IPE海氏和美世国际职位评估法

海氏和美世国际职位评估法(IPE)

企业岗位评估的实操课程(附操作样例)

两个国际著名的岗位评估方法

人力资源总监必修课

即海氏(HayGroup)三要素评估法

美世(Mercer)国际职位评估法(IPE)

海氏(HayGroup)

三要素评估法

海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以

上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为

正琬的分值计算确定岗位的等级,

为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是

必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知

识和技能。那么具备一定“知能”的员工通过什么方式求取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，

即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：

海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即

岗位评估分二知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝

对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定

该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。所谓职务的“形状”主要取决

于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位贡任这•因素的影响力的对比与分配。

从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。

②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。如科研开发、市场分析干部等。

通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责

任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应

恰为100%。

举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71%,应负责任

得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%,那么这个岗位的最终评估得分为1269

分＞

当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位

等级体系等，这里不再做详细介绍。

示例1海氏（Hay）职位评价系统

海氏职位评价系统又叫“指导图表一一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华•海于1951年研究开发

出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，被企业界广泛接

受,

海氏职位评价系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，即

技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任.每一个付酬因素又分别由数最不等的子因素构成，具体叙

述见表14-3-K

表14-3-1海氏（Hay）职位评价系统

付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义

对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法

专业理论知识与专门知识的理解。该子系统分为八个等级，从

基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）

要使工作绩效达到可接

为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、

受的水平所必需的专门

技能水平管理诀窍控制、评价的能力与技巧。该子系统分为五个等

知识及相应的实际运作

级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）

技能的总和

该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系

人际技能处理等方面主动而活跃的活动技巧。该子系统分

“基木的”、“重要的”、“关键的”三个等级

指定环境对职务行使者的思维的限制程度。该了

因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第

思维环境

一级（高度常规的）到只作了含混规定的第八级

在工作中发现问题，分析

解决问题（抽象规定的）

诊断问题，权衡与评价对

的能力指解决问题时对当事者创造性思维的要求，该子

策，做出决策等的能力

因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规

思维难度

矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供

借鉴的第五级（无先例的）

职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与

控制，该子因素包含九个等级，从自由度最小的

行动的自由度

第一级（有规定的）到自由度最大的第九级（一

般性无指引的）

该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，

指职务行使者的行动对即只在提供信息或偶然性服务上出力；第二级是

承担的职工作最终结果可能造成职务对后果形咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分

务责任的影响及承担责任的大成的作用摊性作用，即与本企业内外其他部门和个人合

小作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，

即由本人承担主要责任

可能造成的经济性正负性后果。该子因素包括四

个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，

职务责任

每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业

的具体情况而定

下ii将对表14-3-1——海氏职位评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任三

因素及其各子因素做如下说明：

1、技能水平

技能水平是知识和技能的总称，它由3个了•因素构成

•专业理论知识

对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为8个等级，从基本的（第

1级）到权威专门技术的（第八级）。_________________________________________________________________

表14-3-2

等级说明举例

A、基本的熟悉简单工作程序复印机操作员

B、初步业务的能同时操作多种简单的设备以完成接待员、打字员、订单收订员

一个工作流程

C、中等业务的对一些基本的方法和工艺熟练，需人力资源助理、秘书、客户服

具有使用专业设备的能力务员、电气技师

D、高等业务的能应用较为复杂的流程和系统，此调度员、行政助理、拟稿人、

系统需要应用一些技术知识（非理维修领班、资深贸易员

论性的）

E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所相关的技会计、劳资关系专员、工程师、

术有相当的理解，或者对科学的理人力资源顾问、中层经理

论和原则基本理解

F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有人力资源经理、总监、综合部

相关知识，或者/并且掌握了科学理门经理、专业人士（工程、法

论律等方面）

G、精通专门技术精通理论，原则和综合技术专家（工程、法律等方面）、

CEO、副总、高级副总裁

H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家公认的专家

・管理决窍

等级说明职位

1.起码的仅关注活动的内容和目的，而会计、分析员、一线督导和经

不关心对其它活动的影响理、业务员

n.相关的决定部门各种活动的方向、活主任、执行经理

动涉及几个部门的协调等

in.多样的决定一个大部门的方向或对助理副总、副总、事业部经理

组织的表现有决定的影响

IY.广博的决定一个主要部门的方向，或中型组织CEO、大型组织的

对组织的规划，运作有战略性副总

的影响

V.全面的对组织进行全面管理大型组织的CEO

•人际技能

等级说明职位

1、基本的对多数岗位在完成基本工作会计、调度员、打字员

.体力劳动者

此岗位有明确工作规程或者

R、有规定的.工厂工人

有固定的人督导

此岗位有直接和详细的工作普通维修工

A、受控制的

指示或者有严密的督导一般文员

此岗位有工作规定并己建立贸易助理

B、标准化的

了工作程序并受严密的督导木工

此岗位全部或部分有标准的秘书、生产线工人、大多数一

C、一般性规范的

规程、一般工作指示和督导。线文员

此岗位全部或部分有先例可

大多专业职位、部分经理、部

D、有指导的依或有明确规定的政策，也可

分主管

获督导

仅就本质和规模，此岗位有相

某些部门经理、某些总监、某

E、方向性指导的关的功能性政策，需决定其活

些高级顾问

动范围和管理方向

就本质和规模，此岗位有粗放

某些执行经理、某些副总助

F、广泛性指引的的功能性政策和目标，以及宽

理、某些副总

泛的政策

有组织政策的指导，法律和社关犍执行人员、某些副总、

G、战略性指引

会限制，组织的委托CEO.

职务对后果形成的影响

等级说明举例

这些岗位由于向其它岗位提

A、后勤某些文员、数据录入员、后勤

供服务或信息对职务后果形

员工、内部审计、门卫

成作用

这此岗位由于向其它岗位提

工序操作员、秘书、工程师、

C、辅助供重要的支持服务而对结果

会计、人力资源经理

有影响

S、分摊此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间

P、主要此岗位直接影响和控制结果督导、经理、总监、副总裁

三、利用海氏职位评价系统对职位进行职位评价举例

海氏职位评价系统将三种付酬因素的各了•因素进行组合，形成三张海氏职位评价指导图表。下面我

们利用海氏职位评价指导图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这一个职位进行职位

评价。

表2是供技能水平评价用的工具,

现在我们根据技能水平评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务做相应

的技能因素的相对价值评价。

营销副总在企业中全面主管营销事务，而营销工作往往是企业中最难应付的工作，需要很高的管理

技巧，因此在管理技巧方面是全面的；营销副总要精通营销管理的各项专门知识，并要在下属当中

树立起自己的绝对权威，方可充分调动广大营销人员的积极性，因此在专业知识方面应是权威专门

的；在人际技巧方面，他需要熟练的人际技能，这是关键的。因此营销副总的技能因素价值为1400。

产品研发工程师负责企业的研发工作要求有很禽的专门知识,因此在专门知识方面应是精通专门技

术的；在管理技巧方面，因其主要工作是独立开展研究活动，无需管理或很少有开展管理活动的必

要，因此应为起码的；在人际技能方面，应为基本的。因此产品研发工程师的技能价值分为304。

小车司机班班长在专业知识方面没有太多的要求，只需高等业务性的；在管理决窍方面，管理•批

司机，工作简单，只需要起码的；在人际技能方面，小车司机文化虽然不高，但均是为企业高级管

理人员提供服务的，长期与高管人员在一起，因此在某种程度上有一定的特权，应付起来不太容易，

需要最高一级即关键性的人际处理技巧。所以其技能因素价值分为175。

表3是用来评定解决问题能力的工具。

下面我们根据解次问题能力评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营俏副总这三个职务做

相应的解决问题能力评价。

营销副总是企业市场的开拓者，每天都要面对瞬息万变的市场独立做出营销决策，很多情况下企业

都缺乏明确的政策指导，其思维环境属“抽象规定的”。为了占领市场，营销副总需要开展高度的创

造性工作，这些工作在企业无先例可循，其思维难度要列“无先例的:因此解决问题能力便评价为

技能的87%o

产品开发工程师在产品开发过程中受到行业规范、各种技术标准等的限制，其思维环境属第6级“广

泛规定的”；但由于产品开发属于高度创造性的活动，其思维难度属“无先例的”，因此解决部下能

力便评价为技能的66%。

司机班班长属于最基层管理者，管理活动受到企业各种规章制度和上级的约束，其思维环境属“标

准化的"：其管理不需要有太多的创造性，基本上是“模式化的”。因此解决问题能力便评价为技能

的25%。

表4是用来对职务责任进行评定的工具。

下切我们根据承担的职务责任评价图表对小车司机班班长、产品开发工程师、营销副总这三个职务

做相应的承担的职务责任评价。

营销副总在企业内地位很高，享有广泛授权，行动的自由度高，属“战略性指引的“；他全面主管企

业的营销工作，所起的作用是最高的第4级“主要的”；营俏副总的决策有时直接决定企业的生死存

亡，其职务责任是“大量的”。该职务在这一因素的整体评分为1056。

产品开发工程师的行动自由度比较大，属于方向性指导的；职务责任不大，只有少量的影响；对后

果形成的影响比较大，因为其对企业新产品开发和企业进一步发展有直接影响，因此属于分摊的。

该职位在这一因素上的整体评份为264O

小车司机班班长行动自由度小，只属第3级“标准化的”；但他为整个小车司机班的带头人，所起的

作用是最高的第4级“主要的”；不过他级别太低，对经济后果的责任也属最低“微小的”。因此该

职位在这一因素上的整体评分为57。

现在我们来分析小车司机班班长、产品开发工程师、副总这三个职务的“职务状态构成:职务状态

构成海氏提出，他认为职务具有一定的“形态”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素

相对于职务责任这一因素的影响力间的对比与分配，如图2-2。根据海氏职位评价系统法，上述三种

职务分别属于以下三种类型：

营销副总属于“上山型”。该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。

产品开发工程师属于“下山型”。该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。

小车司机班班长属于“平路型”。技能和解决问题的能力与责任并重。

根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。即分别向三个职务的

技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个口分数之和恰为

100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”两组因索的权重分配分

别为(40%+60%)、(70%+30%)、(50%+50%)o这样我们将这三个职务在三个因素上的职位评价得

分及其相应权重汇总如下：

营销副总评价总分=[1400(1+87%)40%+1056X60%=1680.8

产品开发工程师评价总分=304(1+66%)70%+264X30%=432.448

小车司机班班长评价总分=175(1+25%)50%+57X50%=-三7.875

根据上述计算结果可以看出，用海氏职位评价法评价出的分数，比直觉性的主观评估要精确和合理

一些，只是评价过程较复杂。评价分获得后，具体工资额的确定要参考外界市场情况确定。

示例2某公司职位评价手册

为推进某公司的市场化改革，改变公司的职务级别工资体系，推行岗位工资体系，特此制定本手册,

目的是对公司所有岗位进行内部相对价值排序，参照相对价值排序制定工资体系。

职位评价的原则

基于公司战略规划的原则；公司冬岗位的价值评价以对公司战略规划的实现的贡献和重要性来确定。

对岗不对人的原则：职位评价是针对岗位进行的，而不是针对岗位的任职者而进行的。

公平公正的原则；职位评价根据公平公正的原则对公司所有职位进行相对价值排序。

职位评价的目的

职位评价的成果是公司岗位价值排序，其目的是建立价值评价的标准，支持公司建立科学合理的岗位工资

体系。

职位评价的操作步骤

职位评价的调整

职位评价的结果并非不可调整，原则上，当公司战略规划、岗位职责和岗位的市场价值做出重大调整时,

应对部分或者全部职位评价结果进行调整。

职位评价的因素

根据某公司的公司战略规划和行业特点，公司的职位评价采用以下因素:

职位评价维度职位评价要素职位评价维度|职位评价要素

工作职权（240）最低学历要求（一八

0）

工作责任责任轻重（240）任职资格知识范围（一八（））

(一三80)指导监督（一八0）(1050)专业难度（一八0）

工作复杂性（一八0）工作经验（一八（））

工作方法（一八0）资格证书（一五0）

工作关联（协调沟通）技能要求

（一八0）（-A0）

计划组织要求（一八工作负荷工作压力（一五0）

0）

工作环境环境特征（一五0）工作时间特征（一五

0）

职位评价因素定义划分及赋值

工作责任

工作职权

因素定义：指职位在工作范围内具有的对人、财、物等资源进行调配安排的权力

|等级|界限说明|赋值

1全按照指令进行工作，无需思考0

2承办一项或几项具体工作：并且要提出初步处理意见或建议1()

3分管一项或几项工作，提出具体方案，直接做出决定20

4协助部门正职领导负货一个或几个方面的工作40

5负责部门的全面工作80

6协助公司领导负责公司多个部门的工作160

7负责公司的全面工作240

责任轻重:

因素定义：指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关事物的影响程度和

范围

1等级1界限说明|赋值

1工作失误，基本不造成什么影响5

2工作失误，可能会给本部门造成一定的影响20

3工作失误，可能会给本部门造成较严重影响40

4工作失误，可能会给公司带来一定的影响80

5工作失误，可能会给公司带来较为严重的影响160

6工作失误，可能会导致极为严重的影响240

指导监督

因素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和指导员工人数和层次

进行?断

I等级I界限说明I赋值

1无监督指导下属0

2虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导一五

3监督指导2个以下的一般员工30

4监督指导3至10个一般员工60

5监督指导10至20个一般员工80

6监督指导部门主任（总经理）120

7监督指导公司的全面工作一八0

工作复杂性

因素定义：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。通常以任务的数量、复杂性、变动性来反

映

I等级I界限说明I赋值

IR常的事务性丁作.只需要简单的常识即可丁作5

r有一定的但是较为简单的方法和程序，需要一定的经验和培训，工作较〃

230

为固定

3经常遇到不确定的情况，需要按照较为复杂的规则进行处理60

4工作中接触的人、物、事件较多，需要主动探索解决办法120

5工作中处理大量的人、财、物信息，需要高超的处理技巧一八0

工作方法

因素定义：指完成本职位工作任务的程序和方式的相似程度

|等级［界限说明|赋值

I完全相同，按照固定的规则进行5

2大部分相同，由较为简单的操作规程30

3一半相同，需要发挥一定的主观能动性60

4大部分不同120

5完全不同一八0

工作关联（协调沟通）

因素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来”主要有文件传递、

办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。

1等级1界限说明|赋值

1基本上与他人没有沟通协调的事项0

2与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来10

3与外部政府机构、团体进行沟通联系，办理相关手续30

4与公司各级人员沟通协调，寻求工作上的支持与配合60

5对外，代表公司办理重要事项；对内，指导、检查部门工作120

6对外，出席重要场合的重大活动；对内，制定决策，协调全公司的活动一八0

il划组织耍求

因素定义：指对工作中涉及到的人、财、物J,工作进程等进行整体上的安排、协调的要求

I等级I界限说明I赋值

1不需要对工作进行计划和组织，只需要按照指令执行即可0

2对工作中涉及的人财物需要进行简单的计划，并且组织安排10

3经常需要协助部门主管制定计划，并协助进行工作的组织安排30

工作中经常牵涉较多，需要经常性地做部门工作计划，并且进行组织协

4

调

5经常进行全局性的计划工年，并对整体工作进行组织推动一五0

6战略远景层次的计划制定一八0

任职资格

最低学历要求

因素定义：知识内履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断的基准是国民教育水平。注意与什么学历

的人个事本项工作无关系。

I等级I界限说明I赋值

1小学5

2初中10

3高中毕业和中专30

4大学专科60

5大学本科100

6硕士研究生一八0

知识范围

因素定义：处理本职位工作所需要的知识范围，判断基准在于广博而不在精深。

I界限说明I赋值

I日常工作知识，上岗前不需要进行培训5

2基本的工作规则和操作知只，上岗前需要经过短期和系统的培训20

3必须有一定的专业知识，或需要积累较多的实践经验40

4具有较高的专业知识，实践经验丰富，而且需要其他专业的知识和技能90

5需要解决多专业的综合问题，要求具备综合性专家的知识结构一八0

专业难度

因素定义：指专业知识和技能掌握、运用的难度；以任职者在工作中自主决策时间的比例和自主决策的范

围来电量。

I等级I界限说明I赋值

1无需决策0

2自主决策的机会很少，很大程度上依赖上级主管10

3自主决策的机会较少，但工作事务上的自主性较大30

4有近一半的事情可以自主决策，一般技术问题或专业工作可自行解决；60

5大部分事情可以自主决策：只有极为重大的工作任务才需请示上级主管120

6基本上是自主决策的一八0

工作经验

因素定义：指工作得达到基本要求，还必须有某种必须随着经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准根据

掌握竺种必须经过一段时间的实际工作的技巧所花费的时间。

|等级|界限说明|赋值

1无需专门的经验5

21年以下20

31〜3年（含1年）40

43〜5年（含3年）80

55〜8年（含5年）160

68年以上240

资格证书

因素号义：指工作中所需要的由国家或者相关机构进行认证的非教育序列的资产类证书学求

|等级|界限说明|赋值

1不需要专门的资格证书0

2初级资格或者相当于初级资格30

3中级资格或者相当于中级资格SO

4高级资格或者相当于高级资格一五0

技能要求

因素定义：指工作要求的相关技能。技能指经过相关训练可以掌握的、对特定的工具或者事先具备的操作

处理芍巧

|等级|界限说明|赋值

1不需要特殊的工作技能，具备基本的体能即可5

2工作的操作流程有一定的技巧，需要经过简单的培训才能掌握（1月）一五

3需要特定的技能，经过较长时间的培训力能掌握40

4某方面的技能特别突出，需要有该领域的深厚基础才能掌握90

5需要多方面的技能，并能综合运用一八0

工作负荷

工作压力

因素呼义：指工作的节奏、时限、工作量、注意转移程度和工作所需的对细节的重视而?I起的工作压力。

|等级|界限说明|赋值

1从事程序性工作，心理压力较小10

2程序性工作较多，有时会出现不可控因素，有一定的心理压力。30

3脑力支出较多，工作中常出现不可控因素，心理压力较大100

4需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大一五0

工作时间特征

因素定义：指工作要求的特定起止时间。

|等级|界限说明|减值

1按正常时间上下班10

上下班时间不一定是正常班，但具有一定的规律性，可以自行安排或预

Z

先知道

3有些时候工作要求不得不早到迟退或者周末加班80

4工作时间根据工作具体情况而定，自己无法控制一五0

工作环境

环境特征

因素号义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。

|等级|界限说明|赋值

11、80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉20

22、工作需要外出，有时感觉环境较不舒适8()

3、经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，

一五0

环境因素对人体有一定的损害

职位评价表格

职位评价表

职位名称：部门：评价时间：年月日

职位评价维度职位评价要素评分职位评价维度职位评价要素评分

工作职权最低学历要求

责任轻重知识范围

指导监督专业难度

工作复杂性任职资格工作经验

工作责任

工作方法资格证书

工作关联（协调

技能要求

沟通）

计划组织要求工作压力

工作负荷

工作环境环境特征工作时间特征

职位综合分值：

评分者（签名）:

关世国际职位评估法

美世（Mercer）国际职位评估法

职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新鲜的概念，早

在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美

国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将

人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美

世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的

企业使用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询

集价CorporateResourcesGroup）后，将其评估工具升级到笫三版，成为目前市场上最为简便、适用的评

估工具国际职位评估系统（IPE,InternationalPositionEvaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同

规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。

这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个

级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）

和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果.

在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相

互之间不存在相关性的因素只有两个一影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还

是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。

(InternationalPositionEvaluationSystem,IPE系统)

目录

1什么是美世国际职位评估法？

2美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的

3美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素

4美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成

5美世国际职位评估系统（IPE）因素分析

5.1因素一影响

5.1.1维度一：组织规模

5.1.2维度二：影响层次

5.1.3维度三:贡献

5.2因素二沟通

5.2.1维度一：沟通性质

5.2.2维度二：沟通架构

5.3因素三创新

5.3.1维度一：创新要求

5.3.2维度二：创新的复杂性

5.4因素四知识

5.4.1维度一：知识要求

5.4.2维度二：团队角色

5.4.3维度三：应用宽度

6美世国际职位评估法的应用

7IPE系统的评估原则

8IPE系统的评估步骤

9IPE系统的评分手册（第三版）

9.1因素1：影响

9.2因素2：沟通

9.3因素3：创新

9.4因素4：知识

10相关条目

什么是美世国际职位评估法？

IPE系统（InlemationalP