引符合要求的人才来进行应聘，旨在甄别合适的企业职工，而甄选则主要指人选的选择，按一定程序进行，在合适的技术与考核方法辅助下，以时间、成本为约束条件，实现人与岗位的匹配。2.1.2招聘管理招聘管理为企业获得战略可持续发展提供保障的一个重要环节，它是企业基于业务拓展及人岗匹配需要，借助一定的手段或方法来进行专业人才的甄选，以确保后期所需人才的持续供应。哈罗德·孔茨的《管理学》中提出，孔茨和奥唐奈在总结以往研究成果的基础上，明确将管理职能划分为几大模块，即计划、组织、人事、指挥及控制，指出招聘管理的有效落实必须立足这五个方面来展开。孔茨以此为根基深化相关理论的研究，进而创建了管理过程学派。他认为招聘管理的核心在于壮大人才队伍，为企业的长远发展奠定人力根基。基于此，招聘管理的科学与合理与否，直接关系着企业后期运营能否顺利进行。招聘过程中可能发生的问题主要涵括以下四种：第一，当企业人才总数不能维持企业的正常经营时，则对于人才的需求量势必会增加；第二，因各种因素导致人岗匹配不均；第三，企业现有的人力资源无法实现与业务拓展的同步；第四，进行新领域的开发。2.2基础理论2.2.1人岗匹配理论由约翰·霍兰得1971年出版的《职业兴趣测验》针对每个人的职业生涯规划人们通常所说的人岗匹配不仅指某人选择了某个岗位，而且还指某人与其所在岗位相契合。个体生长环境和受教育程度存在差异，适合的岗位也各有差异，立足员工性格特点及能力进行科学分配是发挥其潜在价值的必要手段。于企业自身而言，集体与个人的利益是紧密相关的，企业是员工展现自我价值的重要平台，人岗匹配是否科学合理直接影响到员工价值的实现及企业运营效率的提升，进而打造员工与企业互利共赢的大好发展前途。A公司招聘存在的招聘需求分析单一的问题主要表现为职位要求不明确，岗位画像不清晰在解决公司问题时可参照人岗匹配理论。2.2.2人力资本理论美国经济学家舒尔茨、贝克尔等人的研究都曾提及人力资本理论，并对其概念进行定义，为人类后续研究的顺利开展打开了一扇新的大门。1906年，费雪在其学术论文《资本性质与收入》中着重围绕人力资本的相关理论进行了深入剖析，认为该理论是经济分析的一部分。其他具有代表性的人物主要有贝克尔、明赛尔、丹尼森等，立足于多个维度来对人力资本进行了深入探讨。在对这些文献或资料进行梳理的过程中发现，学者们针对人力资源规划方面的研究可概述为：第一，立足于企业战略发展的层面及人岗匹配需求，从多个层面来剖析可能影响人力资源规划的因素及作用程度，并提出有效的优化策略；第二，结合企业发展实际，有效应对各种突发情形的变化并提出相对措施，分析不同环境下，个体单方面的行为作用于企业发展的影响程度；第三，主要是针对与企业日常经营有关的各类人力管理活动，内容涉及招聘、选拔、录用及考核等，并基于管理需要拟定规范化的制度规章；第四，为了确保企业战略计划有效实施和战略目标尽早实现，综合考虑内部人力结构及未来发展方向，通过进行人力评估来实施的一系列人员招聘行为。3A公司员工招聘现状3.1企业简介光源世家（MasterLightSource）简称A公司，是一家在享誉全球的LED照明专业高端品牌。公司于1997年正式成立并投入试运营，主营业务是发光二极管的研发与制造；人员构成主要由五个部门，共计1500多人，大部分为年轻员工。在学历方面一千人为专科生，三百人为本科生，一百人为博士和研究生。技术类人才偏多。近些年公司经营状况良好，在2017年至2021年公司的营业额呈稳步上升趋势，公司的销售额，总利润，在灯管市场已经位居第一位。A公司奉行绿色可持续发展理念，对新研发的产品都加以绿色节能的功能，A公司的经营理念是希望公司保持节能绿色的初心不断前行。图3-1A公司近5年营业额（亿元）3.2企业人力资源现状截至目前，A公司在招聘计划中仍缺乏长远规划。在确定每个部门的人员过剩或短缺时，总是根据该部门的工作量来确定。公司人力资源部并不实际参与，而是盲目负责接收劳动指标和招聘任务。在确定公司是否缺乏人力资源时，仅根据当前情况进行确定，没有人力资源的长期规划意识。A公司人力资源部的员工对人力资源战略没有兴趣，因此企业所制订的人力资源战略也很简陋。企业管理者对评估人力资源计划及长期计划发展受到的重视程度不够，因此评估人力资源计划在实际运用中的作用成效不显。公司的内部结构主要为产品研发中心、市场部、行政部、质检部、财务部5个部门，经过几十年的发展，人员规模已达1500多人，见下图。图3-2组织架构图在这些有一定职级的员工中，初、中、高级职称的员工人数分别为667、577及90人。根据员工的年龄分布看，20-30岁、31-40岁、41-50岁、51-60岁员工在总人数中的占比分别为59%、22%、15%及4%。A公司员工的学历差距大，拥有博士24人；硕士124人；本科学历364人；大专学历1088人。按照岗位性质不同，A公司可以划分为技术类、销售类、职能类和干部类。而在这之中，技术类占总数的70%；销售类占总数的11%；职能类占总数的12%；管理干部在总数中所占比例较低，为7%，可见A公司技术类人才较多，公司对年轻员工寄予厚望。3.3A公司员工招聘管理现状3.3.1员工招募管理A公司的现行员工招聘管理体系主要包括两个模块儿：计划的制定及落实。首先，计划的制定，立足于公司发展实际确定有无招聘必要，立足岗位性质及人员匹配需要划定具体名额，结合企业经济实力和业务拓展需要选择科学合理的招聘渠道，根据招聘方向拟定一套系统完善的招聘计划；其次，计划的落实，其主要是指在第一阶段工作结束后进行一系列招聘行为，借助一定的方式或手段来对专业型人才进行筛选、考察并录用的过程。对于任何一家企业而言，招聘工作开展的前提是进行需求审批，领导经分析认为确有招聘必要的交由有关部门根据企业发展切实开展计划制定，使用内部招聘和外部招聘工作同步进行的形式，来进行专业人才的筛选、考察，根据员工在日常工作中的表现来进行人岗匹配，具体见图3：图3-3A公司员工招聘流程表3-1A公司日招聘数据汇总渠道数据沟通人数/日到面人数/日入职率/日留存率/日网络招聘300+40+20%45%猎头渠道10+6+60%70%人才市场30+30+10%30%3.3.2员工选拔管理在A公司，员工的选拔工作是由相关部门根据招聘需要进行初步信息筛选，之后通过与应聘人员进行面对面沟通来了解其薪资期望以及对候选人员进行背景调查，之后交由特定的岗位负责人进行专业内容的考核，结合双方的综合意见来对其匹配程度进行评估。一般面试组的成员是从招聘专员、部门经理及技术人员中随机抽选。基于当前公司尚未拟定一套系统的培训计划，所以很多面试都缺乏针对性，招聘模式过于单一，过分重视对员工专业技能及资历的考核，忽视了应聘者的文化素质、人格特质、团队精神等等重要资质，这就会造成错位的招聘和不适合的员工任用的结果。A公司的人力资源团队缺乏专业性对人才挑选缺乏积极性，在选拔人才时候进行的考核缺乏专业性选拔到的人才有些并不是公司真正需要的。这在无形中浪费了公司的资源并没有达到预期效果，在面试过程中A公司的人力资源管理部门依旧采取的是三年前的面试流程和形式并没有随着时代进步而改变，导致很多合适的人才未能被发现。3.3.3员工录用管理在员工录用方面，人员录用是对通过所选人员予以招聘和安置。关键在于录用决策的好坏。要坚持少而精的原则不能为了达到招聘计划而降低条件录用员工。A公司在录用员工时以事业需要、职位空缺点作为切入点，依据职位任职者资质要求进行选聘利用人岗匹配理论，实现一人一岗完美契合。把事业放在首位，实现大贤大用、小贤小用、任人唯贤。在试用期间A公司对试用期人员定期进行考核，以此来对其综合能力及岗位匹配度进行综合评价，同时也是对试用期员工的生活进行关爱，在法律上保证员工享有应有的权利，根据考核情况进行正式录用，签订合同给予相对应薪酬进行培训上岗。人员录用的方式一般有三种第一种多重淘汰式，第二种补偿式，第三种结合式。一般A公司采用第三种因为结合方式比较全面可以减少做出录用决策的人员，也要注意不能求全责备，不能为了公司录用计划去录用不符合标准的人才。录用的流程也分为四部分录用准备、录用甄选、录用实施、录用评估。在录用之前应该进行充足的准备对通过选拔的进行严谨的甄选。最后再对录用的员工进行综合评估并对此次录用做出总结为下次录用提供经验教训，才会使A公司的人力资源管理做的更好。3.3.4员工评估管理为了对招聘方案的可行性及人才质量进行验证，公司拟定了一套针对性、科学性的评估制度。通过设立专项评估小组，从各个部门的负责人中抽选代表组成临时团队，评估方向主要立足于时间、投入成本、入职比例等层面，由招聘管理专员负责对此次考核结果进行整理和分类，以报表的形式进行报送，以便于各部门负责人对此次招聘的人才质量有一个科学的评估，进而对月度、年度招聘工作的落实成效有一个大致的了解。当前A公司针对招聘管理的评估缺乏应有的重视，评估流程不够规范具体，对于报表的呈送也大多是集中在招聘数据上，评估结果与实际存在偏差。A公司的员工评估做的不够精细，好的绩效评估可以弥补录用决策的失误，对新员工入职后的表现进行综合评估是否具有上进心，价值观理念是否符合公司发展理念，是否具备自我管理，自我学习的技能。能否胜任所在岗位实现人岗匹配。3.4员工招聘调查分析3.4.1调查对象为了更客观、真实地掌握A公司员工招聘的工作情况，笔者对A公司在岗职工、求职者和管理者分别采用问卷调查和访谈的办法进行了调查研究，为探究A公司在员工招聘工作中存在的问题和原因提供了可靠的第一手材料。3.4.2调查设计笔者在设计A公司员工招聘调查问卷时，将现有关于员工招聘的研究成果与A公司的实际情况相结合，依据员工招聘程序设计此问卷。问卷中的问题采取封闭式与开放式问题相结合，内容也较为全面，包括：被调查者的个人基本信息、对A公司员工招聘工作的感受与建议等。3.4.3调查实施本次准备采用问卷调查法和访谈法两种办法，针对公司老板以及5名高管进行访谈，以及对50名员工和100名应聘者采取问卷调查的方式进行调查，最终采用统计法分析招聘过程中出现的问题并进行汇总，推断出招聘问题以及痛点，找到改善的方式方法。3.4.4调查结果分析本次问卷调查对象确定为招聘人员和入职员工两大类：前一类为参与招聘工作的人员，包括行政人事部工作人员、用人部门、参与面试成员，这类人员多次参与招聘工作，对招聘工作各方面较为熟悉，应该对招聘管理体系有深入认知，能够做出有效评价；第二类为近3年进入公司的员工，这类人员是招聘工作实施对象，应当对于A公司招聘管理工作有自己的评判。表3-2A公司岗位类别构成表岗位类别参与招聘年限人数人力资源工作人员2年及以下12至5年35年及以上5其他职能部门2年及以下02至5年05年及以上6表3-3A公司年龄构成表年龄段划分入职年限人数行政管理岗入职1年及以下4入职1至2年3入职2至3年2财务管理岗入职1年及以下1入职1至2年2入职2至3年1营销策划岗入职1年及以下1入职1至2年3入职2至3年2从A公司岗位类别调研数据可以看出：针对招聘工作人员，73%的调查对象对A公司人力资源规划评价为一般或不太合理。66%的调查对象对招聘需求管理评价为一般或者不太规范；60%的调查对象对招聘渠道评价为比较多样化或一般；超过半数的调查对象对招聘流程和招聘选拔标准评价为一般或不太规范合理；46%的调查对象对面试小组成员结构、分工评价为合理且专业；只有20%的调查对象对招聘评估工作评价为比较合理或合理。27%的调查对象对公司招聘整体工作评价为比较满意或者满意。具体如表3-4所示。表3-4A公司岗位类别调研数据评价非常满意比较满意一般不太满意非常不满意人力资源规划合理性0%20%40%33%7%招聘需求管理规范性0%20%33%33%13%招聘公告规范性13%27%33%20%7%招聘渠道13%27%33%20%7%招聘流程13%27%33%20%7%面试小组分工及权限13%33%33%13%7%招聘评估工作7%13%20%47%13%招聘管理工作整体评价7%20%33%27%13%从A公司年龄问卷调研数据可以看出：调查对象应聘时68%从招聘网站以及校园招聘两个渠道获知招聘信息；58%的调查对象对公司发布的招聘信息评价为一般或比较不准确；在面试方面，多数调查对象经过1-2轮面试，但超半数调查对象对面试安排评价为一般或较不合理，63%的调查对象对面试官评价为一般或比较不专业。84%的调查对象对招聘甄选方法评价为一般或比较单一。58%的调查对象对招聘流程评价为一般或比较不合理。此外，多数调查对象对公司录用工作和招聘管理工作一般或比较满意，但是74%的调查对象对录用跟踪工作评价为一般或者比较不密切。具体如表3-5所示。表3-5A公司年龄调研数据评价非常满意比较满意一般不太满意非常不满意招聘信息准确度11%26%26%32%5%面试安排16%42%26%11%5%面试官专业度11%26%42%21%0%甄选方法11%42%42%5%0%招聘流程11%26%32%26%5%入职跟踪5%5%32%42%16%4A公司员工招聘存在的问题4.1招聘需求分析单一根据表3-4可以看出，A公司招聘职位的要求不明确，岗位画像不清晰。A公司不进行工作分析，对各部门的岗位职责没有明确的人物画像。迄今为止，A公司的招聘计划还缺少长远规划。在确定每个部门的人员过剩或短缺时，总是根据该部门的工作量来确定，而没有对岗位具体的工作内容进行分析，从而在招聘过程中参考量单一。该公司人力资源部并不实际参与，而是盲目负责接收劳动指标和工作任务，直接导致后期工作流于形式。一方面，上级领导的不重视导致上行下效，部门负责人对于岗位内容及人才需求描述不清晰；另一方面，招聘专员无法根据岗位内容来进行人才的有效匹配，仅仅是为了招聘而招聘。此外，个人能力及分工的差异使得对特定岗位的认识也各有不同，因而有关负责人在实施招聘计划前必须对岗位内容的有效性进行反复确认，以此来对招聘方向进行精准定位。在新型数据招聘的时代，刻画准确的工作岗位画像是招聘的基本要求，画像的鲜明，岗位职责的清晰，大大提高人岗匹配度。同时公司人力资源部门缺乏部门参与，对实际的招聘存在理解误差。4.2招聘选拔方式存在一定的局限性目前，我国大多数企业几乎都存在招聘渠道单一、渠道资源匮乏的现状。A公司在这方面又尤为突出，人力资源部门的独立性，不能沉淀到具体的业务部门，对招聘需求的理解不充分，仅以工作量衡量招聘需求是不全面的。根据图3-3可以看出，A公司的现状分析几种常见招聘渠道的优缺点。（1）猎头公司。专业化程度和效率都很高，能够征聘高素质的员工，但是成本太高，这就有企业自身人才储备不足的缺点（2）传统媒体。覆盖面广，可获取大量人才信息，选择余地大；可以为企业起到宣传作用，但招聘成本相对较大；大量简历会在短时间内带来大量工作量。（3）招聘会。候选人和单位之间可以进行直接对话和沟通，更加真实可靠；有很多应聘者聚集，更有利于找到符合公司要求的应聘者，但花费成本较高；对招聘人员要求比较高，如果判断失误，就会流失人才；由于时间紧迫，我们无法对候选人进行全面评估。我们还要进行后续的面试、笔试和其他链接。（4）人员推荐。成本较低，对候选人有更好地了解，但别无选择；容易形成裙带关系，不利于管理。A公司的招聘渠道的单一性需要根据业务需求具体分析，这一要求需要结合岗位具体分析，同时是对于该公司人力资源部门的专业能力的挑战。4.3招聘录用决策不全面招聘流程主要是企业领导人基于对专业人才的筛选而为招聘人员设定的规章或制度，以此来对招聘人员的行为予以约束，尽可能的降低因个人主观因素而导致招聘结果的不公，影响最终的人才招聘质量。根据表3-5可以看出，A公司招聘流程在落实过程中存在诸多不足，体现在：简历筛选是员工招聘中重要的基础环节，简历中包含的人员的基本信息，岗位要求匹配等，关乎参加企业面试人员的质量问题。A公司在进行人员招聘时，针对专业人才的筛选过分的重视员工的受教育程度，忽视了个人能力之于企业发展的重要性，导致很多文化程度较低但工作经验十分丰富员工被排除在外。A公司在进行人员招聘时，对于内容的设置更加倾向于对科研人员的考核，以此来吸引更多的科研人才到A公司中进行工作。然而，在完整的招聘理论中，笔试环节不仅应该存在于专业人才的招聘中，同样需要笔试环节的还有一些文职职位和销售职位，以便对其进行综合判断。A公司应完善其书面招聘规定。面试是员工招聘过程中筛选求职者最常用的方式，也是员工招聘中最重要的环节。A公司在对应聘人员的能力进行考核之前会设定面试环节，由部门负责人根据其自身经验及岗位内容进行专业考察，带有很强的个人主观色彩，结果不尽如人意。此外，绝大多数部门负责人在面试环节都过分的重视对员工资历及离职原因的考察，真正涉领域的知识考核少之又少。A公司面试的人员组成也存在问题，仅仅是人力资源部门的参与是对面试考察不足够充分的，人力资源部门可能关注的是个人曾经的发展，而不是个人专业本身。4.4招聘效果评估机制缺失满足企业人力需求，实现了企业可持续发展，增强了企业竞争力，是有效的招聘。建立招聘有效性评价方法是企业积累招聘经验、提高招聘成功率和效率的有力措施。目前，A公司尚未建立与员工招聘管理有效性评价机制等，致使它意识不到自己的问题所在，不能从原招聘管理问题出发，改善不合理过程。所以招聘管理效果不好，但是不能继续提高。根据表3-5可以看出，有如下两方面：A公司不断增加人力资源招聘投资，但是并未改善企业当前招聘的效率与效果。在企业发展过程中，由于缺乏有效的管理和激励措施，员工往往会表现出工作积极性不高，主动性不够强等特点。这个问题一般表现为不能及时录用企业所需的人员，或者招聘人员的数量、质量、水平以及结构与企业不符等。部分新入职员工不稳定，一些中高级技术人员和管理人员的短期离职也造成了大量猎头费用的损失。可以看出，招聘成本与招聘效率不是正比的。耗时费力的招聘，并未能提高招聘效率，却导致被动低效。那么，怎样才能走出招聘误区呢，把控招聘成本，提高招聘效率，已经成为公司人力资源管理中的一项重要任务。在对A公司员工招聘管理时，招聘工作衔接不够紧密，部门间的配合不够密切，造成工作效率低，优秀人才流失。此外，在一些招聘人员看来，有一种单纯的“是”字，也就是说，优秀的学习是一个“是”字。不管有没有应用，对高等教育、名校的追求，已经成了招聘员工最为容易的事情、最朴素的思考与实践。公司人力资源部负责人及高级管理人员不关注招聘效率原因，缺乏招聘结果、招聘成本、招聘方式等方面的考核。在实际工作中，这些招聘评估工作是企业对招聘结果与方法有效性的一种考验，对节省招聘成本、提升招聘质量、不断完善与健全招聘体系均显得尤为重要。所以如何将招聘评估落实到招聘系统当中，是企业人力资源管理工作中最重要的一部分。每一个企业都有人才缺口，但能不能招到一个完美符合公司需要的人，决定了一个企业人力资源的开发。上文提到招聘评估在人员招聘中占有重要地位。若忽略了招聘评估的意义，我们将无法确定在招聘过程中应该支付和不应该支付的费用，造成招工增多，一发不可收拾。另外，高效的招聘评估还应该搜集新入职员工绩效数据，分析他们的综合能力，并以此为依据，对招聘方法以及招聘工作及时性进行了评价，旨在改进方法，完善招聘策略，或者对招聘资源进行重新组合等优点。由此可见，对于招聘评估没有给予应有的重视与关注，这也是造成A公司当前招聘管理中出现问题的众多因素之一。5A公司员工招聘问题产生的原因分析5.1人力资源管理观念落后A公司的招聘工作存在招聘变动频繁、招聘效果评价有效性不足等问题，导致后续招聘管理很难做出相应调整和优化。具体来说，主要是A公司领导层从观念上对于人力资源管理缺乏足够重视，仍停留在传统的招聘管理层面。不难发现，A公司对于人资规划投入的精力远远不够，很少干预这方面的决策。当然，这一情况与企业处于持续扩张阶段有一定关系，企业将工作中心向市场争夺方面倾斜过多，导致人资战略规划很难受到重视。对于企业管理者而言，加大马力生产更多产品、占据更多市场是首要的，自然对内部团队建设有所欠缺。调研结果表明，A公司在人、财、物方面对人资行政部给予的支持都远远不够，企业高层也很少干预这方面的决策。正是A公司的这种传统招聘管理观念没有得到转变，使得公司的招聘管理很难有所突破。对企业来说，招聘管理只是为了找到人才填补职位空缺，却忽略了长远规划企业管理的重要性。5.2招聘资源规划不科学由于A公司各部门随意向人资行政部提出各类招聘要求，缺少招聘规划，导致企业的人力资源规划极不合理。实际上，招聘管理涉及到前期策划、中间选拔与录用、最终的录用评价等环节，各环节环环相扣，但具体内容又有所侧重。对于A公司的人资部门来说，首先要认清企业的当下现状与今后发展趋势，结合外部市场环境，明确企业在今后一段时间内的人员需求，才能更好地为企业招揽最契合的人才，确保企业的人才储备充足，增强企业对外部市场的风险抵抗能力，保障企业长久稳定发展。调研结果表明，近四成受访者表示A公司在人资规划上并不合理，二成受访者表示该公司甚至没有做出合理规划。从企业长远发展的角度考虑，招聘管理绝不是临时起意，哪里出现职位空缺才想到招聘人才补充。反之，如果企业能够事先做好规划，不仅能够保障企业不受缺人困扰，还能有效降低企业的招聘成本和培养员工的成本，也能降低企业的员工流失率。很显然，A公司在招聘管理规划方面表现并不出色，很难事先预测企业今后发展可能需要的专业人才，未能事先做好应对措施，对于企业内部用工需求和外部市场变化的了解情况远远不够，导致企业内部的人资计划形同虚设。主要原因在于A公司领导层从观念上对于人力资源管理缺乏足够重视，人资规划在方法、程序等方面尚不科学，对于实际生产工作不具指导作用，甚至脱离实际。另一方面，企业将工作中心向市场争夺方面倾斜过多，导致人资战略规划很难受到重视，部分面试官甚至出现专业素养偏低等情况。5.3招聘工作队伍建设不足A公司招聘过程中也暴露出岗位需求不明确、招聘环节专业度低等弊端，导致企业很难保质保量的完成招聘任务。首先，A公司的人资行政部门员工较少，团队力量较为薄弱，亟需后续补强。其次，人资行政部门在专业素养上表现得参差不齐，缺乏全面、系统的培训。据实际了解，该公司目前仅有1人是专门对接招聘事务的。一旦涉及到大规模招聘，就需要动用其他部门员工，临时充当面试官。该招聘专员也表示苦不堪言，招聘工作存在时间紧、任务重等特点，临时让其他部门员工充当面试官，又存在经验匮乏、专业素养低等问题，经常出现力有不逮的情况，招聘压力极大。另一方面，受资源和成本的局限，A企业面试人员专业培训不到位，面试官缺乏专业能力以及甄选人才等也面临一定的局限。对于招聘环节，如果面试官自身专业素养不达标，提问敷衍，很容易让应聘者对企业产生反感，自然难以招聘优秀人才。另一方面，如果企业招聘管理缺乏必要的评价标准，仅凭面试官主观臆断去决定应聘者能力，可能对企业与员工的适配度造成误判，不仅会错失优秀人才，还可能让企业蒙受经济损失，甚至对企业发展产生消极影响。5.4招聘工作内部沟通不畅A公司的招聘流程相对简单，相关制度建设尚不健全，各部门沟通协调不畅通。常常是各个部门的岗位空缺时才向人资行政部门提出用人需求，后者临时发布招聘公告，筛选合适人才。由于招聘工作缺乏预见性，往往存在时间紧、任务重等特点，最终招录的员工很难契合空缺岗位。正是其他部门与人资行政部门的内部沟通不畅，导致招聘管理工作很难实现系统化、规范化。一方面，该企业虽然在招聘简介中清楚地指出岗位要求和任职条件，但是这些招聘条件通常都太单一了，还是太粗糙，招聘广告难以清楚了解岗位对于人才的特定需求。其原因是A企业招聘准备阶段的科学性不强、详细工作岗位分析，多数情况下是用人部门的需要，人力资源部分在招聘广告上直接刊登用人部门要求。另一方面，多数中小民营企业招工采用现招形式，招工时间紧、准备不足，相应的招聘流程并不健全，可能出现新员工难以适配空缺岗位的情况，直接导致企业内部的招聘成本白白浪费。实际上，当下已经涌现出各种先进的测评方法与技术，能够很好地帮助企业鉴别应聘者的工作能力和性格特征等，一些测评方法与技术还是值得A公司引进和灵活运用。6提升A公司员工招聘的优化对策6.1制定科学的招聘需求分析工作岗位分析就是对工作岗位信息进行搜集、整理与加工，它是人力资源管理的一项日常事务——工作岗位分析应依据企业内外部环境的变化进行动态调整，如方向、过程、战略等。通常，工作分析收集关于：做什么、为什么做、由谁来做、何时做、何地做、为谁而做、怎样做等信息；在这个过程中，A公司人力资源部门应该下沉到各个具体部门，开展日常的工作分析、确定岗位职责及岗位需求。通过岗位描述将实际经验整理总结成管理文件，称为岗位说明书。岗位说明书作为人力资源管理，也是员工招聘、培训、绩效管理等工作的依据。一般而言，职位描述的内容主要包括职务情况（例如职位名称、职位编号、部门、职级等）、职务描述（例如职位描述、职位范围、职位目标、职位要求、工作环境等）、职位资格（年龄、知识要求、技能要求、性格特征等）等；这一具体要求A公司的人力资源部门提高自身业务能力和业务水平，用职业能力充实职位画像，提升业务水平的前提是该公司人力资源部门的整合与提升。6.2采取多种甄选方式A公司当前的人员筛选工作主要分为筛选简历、非结构化面试。所谓简历甄选即是指根据拟聘职位要求，根据求职者履历中的个人素养，粗略甄选出合适职位的人才。它的有二个方面弊端，一是如果存在求职者数量较多的状况，个人信息筛选的操作量也会相当大，二是如果求职者简历的具体内容真假难辨，个人信息核查也会加大管理工作困难。非结构化面试，因为面试问题不必须遵从具体的原则与框架，而面谈者也可随意地和求职者谈论不同议题，并针对不同的求职者提问不同的提问。它的好处是，面谈过程自然，更易于应聘者打开心扉。它的主要弊端是表现形式较为多元，难以确定具体的评判标准，也无法衡量面谈成果，严重影响面谈效率。所以，建议A公司需要在简历甄选与非结构化面试二个方面进一步优化人员筛选方式。（1）提高简历筛选准确率。对公司人资行政部而言，甄选简历的工作相当复杂且困难。不少求职者希望获得面谈的机会，会加入不少有助于顺利应聘的错误信息，降低招聘专员甄别简历的效率。因此，在简历筛选上，建议可以从两方面加以完善：一是加大对招聘技巧的，提高招聘专员简历筛选的能力，以掌握辨别简历真伪的一些经验技巧；二是增加查阅档案环节，通过查阅申请文书中的经历，能够辨别部分实际经历，以此增加对应聘者的认识。（2）完善面试环节：一是面试队伍必须由企业人资行政部门、已提出职位招聘要求的业务部门等联合组成，并开展系统的岗前技术培训，以保证面试工作规范合理；二是，针对技术性较强的职位，应在初试环节增加专门技术考核。要想完全改变传统的非结构化面试的随意性，就需要针对各个职位的实际情况选用不同的面试形式面谈。建议A公司针对各个阶段的拟聘职位来选取不同的面谈方法，例如普通员工、技术员工等职位，也可选择结构化面谈、视频面试、电话面谈等方法；管理层职位，可以通过情景模拟、随机考试和无领导小组讨论的方式进行。同时，改进复试环节：复审环节的主力军应该是用人的职能部门，具体上应该注重二个方面，一是重视应聘者专业知识的评价，确定应聘者符合职位所需要的专业知识，着重考核被试者是否符合拟聘职位所规定的职位资格和工作要求；二是由人资行政部门在复试环节介绍公司理念、发展概况，之后再与应聘者介绍职位发展前景、薪资待遇等内容。6.3制定全面的录用决策开展人力资源管理及招聘规划是企业后续经营得以持续稳定的重要保障，于企业长远发展的重要性不言而喻。招聘规划是确保企业不会因人员不断变动或流动而缺乏人才的一项措施。以人力资源规划与工作分析为依据。招聘政策的本质是使企业能够明确地确定填补中长期内可能出现的空缺所需人员的数量、质量和结构。制定招聘规划时应注意以下几方面。人力资源部门要对组织招聘历史资料及其影响因素进行细致分析，依据A公司的发展计划、A公司的现实情况和招聘的特点，制定招聘方案和招聘战略。需要人才的类型、现有人才市场能够给予的数量、竞争对手、招供平衡都是公司应该去进行考虑到的。招募计划不能一成不变。A公司应适应内部和外部环境的转变，思考如何完善招聘及创新招聘方式。人力资源规划及企业未来发展息息相关，只有领导重视这项工作，招聘工作才能更好地落实。在A公司的发展战略中，首要在于企业发展战略，确定需要的是什么样的人才，最深切地感受到留住人才的最关键。即使A公司人才缺乏，但不能没有原则地去追求人才。6.4建立有效的招聘评估机制招聘评估工作能有效提升企业招聘绩效，还能节约招聘成本。建议A公司成立专门的招聘测评小组，对所有的招聘活动进行全程测评，并通过循环往复的评价和改善，逐步提高企业招聘工作效果。（1）确定评价内容，一是确定评价目标。A公司的招聘评价，需要包括了人资行政部、业务部门、管理人员三个大部分人群，并分别设定了不同的评价目标。对人资行政部的重点评价目标是，该部门有没有编制了符合企业发展策略的人力资源规划，是否按时组织招聘工作有，招聘计划是否完成，工作人员细节设置有没有科学合理；对用人部门的重点评价目标是，该部门向人资行政部报告的职位需求量报表有没有按时准确，员工有无积极主动地协助人资行政部的工作安排；对管理层的重点评价目标是，员工在决定职责方向时，是否思考过企业发展的战略目标，以及有无所犯的方向性决策错误。二是具体评价范围。针对A公司的招聘管理的评价，既需要涵盖招聘过程、渠道、招聘团队、招聘成本等几个方面，还需要涵盖制定招聘规划、组织执行、筛选、录取等几个环节。在设定招聘体系评价范围时，要注重规范科学、全面详尽。三是明确评估方式。建议A公司以查阅评分表、招聘记录、业绩评价表等资料，并辅以面谈的方式。招聘评估可贯穿在整个招聘过程中，也可在招聘工作完成后加以跟进反馈。四是设定评估周期。建议A公司在设定评估周期时，注意根据招聘工作的频次来设定，当招聘工作较为频繁时，则评估周期就应该缩短一点，例如每一个季度一次，如果用人状况趋于稳定、招聘工作频次也较少时，则评估周期应该适度