ERP应用案例分析

案例1山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析....................................0

案例2梅塔克：SAP工程...........................................................5

案例3"百年药铺〃ERP系统应用实践案例.........................................14

案例4走近中国本地制造业的ERP.........................................19

案例5美国州政府"着迷”ERP...........................................22

案例6找三个ERP失败案例，分析ERP实施失败的原因有哪些？成功的关键因素是什么？25

案例7NIKE公司信息化案例.....................................................26

案例850万美元换来的CRM噩梦.................................................30

案例9从根到叶浪潮ERP/myGS全方位创新之路...................................35

案例0新中大URP软件i6系统新云电子应用案例..................................42

按学号最后一位数字选择题目进行案例分析

案例1山东东阿阿胶集团公司ERP应用案例分析

东阿阿胶集团有限公司决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的，作为一家具有离散型特

征的流程型企业,ERP实施注定不会一帆风顺！

东阿阿胶集团有限公司（以下简称东阿阿胶）拥有7个成员企业，3个分厂，其核心企业东阿阿

胶股吩有限公司是全国最大的阿胶生产企业，但随着竞争的剧烈，这一位置正在面临严峻的挑战。

由于近年来，以阿胶为原料的产品技术含量有限，进入壁垒低，大量的企业涌入这一行业。到目前

为止，全国生产阿胶的厂商有几十个，大家都在使出浑身解数，提高市场份额。如何保持龙头地位？

这是一直困扰东阿阿胶的问题。

东阿阿胶决策者决定实施ERP系统，是经过深思熟虑的。东阿阿胶主要产品涉及中成药、生

物制剂、保健食品、医疗仪器等6个门类的产品40余种，企业既有流程型，又有离散型的特征，

这种类型的企业实施ERP成功的几率很小，更何况东阿阿胶的信息系统的基础并不好。该公司从

1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，东阿阿胶的信息化工作已根本普及到质量、人事、

财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当

时技术条件和管理水平的局限，各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没

有统一的标准，应用水平也参差不齐，结果各子系统形成一个个信息“孤岛〃，难以实现企业内部

的信息共享，企业的信息资源无法得到合理利用。在这个基础上实施ERP,东阿阿胶免不了遇到挫

折！

早在1998年，东阿阿胶的主要领导者就青睐于ERP,并决定实施该系统。但在ERP软件的选

型上，东阿阿胶经历了不少的曲折。由于对E即了解的不够深入，企业在ERP软件的选型上疏于调

查和科学论证，结果草率实施，造成ERP工程实施不到2个月即宣告失败，这不仅浪费了东阿阿胶

主要业务人员的时间和精力，更重要的是影响了管理和业务人员对以后实施ERP系统的信心。

在第二次的E即软件选型时，东阿阿胶及时总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集

团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。该小组制订了三项原则：一是严格实行招标制

度，邀请有关专家进行多家分析和比较；二是认真考察ERP生产厂商；三是确保软件选型防止流于

形式，一定要脚踏实地，防止徇私舞弊情况的发生。经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、

分析和比较，东阿阿胶最终选择了和佳公司的ERP产品。该产品不仅可以运行在WindowsNT+SQL

Server中、小型平台上，而且可以运行在Unix、0S/400+DB2/UDB、Sybase、OracleInformix

等中、大型平台上。该公司具有成功实施大中型企业用户ERP的经验，在业内有着较高的声誉。

实施难点及解决方法

在实施的过程中，东阿阿胶遇到了很多问题，该公司也从中摸索出了一些方法。

难点一：员工畏难情绪由于很多员工对计算机知识懂得很少，所以对ERP系统产生畏惧感，

为此，东阿阿胶制订了详细的培训方案。该公司把培训工作划分为三个步骤：第一个步躲是理解概

念，正确导入ERP及其单元技术，在软件系统上到达会用的程度；第二个是强化原理培训，要求员

工吃透精神，根据软件中的原理和做法，具体应用到实际工作中去；第三是应用培训，把ERP理念

贯彻到日常工作中，做精、做好，以到达培训的最正确效果。针对一线使用计算机操作的业务人员

从未接触过计算机、畏难情绪较高的特点，培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开

始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次。在培训技巧上，也采取了较容易接

受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、

《不打不相识，智能ABC》、《精彩华章，尽在我的取）RD》等，保证了培训任务的完成。

难点二：基础数据收集困难计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样了，因为产品是企

业的，只有企业才拥有自己最为珍贵的财富一一数据。数据有准确和不准确、标准与不标准、实时

与过时之分，且基础数据准备根本上要占整个实施工作量的70与以上。许多业务人员既要完本钱职

工作，又要协助实施人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，

有时候一线人员为了“应付〃实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无法保证数据的真实与

可靠。这时，以集团副总经理为组长的工程领导小组发挥了重要作用，他们联合技术、供给、库管

和财务人员进行了艰苦的数据整理工作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整

理，使基础数据的收集工作得以高效率地进行。

难点三：业务流程重组缺乏成效要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进

行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企业有一个科学、标准的业务流程和管理基

础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP

系统时，对力务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求FRP系统的功能适应原有手工业务处理流程与

工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结

果ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组能够实现，该公司总经理亲自督阵，按ERP

实施的要求，对组织结构、部门职能、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适

用性和有效性。

重塑企业价值

东阿阿胶在实施E即的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收ERP的管理思想，重新塑造

企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己的E即系统，该系统以供需链管理为核心，

以客户关系管理为重要支撑，强调生产、采购和库存的方案管理，对资金的管理进行全程监控，确

保资金的效率。

1.以“供需链管理〃为核心。东阿阿胶按照ERP的管理思想，对企业供需链资源进行重新整

合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的活动以及供需商的制造资源整合在一起，

形成一个完整的供需链。东阿阿胶的供需链跨越了部门与企业，包括原材料供给商、产品制造商、

分销商与零售商和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企业外

部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效率和有效性，有效地控制

和降出了库存与生产本钱。

2.强化了客户关系管理。由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在价格和性能上的差距

大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，效劳能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP

在设计客户关系的管理流程上，重点考虑销售、市场营销、客户效劳和支持等与客户直接打交道的

前台领域。以往，东阿阿胶对客户的管理和效劳只表达在直接业务部门，如销售部门、售后效劳部

门。现在东阿阿胶对客户的效劳除了专门的销售部门、顾客效劳部门之外，还跨越产品设计部门、

生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。

3.实现了生产体系的全面管理。吸收了准时生产（JIT）、全面质量管理（TQC）等新的管理

思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产方案子系统是生产管理子系统的入口点，根

据销售预测数据，能自动生成生产方案排产工程；能力需求方案子系统实现了企业管理人员将生产

方案转换成相应的能力需求方案；物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产方案排产

的产品分解成各自中间产品的生产方案和采购件的采购方案，同时它和主生产方案、能力需求方案、

库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多

少的动态闭环方案系统。

4.在企业内实现了全员财务管理。通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、本钱模

拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库

存和财务与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、

销的一体化管理。如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，还

可以为领导决策提供重要的信息务报表子系统可以直接从账务子系统读取数据，完成表内和表间的

数据运算，还可以通过定义将不同的账务数据合并生成报表，从而适用于集团公司的财务管理。

5.建立了“以人为本〃的竞争机制。东阿阿胶通过ERP的实施，对人力资源的制度改革有了

新突破。实施中，设计人员反复强调要发挥每一位员工的积极性和创造性，给每一位员工制订一个

工作评价标准，并以此为奖励标准，每一位员工都有一个非常好的、可以看得到的开展空间，每一

位员工都有平等的竞争时机。以销售部门为例：销售人员的竞争从销售总监和销售行政总监这两个

职位开始，然后向分公司经理、办事处主任、销售主管、推广主任和代表逐级推行。

除以上管理功能外，东阿阿胶还成功实施了办公自动化、电子商务和人事管理等管理功能模

块。

实现跨越式开展

通过应用ERP系统，东阿阿胶取得了显著的效益。直接经济效益：2000年该公司销售额到达

4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比上一年增长40.06%、66.73%和73.82%；核心

公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%,其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平;

全年的销售费用率21.7%,比年初的方案目标降低了2.23%,节约费用1000.3万元；应收账款由年

初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收账款5137万元，成员企业啤酒公司应收款实

现了零的突破；财务费用下降了0.58%,净资产收益提高了1.29%；库存资金降低了35.5%,资金

周转次数提高了198.3%,降低买购本钱300多万元。

间接经济效益：通过ERP工程的实施，建立了以财务管理为中心的企业管理新机制，加强了集

团对成员企业资金使用的监管力度；销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一

体化管理；实现了决策科学化、标准化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、

盲目化和失误；提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤

岛〃现象，企业内外信息资源得到了充分共享，整体上提高了企业对市场的反应能力；促进了企业

体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制

造模式。

最难的是观念的转变

对于东阿阿胶来说，ERP是一种对传统的改变，这种改变首当其冲的就是人。如果企业的领导

人不能正确认识ERP,就不会有上ERP的决心；认识了ERP,但如果对实施的难度估计缺乏，就不

会投入足够的精力来保证ERP的成功实施。更重要的是，如果员工认为实施E即不是帮助他们提高

工作效率和管理水平，而是增加了麻烦，其结果将直接导致实施周期的尢限期延长，甚至导致实施

失败。

分清需求的轻重缓急，分阶段实施东阿阿胶在实施ERP的过程中，各个部门都提需求，大大

小小，没有轻重缓急，如果全部满足，整个实施工作用2年也完不成。对此，东阿阿胶主管企业信

息化建设的副总与主管销售的副总、主管生产的副总、主管财务的副总召开联席会议，筛选出最迫

切的“需求〃，进行重点和优先实施。对于一些简单的、技术和实施上相对较容易的需求，留给企

业的技术人员解决。

要立足企业管理创新许多人认为实施ERP就是买计算机、买软件，或者认为ERP是万能的，

企业的所有问题都可以解决。还有些企业把搞ERP当成一种时髦，好似不上ERP,企业就不够档次,

这样搞ERP肯定是要失败的。ERP的实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去标准企业的

管理行为，因为企业管理的核心和决定因素是人，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。

基础数据是根本ERP实施70%的工作是基础数据的收集、整理和应用。不准确的数据肯定得不

到准确的信息，准确的但不标准的数据，只能在局部区域有效，准确的但不实时的数据，只能在局

部时间有效，而在整个系统中畅通无阻的只能是标准、准确且实时的数据。

案例分析：

1.比较山东东阿阿胶集团两次实施ERP系统的不同，其失败与成功的原因各是什么，有什么困难

需要克服？

2.第二次实施ERP系统时，是如何运作的？ERP系统的实施对公司来说，其作用是什么？

案例2梅塔克：SAP工程

案例目的：这个案例描述了梅塔克股份有限公司是如何提出信息系统建设方案并从各方面对

方案进行评估的，学生应从中了解制定信息化建设方案时需要分析的问题。

案例内容：

1996年3月23日，梅塔克股份有限公司的高层执行官（称为G14小组）聚集在西澳大利亚州的佩

思召开常规的季度会议。会议的议事日程上安排了许多事项，但这一天的一项特殊议程最引人注目。

这一特殊议程就是由SAP公司提供一个价值2350万美元的新的公司全局综合管理信息系统（IMI方

案）的建议。这一方案得到了西澳大利亚州经营总经理A安德鲁•默里的支持（见附录：备忘录）。

梅塔克于1933年成立于澳大利亚，它由澳大利亚人绝对控制和所有，是澳大利亚最大的企业之

一。梅塔克生产传统范围的矿产品，附加价值含量相对较低。它的主要业务是勘探、开发、生产和

处理矿物和石油，重点是镁和金。1995年销售收入超过22亿澳元，资产为60亿澳元，公司有大约

6300名雇员，其中包括承包商。公司主要在澳大利亚运作,有局部产权在海外。

在4名执行主管的领导下，公司分为三个相对独立的经营机构，和一个小规模的公司总部。芝埃

德•凉斯是管理主管,KeithSmythe是方案执行主管。主要的经营机构是西澳大利亚州经营部（WA

Ops）、梅塔克美国分部和东澳大利亚州经营部（EAOps）,每个部由一个总经理负责。WAOps和梅塔

克美国分部各自包括许多独立的运作一一开采、冶炼和提纯等业务部门，其中WAOps拥有绝大多数

业务部门。唐・马西林是财务执行主管、罗伊•任迪斯是勘探执行主管。执行小组（G14）由管理主

管、执行主管和总经理组成。梅塔克在80年代飞速成长，这是它在60、70年代成功勘探的结果，

它一度在几年中非常盈利。出色的勘探创造了较高的公司估价。与对勘探的评价相反，技术和运作

革新并没有被高度评价。公司在关于新工厂和设备的技术选择方面非常保守。梅塔克的矿物处理和

处理控制技术在许多业务中都落后于最新水平许多年。尽管有一些开采设备高度机械化且效率很高,

但其他方面并非如此。研究开发支出和用于信息系统上的一样，仅占收入很小的比例。事实上，梅塔

克的信息系统被普遍认为远远落后于该行业的领导者。为了解决信息系统落后的问题，梅塔克在90

年代初开始实施一些信息系统方案。这些方案包括：

•对现有系统的改良方案——是为更好地利用现有的信息系统而设计的（由财务部实施）；

♦消除瓶颈的方案一一为管理报告提前往返时间（由财务部实施）；

•劳动力管理系统------人全新的工资表和人员系统（由人力资源部实施）；

•维护管理系统更新一一和另一个大的以澳大利亚为基地的金属公司合资，更新这个核心系统

使其更容易使用（由合资伙伴实施）；

•通信网络升级一一实现一个浏览器一一效劳器环境（由管理信息系统［MIS］实施）

但迄今为止，梅塔克开始实施的最大、最有雄心的方案是整体运作系统（TOS）方案，该方案建于

1992年。该方案有以下目标：

­为业务的相关方面提供一套标准的定义和程序一一确保信息只被固定地记录、分析和报告，

用最经济的方式实现该工作；

•用适时和高效的方式补充系统和程序一一这将考虑到实物补充、最终用户培训、补充支持和

标准信息；

•辅助提前公司报告的最后期限；

•在管理信息和报告方面推广梅塔克的政策。

公司全局TOS实施的最初预算是500万美元，时间是两年。到了1996年7月1日，这一系统仅

在1/3的地方完全运作并且已经花费了梅塔克1200万美元。在这些系统运作的地方，效果令人们普

遍不满意。事实上，梅塔克的运作经理们很轻视梅塔克信息技术（IT）小组和其产品，已和外部的参谋

公司预订了软件来修补他们自己运作部门的T0S系统，还公开进行比较评价。

梅塔克最近重组了MIS小组。直到1994年,MIS小组已是一个中心的公司小组，负责为梅塔克制

定信息技术（IT）战略，同时建立梅塔克内部的信息系统。小组一度在梅塔克内部地位很不稳定，从未

能恢复其在公司计算机化初期/获得的荣誉。1995年1月，小组的主管德议森和总经理对梅塔克内

部信息系统未来方向进行了一场争论，然后就辞职了。汉森一直支持强大的、集中的IS小组，而琼

斯坚持说这样一个小组在过去一直没有效果。

琼斯把汉森的辞职看作是梅塔克内部MIS组织彻底改变的时机。信息系统的责任被完全移交给

了运作小组，该组织本身是分散的，以前的IS小组雇员现在变成了各个运作部的成员。仅保存一个

小的公司小组来协调各个运作之间的IS活动并设置公司全局的标准。除了这些结构改变外,还出台

了一个新政策确保梅塔克不再由内部建立系统。从外部购置首先选择的是软件包解决问题的方案,

如果要求任何定制的软件，都交洽外部完成。

尽管T0S方案出现了问题，而且事实上梅塔克内部的整个信息系统出现了问题，但是西澳大利亚

运作总经理安德鲁•默里相信他正提议的综合管理信息系统QMD方案，不会遇到相同的挑战。默里

认为IMI方案不仅引入了新的业务方法，而且引人了新的计算机硬件和软件以支持这些新方法。然

而，他感到，选择SAP,全球企业全局信息系统的供给商做为软件供给者将减少引入所有这些新事物

同时所伴随的风险。无论如何，默里感到收益远大于风险。

并非所有的高层管理者都和默里一样对该方案充满热情，执行小组听到高层中的反对呼声也很

高。尽管没人讨论控制本钱的重要性，但有几个人感到该系统的收益绝对不值2350力美元的标准,

几个工厂的执行官相信他们现有的信息系统已经优于IMI方案所能提供的任何系统，其他经理对梅

塔克应用这样一个大系统的能力，梅塔克职员真正使用该系统让它发挥全部潜能的能力以及是否和

何时它能真正完全运作表示了担忧。事实上，他们感到2350万美元花在其他方面会更好。一个高层

经理很坦率地说他将很难向他的运作经理解释公司将没有钱进行他认为很重要的现有生产资本的

升级。

尽管在管理小组里到处是怨言，但默里感到对方案主要的估价清楚地确定了对梅若克的回报和

方案为在的风险。尽管方案小组仍在制定方案方案的细节.默里相信小组能够准时地按预算交付新

的信息系统。同样重要的是，坚信方案对把梅塔克带入21世纪至关重要，所以他坚信继续进行这一

方案是正确的。

附录1G14成员的备忘录

送：所有G14成员

日期：1996年3月23日

目：安德鲁•默里

主题：综合管理信息（IMD方案的提案

附属的文件概述了一个为梅塔克引人一个新的公司全局信息的提案，还附有对我们业务过程的

一个全局审查。这个新的信息系统将使梅塔克做为低本钱生产商进入下个世纪。我们做了一个彻底

的本钱一一收益分析以及和这项技资相随的风险评估。我很快乐全心赞成这一提案。我们的分析汇

总也包括在这一文件中。

这个方案总本钱为2350万美元，对梅塔克而言是一笔巨大的支出。但我们相信，做这样一笔投

资对我们现在和今后都是非常重要的。没有它，我们将很难实现到2000年成为最低本钱生产商的主

要战略目标。正如你们所了解的，我们信息技术的状况滞后于例如BHP这样的行业领导者。他们的

低本钱状况有助于使其股票价格抵抗住目前我们正经历的金属价格的下跌。我们相信他们的信息系

统是保持其低本钱生产商地位的一个关键。

我请求你们批准这一提案以确保梅塔克继续其出色的财务业绩。

忌诚的

安德鲁•默里西

澳大利亚洲经营总经理

附录2综合管理信息方案的执行方案汇总

描述IMI方案是梅塔克信息系统开发资源的巨大投资。过去，梅塔克从未在信息系统上做过

大型投资，IMI方案代表着辞别过去的新的开始。在过去，梅塔克是在一个运作接一个运作的基础上

开发信息系统，很少注意各个运作之间信息的共享，结果梅塔克的运作部门有32个独立的信息系统,

没有一个能分享信息。运作没有标准定义，在管理数据中精力有相当大的重复。另外,信息系统主要

用于报告的目的而非用于每日的基础管理运作。IMI方案首次要改正这一状况。以以下出了它的明

确目标。

目标•联机、实时、访问生产数据•联机、实时、管理报告的能力•运作中的标

准定义

主要收益有形：•五年中劳动力节约1000万美元•五年中盈利增长5000万美元

无形：-变成更高效的主要力量

主要本钱估计-2350万美元一一开发

为对所描述的实施方案方案的本钱和收益进行精确评估，将对以下方面进行方案评分（其中括

号内为权重）：经济影响（10）、战略适应（2）、竞争优势（2）、管理信息（2）、竞争反应（2）、企

业风险（7）、战略性IS结构（3）、定义不确定性（-2）、技术不确定性（-2）、IS基础结构风险

（-2）

其中对经济影响的评分通过本钱、收益分析，预计其投资回报高达60队这与其他信息系统投

资相比较时，在财务方面评分要比其他投资高的多，因而该方案的经济影响得了最高分一一5分。

其他方面的评分分别如下各附录。

附录3战略适应

战略适应评分是根据提议方案对既定战略目标的适应程度得出的。方案成为企业战略完整和重

要的一局部时，会得一个较高的战略适应评分。战略方案将列出包括在目前方案中的战略目标以供

使用，通过这些来进行评分。评分如下：

评分说明

。.方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系。

1.方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系，但能到达很高的运作

效率。

2.方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系，但却是另一个（或另一

些）能到达一局部战略目标的系统的先决条件系统（一个必须的前提）。

3.方案同任何确定的企业或部门战略目标没有直接联系或有间接的联系，但却是另一个（或另一

些）能到达全部战略目标的系统的先决条件系统（一个必须的前提）。

4.方案直接到达了一个既定战略目标的一局部。

5.方案直接到达了一个既定的战略目标。战略适应评分：4

附录4竞争优势

竞争优势评分是根据提议的方案直接或间接提供给企业一个增长的竞争能力的程度得出的。例

如，方案提供的信息可度量地提高了减少运作本钱的运作能力，这个方案就将得一个高的竞争优势

评分。

评分说明

0.方案并不支持增加企业的竞争力，它对运作本钱有很小或没有影响。

1.方案通过提高运作效率间接地提高了运作单位的竞争地位，但对整个企业的效率没有影响。

2.方案通过在一个关键战略领域改良运作效率从而提高了企业的竞争地位。

3.方案极大地减少了运作本钱从而企业少量地提高了竞争能力。

4.方案极大地减少了运作本钱从而企业适度地提高了竞争能力。

5.方案极大地减少了运作本钱从而企业极大地提高了竞争能力。竞争优势评分：5

附录5管理信息

这一分类的评分是根据方案给管理者提供管理信息的程度，从而使他们能够评估其运作并用这

种方式提高其功能效率，使企业极大地获益。这一评分也依赖于这一管理信息支持企业关键活动的

程度。

评分说明

0.方案和支持核心活动的管理信息(MISCA)无关。

1.方案和MISCA无关，但却为企业中辅助核心活动的功能提供了一些数据。

2.方案和MISCA无关，但却为直接支持核心活动的功能提供了信息。

3.方案和MISCA无关，但却为确定核心活动提供了必须的信息，这些信息适当运作。

4.方案对未来提供MISCA是必需的。

5.方案对当前提供MISCA是必需的。管理信息评分：5

附录6竞争反应

这一分类的评分反映了不采取这一方案的企业风险

评分说明

0.方案可以被延缓至少12个月而不影响竞争地位；或者现有的系统和程序完全能产生相同的结

果而不会影响竞争地位。

1.方案的延缓不会影响竞争地位，并且预期用最小的劳动力本钱就可以完全产生相同的结果。

2.方案的延缓不会影响竞争地位，但是要产生完全相同的结果，劳动力本钱要逐步上升。

3.如果方案被延缓，企业仍有能力对需求的变革作出反应而不影响其竞争地位，没有这个新的系

统也完全不会影响企业在竞争环境中迅速有效地做出反应的能力。

4.方案的延缓有可能导致企业进一步的竞争劣势，或是竞争时机的损失，或是企业现有的成功活

动会因为缺少提议的系统而有可能减弱。

5.方案的延缓将导致企业进一步的竞争劣势，或是竞争时机的损失，或是企业现有的成功的活

动必定会因为缺少提议的系统而减弱。竞争反应评分：5

附录7企业风险

这一分类是根据系统依赖新的或未经测试的技术、管理经验和能力的程度而得出的。

评分说明

0.业务领域企业有一个完整的方案来实施提议的系统。管理到位，过程和程序已经成文。方案还

备有应急方案，有确定的拥护者，了解市场，产品或竞争价值增加被确定。

1一一4的价值是根据准备状态要素和风险要素相结合的形式得出的，可以用以下检查表实现

这一目的。

是否不详

非常完整的业务领域方案

业务领域管理到位

应急方案到位

过程和程序到位

方案使用者的培训

存在管理层拥护者

产品很明确

熟悉市场需求

每一个“否”或“不详”，力口0.5

5.业务领域企业并没有方案实施提议的系统。管理者对责任不明确，过程和程序尚未成文。应急

方案没到位，没有确定的拥护者，产品或竞争价值增加不确定，不了解市场

企业风险评分：

附录8战略性的信息系统结构

这一分类的评分反应了系统和信息系统及信息技术战略相一玫的程度，是由信息系统和信息技

大蓝图反映出来的。

评分说明

0.提议的方案和蓝图无关。

1.提议的方案是蓝图的一局部，但并没有优先考虑。

2.提议的方案是蓝图的一局部，支出较低，它并非其他蓝图方案的先决条件，也同其他先决条件

方案没有紧密联系。

3.提议的方案是蓝图的根本局部，有中等的回报，它并丰其他蓝图方案的先决条件，但同其他先

决条件方案有松驰的联系。

4.提议的方案是蓝图的根本局部，有很高的回报，它并丰其他蓝图方案的先决条件，但是同其他

先决条件方案有紧密的联系。

5.提议的方案是蓝图的根本局部，并且是首先要实施的局部，它是实施其他蓝图方案的先决条

件。战略性的信息系统结构评分：5

附录9定义的不确定性

这一分类度量了方案评述的不确定性和未批准的程度

评分说明

0.要求被确定和批准，详述被确定和批准，投资领域直截了当，改变的可能性很小。

1.要求被适度确定，详述被适度确定，没有正式批准，投资领域直截了当，非常规改变的可能性很

小。

2.要求被适度确定，详述被适度确定，投资领域直接了当，非常规改变有合理的可能性。

3.要求被适度确定，详述被适度确定，技资领域直接了当，改变几乎是一定和立刻发生的。

4.要求没有被确定，详述没有被确定，领域非常复杂，改变几乎是一定发生的，甚至在方案期也

是。

5.要求是未知的，详述也是未知的，领域非常复杂，改变有可能正在发生，但关键要求是未知的。

定义的不确定性评分：2

附录10技术的不确定性

这一分类度量了系统依赖新的或者未经测试的技术、硬件、软件和系统的程度

技术要求

1.没有对职员、管理者有新的技术要求。二者都富有经验。

2.对职员有新的技术要求，友管理者没有。

3.对职员、管理者有一些新的技术要求。

4.对职员有一些新的技术要求,对管理者有全面的新的技术要求。

5.对管理者有一些新的技术要求，对职员有全面的新的技术要求

6.对管理者和职员都有全面的新的技术要求。

硬件依靠

1.硬件正在应用于一个类似的应用中。

2.硬件正在应用，但这是一个不同的应用

3.硬件存在并已被测试，但并未正常运转

4.硬件存在，但仍未在企业中使用。

5.一些关键特性未被测试或执行。

6.MIS结构中关键要求现在不能满足。

软件依靠（不同于应用软件）

1.标准软件，简单明了，没有编程要求。

2.标准软件在使用，但要求发杂的编程。

3.要求软件间一些新的界面，可能要求复杂的编程。

4.在运行软件时要求一些新的特性，可能要求软件的一些复杂界面。

5.需要目前并不支持的特性，要求适度先进于当地的最高水平。

6.要求远远先进于最高水平。

应用软件

1.要求对现有程序做极小的修改。

2.商业程序做极小的修改就可使用或内部程序做极小的修改就可内部使用，或内部开发软件的

复杂程度很低。

3.商业程序做极小的修改就可使用，或内部程序可以使用，但要做全面的修改，或内部开发软

件的设计复杂程度很低，但有一定的编程复杂性。

4.可以使用商业程序，但复杂程度很高，内部开发软件也可以，但有一定的困难。

5.没有现存的程序包或内部软件，要求复杂的设计和编程，有一定的困难。

6.没有现存的程序包或内部软件，要求复杂的设计和编程，即使从外定订购也是如比。

技术要求评分：5硬件依靠评分：5软件依靠评分：3应用软件评分：3总计=16

技术的不确定性评分：16/4=4

附录11IS基础结构风险

这一分类的评分是根据所要求的其他前提效劳或环境设备方面的技术领域技资程度得出

评分说明

L系统使用现有的效劳和设备，不要求在IS的前期设备（例如数据库管理）上投资，方案本身没

有直接的先期本钱。

2.要求改变计算机效劳系统的一个根本组成局部，相应的直接方案本钱的先期技资相对而言很

小。

3.要求对计算机效劳系统的几个根本组成局部进行小的改变，为适应这一方案，有必要做一些先

期投资，这个方案进入IS环境主流进行合并之后或许还需要一些后期技资。

4.要求对计算机效劳系统的几个根本组成局部进行适度改变，为适应这一方案，必须有一些先期

技资，这个方案进入IS环境主流进行合并之后将需要一些后期投资。

5.要求对计算机效劳系统的多个组成局部进行适度改变，为适应这一方案，在职员软件、硬件和

管理方面一般要进行高额的先期投资。这一投资并不包括在直接方案本钱中，而是相当于创立

方案所需环境的IS设备投资。

6.要求计算机效劳系统的多个组成局部进行巨大改变，为适应这一方案，在职员软件、硬件和管

理方面必需有相当大的先期投资。这一投资并不包括在直接方案本钱中，但是相当于创立方案

所需环境的IS设备技资。IS基础结构凤险评分：5

案例思考题

1.梅塔克公司现有管理信息系统存在哪些问题？它们是怎样形成的？这些问题由哪些管理、组

织或技术因素所引致？

2.SAP工程IMI方案与以前梅塔克公司已有的管理信息系统不同点在什么地方，这项工程的最

大风险是什么？

3.你应该使用什么标准来衡量梅塔克公司是否应该投资这个工程？解释你的答案，并分析目前

工程的形势。

4.SAP工程IMI方案的实施过程中，梅塔克公司是否面临业务流程再造？组织结构的变革？如

何理解。

案例3“百年药铺”ERP系统应用实践案例

经过近一年的慎重选择，在对主要软件供给商的市场调研和评定后，达仁堂最终选定了拥有雄

厚实力的浪潮集团开发的浪潮ERP/myGS制药行业解决方案，于2003年10月正式启动了”信息化工

程"，通过管理手段的更新和制药方法的改良切实提高企业的市场竞争能力和管理水平，让信息化

在"中药现代化工程”中发挥作用.....

正文

中新药业天津达仁堂（以下简称达仁堂）是有着三百年历史的“乐家老铺”的正宗后裔。“乐家

老铺"以其用药地道、炮制如法深得民间信仰，于1723年承办御药，名声显赫。1913年乐氏十二

世乐达仁先生立志用他在英、德等西方国家学到的管理方法改造前店后厂的中药企业-京都达仁堂

乐家老药铺，于1914年在天津创办了天津达仁堂。中国古老的制药业，以天津达仁堂制药厂的创

办为肇始，走上了工业化道路。

历经90余年的风雨历程，天津达仁堂制药开展驶入了快车道。1990年被评为中国企业500强

之一，1991年被评为国家一级企业，分别于1992和1996年通过了澳大利亚和德国巴伐利亚洲严

格的GMP认证。1999年参加天津中新药业集团股份有限公司，是天津中药行业的代表企业，1996

年境内境外同时上市，年销售3亿左右。

达仁堂现注册生产品种191个，具有大蜜丸、小蜜丸、水蜜丸、片剂、软胶囊、煎膏剂等多种

剂型，其中包括达仁堂独家研制的、荣获国际金奖的牛黄降压丸、卷香正气软胶囊和乌鸡百凤丸，

牛黄清心丸等传统名优产品。市场覆盖面很广，如今达仁堂的产品远销欧美、日本及东南亚各国。

达仁堂信息化建设起步比较早，自1989年就开始建设以生产本钱核算为核心，相关业务管理

为基础的信息化，1990年开始运行，满足了当时企业开展的需要，为以后的信息化规划、建设打

下了旻好的基础。2000年以后，达仁堂进入了一个突飞猛进地开展时期，产值、销售总额、销售

利润直线上升，新品种、新业务的扩展也如火如荼。面对日趋剧烈的中药制品市场竞争，早期建设

的信息化已经不能满.足企业的开展需要.达仁堂对于信息化提出了更高的要求°与之前的信息化相

比，相同的是"需求拉动，环境推动，企业主动"，不同的是此次信息化的“广度”、”深度"、"高度"

都是达仁堂以前没有经历过的。广度上，信息化应用要从局部扩展到几乎所有业务部门；深度上，

从“操作层"到“管理层"；高度上，达仁堂一开始就决心要把工程做成行业信息化应用的“标杆”。

一、ERP选型：精心设计四道甘坎”

'凡事欲则立"，达仁堂通过信息化专家的指导，专门成立了担当“伯乐”的选型小组，在全国范

围内"选马赛马二谁是良驹，空口无凭，伯乐们为此精心准备了四道难题，只有跨过这四道"坎"

的厂商才有可能成为达仁堂的合作伙伴。

1、应用关

选择信息化软件并不象选择硬件产品那样，可以拿来就用。就选择软件本质而言，选择的是一

种管理思想，这就存在着能否应用的问题。如果能够应用起来，则可以解决管理中的问题，带来效

益，而如果不能应用起来，则不仅不会带来预期效益，而且会造成严重的后果，企业经营和人员

情绪都会到打击。浪潮通过实施”分行业开发ERP”策略、SCB（战略性客户拥有量）战略，不断完

善了成熟适用的制药行业ERP产品和解决方案，拥有很好的声誉，成功实施过如恩威制药、国风药

业、荣昌制药、羚锐制药等大型中药制药企业，这些工程的成功实施都是丰富的行业经验和知识库，

为达仁堂ERP工程的顺利实施提供了保证。

2、效劳关

旻好的效劳是ERP成功必不可少的因素，它以实施管理为核心，具体包括了信息化规划、管理

咨询、业务流程重组、进度控制、系统维护等。软件提供商能否提供科学的效劳保障体系成为达仁

堂看重的因素。浪潮遍布全国，总部、省市、地县三级的营销效劳体系能够有力地保障了效劳效果。

3、技术关

有着十多年信息化经验的达仁堂，对于信息化与企业开展有着深刻的理解，信息化没有终点。

选择软件产品，根本上是对供给商的选择，信息化作为持续改良的过程，对企业的影响是深远的。

企业需要一个可持续合作的战略型合作伙伴，如果供给商没有足够的实力、开展前景、效劳力量、

维护能力，将无法为工程成功实施和长期合作开展提供必要的保证随着企业业务的不断扩充。作为

信息化集大成者的ERP系统，将成为企业不断深化应用的基础。达仁堂的ERP系统不是一个封闭系

统，而是需要具有良好的稳定性、扩充性和灵活的可配置性的开放系统，既能整合现有的管理信息

系统，又能支持企业长远开展的管理需求。

4、信誉关

由于市场上的软件供给商众多，参差不齐。选择合作伙伴时，达仁堂除考虑上述因素外，还要

考虑软件厂商的资质、经营状况、用户口碑、开展前景及行业评价等信誉指标，这些既是上述三点

的综合表达，也是权衡优劣的重要跌码。

经过近一年的慎重选择，在对主要软件供给商的市场调研和评定后，达仁堂最终选定了拥有雄

厚实力的浪潮集团开发的浪潮ERP/myGS制药行业解决方案，于2003年10月正式启动了“信息化工

程"，通过管理手段的更新和制药方法的改良切实提高企业的市场竞争能力和管理水平，让信息化

在"中药现代化工程”中发挥作用。

二、信息化布局，锁定三大重点

工程初始阶段，浪潮成立了强有力的咨询实施参谋小纽，对达仁堂的各相关业务部门进行深入

的调研分析。根据企业的管理特点和行业特色，出具了长达数百页的调研报告。依据公司现状和开

展目标，围绕三大重点问题，共分三期完成整个ERP工程的建设。

一期以本钱管理为中心，实施财务管理、物流管理、本钱管理和生产方案管理、综合管理系统,

满足企业本钱管理、财务管理、方案物流管理、生产方案的需要。

二期以分销管理为核心，通过分销资源管理系统的建设，实现产品资源、客户资源、市场

信息的集中管理模式，优化分销体系和管理流程，整合现有分销资源，提高渠道销售管理及大客户

销售控制的管理能力；实现效劳工作的标准化、自动化，提高客户满意度；完善供给链系统，实现

敏捷式生产；实现组织、员工的动态绩效考核；为营销及企业经营提供准确、及时、全方位的决策

支持效劳；建立电子商务平台，为集团搭建行业电子商务平台奠定基础。

三期以生产局部为主，加强管理，提高考核力度，建设全面信息化系统。

三、供需对接，效益盘点

ERP对企业的影响是全方位的，效益也是多方面的，除了可以计算的经济指标外，还有一些没

方法计量的管理效益，有的是通过其业务的影响而带来的经济效益。例如企业的经营机制的改革、

业务流程的优化、员工素质的提高、用人制度的改革及企业文化建设等方面带来的长期效益。ERP

工程不是一个单纯的计算机工程或生产线工程，而一个管理工程。随着系统的不断优化，深入应用，

效益将日渐表达。

经过达仁堂与浪潮的共同努力,达仁堂ERP工程取得了阶段性成功，二期工程验收在即。达仁

堂实施了具有中药制药行业特点的企业资源方案系统，标准了业务流程，核实了基础数据，实现了

信息共享，初步解决了账实不符、管理与核算脱节等长期困扰企业的瓶颈问题。通过管理手段的更

新和方法的改良，企业领导层找到了传统管理方式中制约企业开展的深层问题，为高中层领导改良

和提高管理水平提供了重要的工具。使管理数据完整、准确和及时，提高了科学决策的程度，提高

了生产运营的整体水平。

通过实施信息化工程，企业搭建起了网络化的企业管理信息平台，从而能够深入和高效地处理

供销存业务，初步实现了业务源头化管理，以及物流与资金流的统一，提高了会计核算的及时性和

准确程度。在业务改良方面，新增了对自制半成品管控的业务流程的标准，提高了产品应对市场需

求的弹性，标准了对赊购业务的处理，使管理更加合理，核算更加严谨。通过核实生产用物料的平

安库存，为标准库存管理，降低库存资金占用打下了基础。通过标准工艺管理，包括物料、工时、

关键设备能力的消耗定额等，为确定本钱目标节约降耗奠定了基础。通过实现库存的归口管理，解

决了库存物料管用不分家的状况，改善了往来账款的账龄管理，为在时间和额度上标准资金的收支

提供了可靠的依据，细化了对发出商品的管理与核算。以三大重点问题为例，效益简要分析如下：

1、实现了帐务核算的及时畦、准确性，为财务管理提供了有效的参考数据。

2、采购需之有源，取之有道。

通过浪潮采购系统可以方便的了解原材料、包装物的价格波动情况；每个业务员所属的供经直

的应付款情况、货到票未到、在途物料、以及对供给商档案的查询等信息。为及时了解市场行情、

制定合理的采购政策提供了参考依据。

通过浪潮库存系统，可以方便的查询库存物料余额月报表、日报表，以及每种物料的批次明细

帐，每种物料在各个仓库的库存量，都可以非常清晰的反映出来，这是手工条件所无法做到的。

包括达仁堂财务科、生产科、供给科、库房等部门已经利用库存系统查询仓库的收发情况。系统实

现了实时信息共享，减少了仓库和财务的对帐工作，另外为业务量最大的包装仓库减少了材料总帐。

3、集成资金流与物流，并清晰地反映出库存资金的占用。

理顺了业务流程，各业务环节实时反映到本钱，为有效地控制本钱提供了准确依据。

4、对批本钱各业务环节进行事前、事中控制，真正实现了本钱管理。

轨住采用了分批分步相结合的方式，实现了本钱的横向、纵向的综合分析。由于数据库的连续

性，实现了跨期本钱的比照分析。

5、销售、生产、采购之间的关系更加科学，和财务连贯，实现信息共享和集成，实现了以销

定产。

6、提高工作效率、改善工作质量、提升了员工整体素质。

7、加强了对物料的管理。

通过对物料进行统一编码、实行批次管理，对物料批号进行跟踪，存货入、出库本钱的明细核

算，仓库库存日清日结，加强了对仓库物料的管理，下一步随着生产、质量系统的实施，进一步强

化了物料的全面管理。

8、建立集中式分销及客户资源管理模式。

实现了产品资源、客户资源、市场信息的集中管理模式，同时加强了下属大区、办事处的活动、

交易等方面的管理。

9、建立实时的数据交换平台。

通过构建实时的数据交换平台，减少因距离产生的数据延迟和信息孤岛，防止人为造成的差异。

无论何地何时，可以实时进行活动记录，交易处理、综合查询和汇总，轻松掌握产品的流向信息，

销售动态分布信息等。

10、实现分销管理与客户关系管理的紧密集成。

通过分销体系的不断优化，可以带动整个渠道管理的改善，一方面准确管理客户的交易记录，

明确行销本部与下级营销机构及各级批发商的交易发生数据和相互关系，合理协调销售与库存的供

需，降低销售本钱和库存占用。另一方面也为各层面的管理人员相应提供全面的市场信息、预测信

息、供需信息、价格信息、客户信息、进度状态等可用数据，大大加快企业整体响应速度，提高客

户满意程度。

11、实现企业级信息共享，为公司决策提供实时数据。

达仁堂基于开放式数据库，基于组件式应用效劳，基于浏览器平台的客户资源管理系统，提供

开放性的开发环境，实现企业管理的各个环节（财务、生产、物流、销售）的无缝连接，实现管理

信息实时共享。

案例分析：

1.试述达仁堂进行信息化建设的必要性。

2.达仁堂实施信息化建设中取得了哪些经验？

3.达仁堂为什么选择与浪潮共司实施ERP?具体是如何实施的？

案例4走近中国本地制造业的ERP

目前，在中国的制造业企业中，有许多公司相继先后实施了ERP软件系统。首先是外企在进入

中国市场时带入了一些；之后，随着制造业水平的不断深入，中国本地制造业的不断开展，ERP也

随之普及。然而，因为网络基础设施，企业员工素质、企业实力等多重因素制约，往往企业只在某

一部门或某一地区单独运用ERP的局部功能或小型系统，大型ERP上线后的成功率极低，甚至缺乏

10%0

今天，我抱着和诸多读者及关心制造业领域的朋友同样的好奇之心，步入了温州华通集团，开

始探访一个大型民营企业的ERP建设之旅。

一开始，郑总就开门见山地告诉我们：“这几年，随着企业规模的不断壮大，每年以30%-50%

的递僧率迅速占有市场，加之管理团队的能力需求上升，华通在快速开展中也面临着很多的问题。

规模的膨胀，不断增加的人员和子公司，新的技术和产品的引入等等，都让华通面临着重大的抉择。

简而言之，华通需要二次创业！就在此时，ERP系统进入了华通领导层的视线。华通认为，从战略

上而言，ERP可以把上下游产业链合理的纳入一个体系，同时还能从学习新技能的角度到达整个员

工队伍综合素质的整体提升。华通下面有176个分公司，必须实现信息共享，打破信息孤岛，采纳

统一的标准标准，从信息流、物流、销售管理等多方面提升公司的竞争力。为了华通的明天，我们

必须有所行动！从企业的长远目标而言，实施ERP也是大势所趋，任何企业都不能逆势而行。〃

当初，华通在考虑实施ERP之际，也是顾虑重重。首先ERP的实施需要较长时间，且需要全体

员工的大力配合，公司员工对软件的接受到熟练使用也需要一个过程，必须充满信心来接受这次挑

战；其次，由于国内其他的制造业厂商也有实施未见明显效果或失败的例子，更是担忧实施之后没

有整合的提升，与企业本身的管理流程无法结合起来，反而造成工作效率的下降；同时也担忧会对

关联的各家公司间的合作增加麻烦等等。“面对这样一个可以改变企业命运的决定，华通无法不慎

重。"郑总说，"我们对ERP的期望放在了未来。如果能在实施的过程中，能充分发现管理中存在

的问题并解决大局部，其余的也能通过找到问题的关键点明确解决的思路，那何愁企业不开展？我

们的管理水平会随之快速提升，领导者也能快速明确的了解、掌控企业的经营状况，从而做出正确

的抉择。能实现这些，那就说明上ERP的目的根本到达了。〃

在得知华通考虑上ERP之后，众多的软件供给商纷纷闻讯而动，力推自己的产品。其中，既有

大型的跨国公司，也有对本地企业非常熟悉的国内软件供给商。为此，华通在选择产品时也是慎之

又慎，希望经过实地考察使用情况等一系列综合因素选择与自己最相吻合的软件合作伙伴。另外，

作为一家实力雄厚的民营企业，华通在投资的同时也需要考虑随之而来的风险。“温州人对风险和

利益的判断通常都是很敏锐的。〃郑总笑着说，“从性价比的角度来考虑，国外软件制造商比起国

内本地ERP制造商而言不具优势：从贴合本地制造业企业的角度来说，国内ERP厂商更了解和容易

结合企业的自身特性来进行软件的实施及调整，更能符合企业的需求，降低我们的风险；从行业经

验来看，神州数码在制造业也有诸多大型ERP实施的成功案例，例如胜利油田、山东华盛中天机械

集团公司等制造企业。据我所知，神州数码有超过2万例的成功实施案例，自2002年在中国成立

公司以来，也有超过2000例的本地制造业成功案例。〃

华通的销售模式主要是通过代理商进行的，物流操作集中于华东一地，同时在全国有10个物

流配送中心。实施ERP的设想也是首先着手于进销存和物流环节，其次是生产管理，接着是整体配

套效劳，包括财务和人事两大块。公司专门成立了ERP工程评审委员会，经过了近一年的考察期，

在重点关注供给商的持续效劳能力和成功应用案例的基础上，将自己需求与对方专长紧密结合，最

终决定使用神州数码的易拓ERP系统。双方于2005年10月正式签订合同，并于今年年初启动实施，

7月正式上线。

由于易拓的最初构架是来源于台湾电子行业的管理模式，而华通是内地电器生产行业的管理模

式，一些涉及连接及生产流程的接口可能都是不同的。所以二次开发占到了整个产品线的

15%-20%0

双方在最初就进行了很好的沟通，通过相互整合以满足华通提出的许多需求。同时由于华通之前已

经使用其他公司的局部ERP模块，此次整体实施还要源数据的正确导入。“神州数码是目前我们接

触下来唯一一家能对用户开放源代码的公司，这也让我们二匕较满意，〃郑总说，“这对于我们来说

可以根据自身情况来调整系统，使之更符合华通，贴近华通的管理模式和运营流程，让整合的风险

降到最低。"

“针对目前国内很多企业上ERP工程高失败率的问题，我们也请教了神州数码的华东区副总倪

自强先生，针对他提出的ERP失败十大诱因：产品选择失误，效劳提供商实力缺乏，工程实施周期

过长，过度的二次开发调整，企业内部对变革的抵触情绪，缺乏一把手支持，对工程效果的过度期

望，工程管理能力不够，基础数据不准确，对实施效劳关注不够等等，我们华通进行了周全的事前

准备和落实，以确保要上（E即）就要成功。〃

“易拓系统的设计出发点也很符合我们的要求，它能满足企业对于内需化、大型化、集团化、

全球化、差异化等几方面的不同要求，便于我们结合自身特点，实现上下游、集团内外的全面整合，

形成产业链的竞争优势。〃

这对华通或者神州数码而言，都是相对稳妥的一条道路。易拓编程软件根据现场沟通直接作调

整。目前，华通80%的产值都来源于易拓实施的一期工程，其中已经包括经销商的物流供货环节，

对这些小型企业而言是核心局部。预计一年后，华通将在整个集团内全面覆盖神州数码的易拓ERP

系统。

近期看，易拓的实施有利于数据的及时性，协调性，给管理流程带来了优化。加强了生产过程

管理和本钱控制，优化了物流结构，可充分降低库存资金；长远而言，对企业缩短制造周期，全国

范围的远程管理，存货管理都提供了实质性帮助。更能推动人员素质整体提升，引进国际先进的管

理流程和经验的角度来提高企业核心竞争力。

因此，郑总认为对制造企业而言，正确认识自身需求点，正确选择和评估软件供给商从而做出

正确的选择，是企业立足长远开展，实施ERP的关键。“好的不意味着对的，最适合的才是最好的！〃

郑总意味深长地说。

由此，7月1日的易拓上线不仅意味着华通集团战略调整步骤的序幕，对中国许多本地制造商

而言，也是一次观望中的有益后迪。希望易拓在华通的实施能够让许多踌躇远眺的企业看清ERP

的根源，明确自身开展之路。也希望本文能够带给您一些杳助，我们期待着更多的中国本地制造业

能在信息化的大潮中获益。

案例分析：

1.为什么对温州华通集团来说，“实施ERP是大势所趋〃？

2.温州华通集团为什么最终选择神州数码的易拓ERP系统？

3.实施ERP的关键是什么？从这则案例中，你学到了什么？

案例5美国州政府“着迷〃ERP

如今，在众多寻求解决方案的美国州政府官员看来，ERP就像是一个魔方一一难以掌控、稍有

不慎便易出差池。因此有些人认为，也许根本不应在这方面消耗大量的财力、物力。

ERP是方案商的宠儿

方案商和SI正在努力消除人们对ERP的误解，并渐渐说服美国州政府，令其相信，ERP决不

会超额增加政府的开支，更不会成为政府工作的负担。

实际上，方案商正试图让他们相信，ERP绝对物有所值一一可以帮助州政府增加税收、标准开

支、治理坏账，并有效处理各项政府工作，从而节约开支、增加财政收入。与此同时，方案商还宣

称，那些耗资巨大的传统政务系统正渐渐退出舞台，被ERP所取代，而ERP则可以让工作人员更自

主地处理日常工作，有效减少行政管理开支。总之，方案商已将ERP描述成了一棵摇钱树，而非传

统观念中的花钱机器。

ERP工程投资庞大、周期长，需要如Deloitte这样的方案商来组织实施。随着政府对ERP重

视程度的再度加大，赋予方案商的商机也会越来越多。

以Accenture（埃森哲）公司为例，他们便从政府客户对ERP的浓厚兴趣中看到了巨大商机。

这家公司已经与Ohio州政府及Washington特区政府开展合作，为其开发ERP系统。同时，他们还

正与NewYork、Tennessee州政府密切沟通，寻求ERP合作时机。

Accenture全球ERP工程总监MarkHoward表示：“政府领域对ERP有着巨大的潜在需求。其

实，这方面业务自上世纪90年代末就崭露头角了。不过在2001年时，政府财政方案还模糊不清。

相比投资开发ERP系统，政府官员更热衷于把资金用于食物补给等公共工程。不过，如今这一状况

已得到改善.ERP又重新得到了人们的重视,〃

ERP市场仍将放大

从更高层面上来看，ERP工程适于多种模式的应用，可广泛处理各类政务需求，如收费、库存

勘察、联络供货商、客户效劳、订单查询等，这就担当了政府IT工作中的中枢角色，不过，实施

这些ERP方案也往往需要对原有的政府架构进行大幅变动，才能保证系统的顺利过渡。

虽然ERP在政府市场上的增长率没有确切的统计数字，但行业专家表示，这一市场绝对是前景

广阔。市场研究机构Forrester则预测：截至2008年，ERP市场的年复合增长率将会到达4.2机

政府注重ERP的可扩展性

美国政府市场分析人士JimKrouse提醒人们，虽然ERP工程笼罩了“新一代科技投资潮流〃

的光环，但是各个州政府最好先认真做好准备工作，不要盲目跟风。他说：“ERP系统庞大，难以

配置，而且耗资不菲。〃但是，这类劝告并不能阻止一些州政府对ERP解决方案的追逐。

方案商CNSI公司负责人解释说：“各州政府实施ERP工程，都有各自的原因和需求。有些政府

需要升级或更换陈旧的设备和系统，有些需要对多个系统进行精简、整合，有些则要实现更高的行

政管理标准。〃

除此之外，ERP还有一项重要的诱人之处，就是这种方案的各项功能具体的实施时间较为灵活。

CNSI的这位负责人表示：“使用这种类型的方案，可以预留一些目前暂时无法应用于传统环境

的功能，未来再进一步进行扩展。〃

方案商大获其利

Oracle的ERP政府工程合作伙伴DLT公司则认为，虽然ERP是处理复杂财政工作的得力工具,

但也须躲避风险。尤其对那些希望小范围应用ERP的客户而言，更应注意这一点。

DLT总裁兼CEORickMarcotte解释说：“一旦启动了部署工作，就将面对无数不可预知的困

难和花费。同时，环境、未来的开展或管理规定等因素的变化，也必然导致实际效果渐渐偏离预期。

SI需力争在实际条件和客户预期之间实现良好平衡。我们的原则是，在规划良好远景的同时，让

客户对系统定制化程度和预算有一个合理的预期。我们曾放弃过一些工程，就是因为虽然那些工程

外表看来非常有诱惑力，但是一旦接手，很可能会给自己带来巨大的麻烦。〃

Ohio州近期决定聘请Accenture和Oracle联手为其打造ERP解决方案。该合作工程用于管理

Ohio州政府的人事工作。另外，2007年7月起，州政府还将启动另一项针对财政工作的ERP工程。

Ohio州CIOMaryCarroll表示：“我们预先曾进行细致的业务需求分析，罗列出超过2100项

需要解决的细节，与Accenture等团队密切合作，以确保工程可以按预定轨迹开展。同时，我们也

努力改革管理方式，接受工程实施团队的领导，保持政府和工程实施团队之间的顺畅沟通。〃

2006年初，Wisconsin