IT项目的质量管理

提起如今的IT项目，软件工程倍受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还

没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，现在的软件开辟根本提不上是“工程”，因为它

太幼稚了，还没有一套成熟的标准来比照；于是软件项H极易浮现失败或者失误。大量实

践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题(协同工作的能力)，而不是技术上

的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的。

在实际的项H质量管理中.质量管理总是环绕着质量保证(QualityAssurance)过程和质量控

制(Qualitycontrol)过程两方面。这两个过程相互作用，在实际应用中还可能会发生交叉。

正如引言所述，关于软件的质量，很难下一个非常明确的定义。本文主要针对软件工程中的

质量管理来进行讨论。

做软件“大餐”的工序

软件质量保证(SoftwareQualityAssurance,以下简称SQA)的H的是验证在软件开辟过程

中是否遵循了合适的过程和标准。软件质量保证过程普通包含以下几项活动：

首先是建立SQA组：其次是选择和确定SQA活动，即选择SQA组所要进行的质量保证活动，

这些SQA活动将作为SQA计划的输入；然后是制定和维护SQA计划，这个计划明确了5QA

活动与整个软件开辟生命周期中各个阶段的关系；还有执行SQA计划、对相关人员进行培训、

选择与整个软件工程环境相适应的质量保证工具；最后是不断完善质量保证过程活动中存在

的不足，改进项目的质量保证过程。

独立的SQA组是衡量软件开辟活动优劣与否的尺度之一。SQA组的这一独立性，使其享有一

项关键权利一“越级上衣"。当SQA组发现产品质量浮现危机时，它有权向项目组的上级

机构直接报告这一危机。这无疑对项目组起到相当的“威慑”作用，也可以看成是促使项目

组重视软件开辟质量的一种激励。这一形式使许多问题在组内得以解决，提高了软件开辟的

质量和效率。

选择和确定SQA活动这一过程的目的是策划在整个项目开辟过程中所需要进行的质量，呆证

活动。质量保证活动应与整个项目的开辟计划和配置管理计划相一致。普通把该活动分为以

下五类：

1）评审软件产品、工具与设施

软件产品常被称为“无形”的产品。评审时难度更大。在此要注意的一点是：在评审时不能

只对最终的软件代码进行评审，还要对软件开辟计划、标准、过程、软件需求、软件设计、

数据库、手册以及测试信息等进行评审。评估软件工具主要是为了保证项目组采用合适的技

术和工具。评估项目设施的目的是保证项目组有充足设备和资源进行软件开辟工作。这也为

规划今后软件项目的设备购置、资源扩充、资源共享等提供依据。

2）SQA活动审查的软件开辟过程

SQA活动审行的软件开辟过程主要有：软件产品的评审过程、项目的计划和跟踪过程、软件

需求分析过程、软件设计过程、软件实现和单元测试过程、集成和系统测试过程、项后交付

过程、子承包商控制过程、配置管理过程。特殊要强调的是，为保证软件质量，应赋予SQA

阻挠交付某些不符合项目需求和标准产品的权利。

3）参预技术和管理评审

参预技术和管理评审的目的是为了保证此类评审满足项目要求，便于监督问题的解决。

4）做SQA报告

SQA活动的一个重要内容就是报告对软件产品或者软件过程评估的结果，并提出改进建议。

SQA应将其评估的结果文档化

5）做SQA度量

SQA度量是记录花费在SQA活动上时间、人力等数据。通过大量数据的积累、分析，可以使

企业领导对质量管理的重要性有定量的认识，利于质量管理活动的进一步开展。

要说明的是，并非每一个项目的质量保证过程都必须包含上述这些活动或者仅限于这些活动,

要根据项H的具体情况来定。

SQA计划中必须明确定义在软件开辟的各个阶段是如何进行质量保证活动的。它通常包含以

下内容：质量目标；定义每一个开辟阶段的开始和结束边界；详细策划要进行的质量保证活动:

明确质量活动的职责；SQ4组的职责和权限；SQA组的资源需求，包括人员、工具和设施；

定义由SQA组执行的评估；定义由SQA组负责组织的评审；SQA组进行评审和检杳时所参见

的项目标准和过程；需由SQA组产生的文档。

选择合适的SQA工具并非试图通过选择SQA工具来保证软件产品的质量，而是用以支存

SQA的活动。选定SQA工具时，首先需要明确质量保证目标。根据目标制定选择SQA工具的

需求并文档化，包括对平台、操作系统以及SQA工具与软件工程平台接口的要求等。

如何使白壁“无瑕”

按工序去做也不•定能得到•盘完美的“大餐”，因为火侯等因素实在很难掌握。77•掌握

不好怎么办？软件质量控制主要就是发现和消除软件产品的缺陷。对于高质量的软件来讲，

最终产品应该尽可能达到零缺陷。而软件开辟是一个以人为中心的活动，所以浮现缺陷是不

可避免的。因此，要想交付一个高质量的软件，消除缺陷的活动就变得很重要。缺陷消除是

通过“评审”和“测试”这种质量控制活动来实现的。

致了航天飞机发射失败。1986年，1台

Therac25机器泄露致命剂量的辐射，导致

两名医院病人死亡。造成惨剧的原因是一

个软件浮现了问题，导致这台机器忽略了

数据校验。这些惨重的教训说明，在软件

开辟项目中认真抓好质量管理，并加强有

关软件项目质量管理的研究是摆在我们面

前的重要课题。

软件项目质量管理包括：质量计划编制、

质量保证和质量控制三个过程域。质量计

划是质量管理的第一过程域，它主要结合

各个公司的质量方针，产品描述以及质量

标准和规则通过收益、成本分析和流程设

计等工具制定出来实施方略，其内容全面

反应用户的要求，为质量小组成员有效工

作提供了指南，为项目小组成员以及项目

相关人员了解在项目进行中如何实施质量

保证和控制提供依据，为确保项目质量得

到保障提供坚实的基础。质量保证则是贯

穿整个项目全生命周期的有计划和有系统

的活动，时常性地针对整个项目质量计划

的执行情况进行评估、检查与改进等工作，

向管理者、顾客或者其他方提供信任，确保

项目质量与计划保持一致。质量控制是对

阶段性的成果进行检测、验证，为质量保

证提供参考依据，它是一个PDCA循环过程。

第二章对软件项目质量管理理论的认识

软件项目的质量管理指的是保证项目满足

其目标要求所需要的过程，它包括编制质

量计划、质量控制、质量保证等过程。

2.1质量计划编制

现代质量管理的基本宗旨是：“质量出

自计划，而非出自检杳”。惟独做出精准

的质量计划，才干指导项目的实施、做好

质量控制。

编制项目的质量计划，首先必须确定

项目的范围、中间产品和最终产品，然后

明确关于中间产品和最终产品的有关规

定、标准，确定可能影响产品质量的技术

要点，并找出能够确保高效满足相关规定、

标准的过程方法。编制质量计划通常米用

流程图、因果分析图等方法对项目进行分

析，确定需要监控的关键元素，设置合理

的见证点（W点）、停工待检点（H点），

并制定质量标准：

1）流程图：

显示系统的各种成份是如何相互关系

的，匡助我们预测在何处可能发生何种质

量问题，并由此匡助开辟处理他们的办法。

2）因果分析图（也称鱼刺图）：

对于复杂的项目，编制质量计划时可以采

用因果分析图，描述相关的各种原因和子

原因如何产生潜在问题或者影响，将影响质

量问题的“人员、设备、参考资料、方法、

环境”等各方面的原因进行细致的分解，

方便地在质量计划中制定相应的预防措

施。其次，质量计划中还必须确定有效的

质量管理体系，明确质量监理人员对项目

质量负责和各级质量管理人员的权限。戴

明环（又名PDC.A循环法）作为有效的管理

工具在质量管理中得到广泛的应用，它采

用计划一一执行一一检资一一措施的质量

环，质量计划中必须将质量环上各环节明

确落实到各责任单位，才干保证质量计划

的有效文施。

2.2按照质量计划实施有效的质量控制

质量计划确定后，按照其建立的质量

管理体系，各责任单位就必须按照PDCA质

量环的要求，实施有效的质量控制。质量

控制应贯通于项目的整个过程，它可分为

监测和控制两个阶段：监测的目的就是收

集、记录和汇报有关项目质量的数据信息；

控制就是使用质量监测提供的数据，进行

控制，确保项目质量与计划保持一致。

在质量监测过程中，对于质量计划中

设置的见证点、停工待检点，质量监测人

员要按照作业程序及时进行测量检查（其

中对于停工待检点必须由监理人员签字认

可后才干进入下一道工序），以确定项目

成果（或者阶段成果）是否符合相关的质量

标准。对于见证点或者停工待检点要防止跳

过检查，因为避免错误的成本总是大大低

于补救错误的成本。对质量监测的结果应

采用相应的统计方法进行分析，如帕累托

图法（按发生频率排序的直方图，它显示

了可识别原因的种类和所造成的结果的数

量）等。通过统计分析对人员、设备、参

考资料、方法、环境等影响项目质量的因

素进行监控，确定项目实施过程是否在控

制之中，同时进行趋势分析，对一些偏向

于不合格的趋势及早进行左制。质量控制

阶段应根据验收数据做出验收决定，确定

是否进入下一步工序。对于质量监测中发

现的不合格，应及时利用“因果分析图”

等方法分析原因，并进行适宜的处置.，保

证不合格得到识别和有效的控制。不合格

处置包括返工、返修、降级、让步放行、

报废等形式。

作者：麦芨把

JL囹2022-5-29

16:51回月此

3

2软件项目质量管理经验谈

质量监测分析时，对于已发现的不合格或者潜在不

合格，应制定相应的纠正措施或者预防措施，以消除

不合格或者潜在不合格的原因，防止不合格的发生。

纠正措施或者预防措施制定后，应对质量计划进行相

应的调整，保证项目的顺利实施。

项目收尾包括项目评估和项目终止两个阶段。项目

收尾阶段的质量控制是•个非常重要而又容易忽视的

内容。

项目质量评估不仅仅是在项目完成后进行，还包括

对项目实施过程中的各个关键点的质量评估。项目质量

评估看起来属于事后控制，但它的目的不是为了改变那

些已经发牛.的事情，而是试图抓住项目质量合格或者不

项目终止阶段，是在决策项目终止后，检查项目文

件资料完备，包括项目施工质量验评表、竣工报告等，

同时进行项目总结。项目总结是一个把实际运行情况与

项目计划不断比较以提炼经验教训的过程。通过项目质

量计划和总结，项目过程中的经验和教训将得到完整的

记录和升华，成为“组织财富”。

四、项目质量管理的难点

每一个项目的实施总是拥有同样的总体目标：质量、

时间和成本。三者是一个相互制约、相互影响的统一体，

其中任一项目标变化，都会引起另两个目标变化，并受

其制约。如何合理的保证项目质量，正确处理质量与时

间、成本之间的矛盾是项H质量管理的一个难点，这需

要整合项目所有方面的内容，保证按时、低成本地实现

预定的质量目标。

根据侧重点不同，项目可分为质量倾斜型、工期领

斜型及成本倾斜型体系。我们在编制项目计划时，普通

而言是时间、成本、质量标准均已确定，在项目实施过

程中就需在从客观因素、具体情况出发，根据将要采取

的行动和可能导致的后果进行综合分析研究；按切合实

际的原则，使项目发展平衡有节奏地进行，以求达到预

期目标。避免浮现工期紧张或者成本减少，导致质量降低

的现象，而质量下降又往往造成返工等后果而导致延长

工期和增加成本。

2.3对软件质量保证的认识

2.3.1有关SQA的理论

我们都知道一个项目的主要内容是：成本、进度、质量；

良好的项目管理就是综合三方面的因素，平衡三方面的

目标，最终依照目标完成任务。项目的这三个方面是相

互制约和影响的，有时对这三方面的平衡策略甚至成为

一个企业级的要求，决定了企业的行为，我们知道IEM

的软件是以质量为最重要目标的，而微软的“足够好的

软件”策略更是耳熟能详，这些质量目标其实立足卜企

业的战略目标。所以用于进行质量保证的SQA工作也应

当立足于企业的战略目标，从这个角度思量SQA,形成

对SQA的理论认识。

软件界已经达成共识的：影响软件项目进度、成本、质

量的因素主要是“人、过程、技术”。首先要明确的

是这三个因素中，人是第一位的。

现在许多实施CMM的人员沉溺于CMM的理论过于强调

“过程”，这是很危(押ei)险的倾向。这个思想倾向

在国外受到了猛烈抨击，从某种意义上各种敏捷过程

方法的提出就是对强调过程的一种反思。“XP”中的

一个思想“人比过程更重要”是值得我们思量的。我

个人的意见在进行过程改进中坚持“以人为本”，强

调过程和人的和谐。

根据现代软件工程对众多失败项目的调查，发现管理是

项目失败的主要原因。这个事实的重要性在于说明

了“要保证项目不失败，我们应当更加关注管理”，

注意这个事实没有说明此外•个问题“良好的管理可以

保证项目的成功”。现在不少人基于一种粗糙的逻辑，

从一个事实反推到的这个结论，在逻辑上是错误的，书

种错误形成为了更加错误的做法，这点在SQA的理解.卜

是体现较深.

如果我们考证一下历史的沿革，应当更加容易理解CMN

的本质。CMM首先是作为一个“评估标准”浮现的，主

要评估的是美国国防部供应商保证质量的能力。CMM关

注的软件生产有如下特点：

(1)质量重要

(2)规模较大

这是CMM产生的原因。它引入了“全面质量管理”的思

想，特别侧重了“全面质量管理”中的“过程方法”，

并且引入了“统计过程控制”的方法。可以说这两个县

想是CMM暗地里的基础.

作者：麦秸秆儿3-2022-5-2916:51回作此发言

3软件项目质量管理经验谈

上面这些内容形成为了我们对软件过程地位、价值的嵬

本理解：在这个基础上我们可以引伸讨论SQA。

2.3.2生产线的隐喻

如果将一个软件生产类比于一个工厂的生产。那末生产

线就是过程，产品按照生产线的规定过程进行生

产。SQA的职责就是保证过程的执行，也就是保证生产

线的正常执行。

抽象出管理体系模型的如下，这个模型说明了一个过套

体系至少应当包含“决策、执行、反馈”三个重要方

面。

QA的职责就是确保过程的有效执行，监督项目按照过程

进行项目活动；它不负责监管产品的质量，不负货向管

理层提供项目的情况，不负责代表管理层进行管理，只

是代表管理层来保证过程的执行。

2.3.3SQA和其他工作的组合

在不少企业中，将SQA的工作和QC、SEPG、组织级的

项目管理者的工作混合在一起了，有时甚至更加注重其

他方面的工作而没有做好SQA的本职工作。

国内现在基本有三种QA（按照工作重点不同来分）：一

是过程改进型，一是配置管理型，一是测试型。个人认

为是因为SQA工作和其他不同工作组合在一起形成的。

下面根据经验对它们之间的关系进行一个说明。

QA和QC,两者基本职史；

QC：检验产品的质量，保证产品符合客户的需求：是产

品质量检查者；

QA：审计过程的质量，保证过程被正确执行；是过程质

量审计者；

注意区别检查和审计的不同，检查：就是我们常说的找

茬，是挑毛病的；

审计：来确认项目按照要求进行的证据；子细看看CMM

中各个KPA中SQA的检查采用的术语大量用到了“证

实”，审计的内容主要是过程的；对照CMM看一下项目

经理和高级管理者的审查内容，他们更加关注具体内

容。

对照上面的管理体系模型，QC进行质量控制，向管理层

反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活

动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和

QC工作的关系。

在这样的分工原则下，QA只要检杳项目按照过程进行

了某项活动没有，产出了某个产品没有；而QC来检查

产品是否符合质量要求。

如果企业原来具有QC人员并且QA人员配备不足，可以

先确定由QC兼任QA工作。但是只能是暂时的，独立的

QA人员应当具备，因为QC工作也是要遵循过程要求的，

也是要被审计过程的，这种混合情况，难以保证QC工

作的过程质量。

QA和SEPG,两者基本职责。SEPG：制定过程,实施过

程改进：QA：确保过程被正确执行。SEPG应当提供过

程上的指导，匡助项目组制定项目过程，匡助项目组进

行策划；从而匡助项目组有效的工作，有效的执行过程。

如果项目和QA对过程的理解发生争持，SEPG作为最终

仲裁者。为了进行有效过程改进，SEPG必须分析项目的

数据。QA本也要进行过程规范，那末所有QA中最有经

验、最有能力的QA可以参加SEPG,但是要注意这两考

的区别。

如果企业的SEPG人员具有较为深厚的开辟背景，可以

兼任SQA工作，这样利于过程的不断改进；但是由于二

法、执法集于一身也容易造成SQA过于强势，影响项一

的独立性。

管理过程比较成熟的企业，因为企业的文化和管理机同

已经健全，SQA职责范围的工作较少，往往只是针对工

体项目制定明确重点的SQA计一划，这样SQA的审计工作

会大大减少，从而可以同时审计较多项目。

另一方面，由于分工的细致化，管理体系的更杂化，t

往需要专职的SEPG人员，这些人员要求了解企业的所

有管理过程和运作情况，在这个基础上才干统筹全局的

进行过程改进，这时了解全局的SQA人员就是专职SEK

的主要人选；这些SQA人员将逐渐的转化为SEPG人员，

并且更加了解管理知识，而SQA工作渐渐成为他们的兼

职工作。这种情况在许多CMM5企业比较多见，往往有

时看不见SQA人员在项目组浮现或者很少浮现，这种

SEPG和SQA的融合特殊有利于组织的过程改进工作。

SEPG确定过程改进内容，SQA计划重点反映这些改进内

容，从保证有效的改进.特殊有利于达到CMM5的要求。

从这个角度，国外的SQA人员为什么高薪就不难理解了，

也决定了当前中国SQA人员比较被轻蔑的原因；因为管

理过程还不完善，我国的SQA人员还没有产生这么大的

价值。

作者：麦粘杆儿1^2022-5-2916:51回者此发言

4软件项目质量管理经验谈

2.3.4QA和组织级的监督管理

行的企业为了更好的监督管理项目，建立了一个角色，

我取名为“组织级的监督管理者”，他们的职责是对

所有项目进行统一的跟踪、监督、适当的管理.，来保M

管理层对所有项目的可视性、可管理性。为了有效管火

项目，“组织级的监督管理者”必须分析项目的数

据。他们的职责对照上图的模型，就是执行“反馈

职能。

QA本身不进行反馈工作，最多对过程执行情况的信息进

行反馈。SQA职责最好不要和“组织级的项目管理者’

的职贡混合在一起，否则容易浮现SQA困境：一方面SQA

不能准确定位自己的工作，另一方面过程执行者对SQA

人员抱有较大戒心。

如果建立了较好的管理过程，那末就会增强项目的可视

性，从而保证企业对所有项目的较好管理；而QA来确

保这个管理过程的运行。

2.3.5SQA的工作内容和工作方法

2.3.5.1计划

针对具体项目制定SQA计划，确保项目组正确执行过

程。制定SQA计划应当注意如下几点：

有重点：依据企业目标以及项目情况确定审计的重点。

明确审计内容：明确审计哪些活动，那些产品。

明确审计方式：确定怎样进行审计。

明确审计结果报告的规则：审计的结果报告给谁。

2.3.5.2审计/证实

依据SQA计划进行SQA审计工作，按照规则发布审计结

果报告。注意审计一定要有项目组人员陪同，不能搞

蓦地袭击。双方要开诚布公，坦诚相对。审计的内容：

是否按照过程要求执行了相应活动，是否按照过程要求

产生了相应产品。

2.3.5.3问题跟踪

对审计中发现的问题，要求项目组改进，并跟进直到解

决。

2.3.5.4SQA的素质

过程为中心：应当站在过程的角度来考虑问题，保证了

过程，QA就尽到了责任。

服务精神：为项目组服务，匡助项目组确保正确执行过

程。

了解过程：深刻了解企业的工程，并具有一定的过程管

理理论知识。

了解开辟：对开辟工作的基本情况了解，能够理解项目

的活动。

沟通技巧：善于沟通，能够营造良好的气氛，避免审计

活动成为一种找茬活动。

第三章软件项目质量管理在实际中的具体做法

3.1质量管理责任分配

笔者曾经在美国TAJTechnologies公司任软件工程师工

作。TAJTechnologies公司（位于美国明尼苏达州，有

约200名员工）在开耨项目.卜.按照规范化软件的生产方

式进行生产，在生产流程上采用IS09000的标准进行c

每一个项目除配备了项目开辟所需角色外，还专门配齐了

配置管理小组、测试小组和质量保证小组确保质量管理

的实施，下面针对这三种角色进行说明：

3.1.1配置管理小组职责

配置管理小组是保证项日开辟完毕的同时，内部文档才I

外部文档都同时完成。内部文档的及时产生和规范，点

保证项目开辟各小组能够更好的接口和沟通的重要前

提，从另一个方面训、也是保证工程不被某个关键路E

所阻塞而延滞的前提。如上所述，配置管理小组还是C

证质量保证小组得以发挥作用的基础。配置管理小组的

主要职责包括：完善各个部门发送需要存档和进行版

本控制的代码、文档（包括外来文件）和阶段性成果；对

代码、文档等进行单向出入的控制；对所有存档的文

档进行版本控制；提供文档规范，并传达到开辟组中,

3.1.2测试小组职责

测试小组作为质量控制的主要手段，负责软件的测试设

计和执行工作。如同软件开辟一样，测试在执行之前，

同样需要进行测试计划和测试策略的设计，通常情况下

测试可以分为如下几种类型，如：正确性测试、功能他

测试、性能测试、安全测试和系统测试等。而这些测口

均需要在测试计划和测试策略中进行描述用以指导测

试小组成员进行测试用例编写和测试执行。程序员在交

给测试人员之前是进行过一定的单元测试，确保程序编

译、运行正确。

测试人员根据详细设计的文档对软件要实现的功能进

行一一测试，保证软件的执行正确的实现设计要求，a

此也只证明「软件正确的反映/设计思想，但是否真正

反映了用户的需求仍需要进一步的功能性测试。

作者：若钻杆儿臣2022-5-2916:51同作此发言

5软件项目质量管理经验谈

测试人员惟独根据软件需求规格说明书所提及的功能

进行检测，才干确保项目组开辟的软件产品满足用户需

求。在正确性测试完成之后，需要测试的是软件的性能，

软件的性能在本项目中占有重要的地位，性能要求有可

能改变软件的设计，为避免造成软件的后期返工，测”

在性能上需要较大的侧重。如果有必要的话，测试小2

还需要做安全测试，以通保系统使用安全可靠。

3.1.3质量保证小组职责

质量保证小组作为质量保证的实施小组，主要职责是保

证软件透明开辟的主要环节。在项目开辟的过程中几乎

所有的部门都与质量保证小组有关。质量保证小组对第

目经理提供项目进度与项目真正开辟时的差异报告，提

出差异原因和改进方法。

在项目进度被延滞或者质量保证小组认为某阶段开辟质

量有问题时，提请项目经理、项目负责人等必要的相关

人员举行质量会议。解决当前存在的和潜在的问题。质

量保证是建立在文档的兔审基础之.上，于是文档版本的

控制，特殊是软件配置管理，直接影响软件质量保证的

影响力和力度。质量保证小组的检测范围包括：系统分

析人员是否正确的反映了用户的需求；软件执行体是

否正确的实现了分析人员的设计思想：测试人员是否

进行了较为彻底的和全面的测试；配置管理员是否对

文档的规范化进行的比较彻底，版本控制是否有效。

3.2质量管理实施

有了良好的资源配备，又如何在项目全生命周期内实施

质量保证，让我们从以下几个方面来看质量保证的实施

过程：

3.2.1项目进度的质量保证

项目进度是项目进行是否顺利的最直观表现。显然在项

目开始之前，项目开辟计划是必须的。如果项目开辟计

划的制定的是彻底合理的，那项目进度也就真正表达r

项FI与最终的交付使用之间的距离，然而要制定彻底合

理的项目开辟计划几乎不太可能。可见要保证项目进

度，首先要保证项目开辟计划尽可能合理。

项目计划的合理程度与项目计划制定者从事类似规模

和类似业务的项目的经验有直接关系，通过经验往往能

够预见潜在的妨碍，这样要求项目计划制定者需要集众

人之力来完善计划。

当项目计划制定初期，由质量保证小组组织召开的项目

计划评审会，邀请公司技术专家、用户以及项目组小组

成员一起讨论项目计划的可行性，会议通常采用头脑风

暴法，各抒己见，会后由指定的记录员形成质量记录，

发送给相关人员，对其计划中不合理的地方进行修改完

善，并由质量保证人员对其结果跟踪，以确保项目计划

完整性、可行性，完善后的计划交由配置管理人员进行

版本控制。

然而在计划实施过程中，计划不是“固定化”A常有人

道，“计划赶不上变化”，但“要跟上变化”。项目计

划以里程碑为界限，将整个开辟周期划分为若干阶段,

根据里程碑的完成情况，适当的调整每一个较小的阶段

的任务量和完成的任务时间，这种方式非常有利于整个

项目计划的动态调整。也利于项目质量保证的实施。

实际运作中，当质保小组发现计划实施的差异后，报告

项目经理，由项目经理组织负责对计划进行周期性维

护，对于已经变动的计划由质保小组协助配置管理小组

完成版本控制。

项目开辟各阶段的质量保证

a、需求分析

需求分析是开辟人员对系统需要做什么和如何做的定

义过程。从系统分析的经验来看，这个过程往往是个

循序渐进的过程，一次性对系统形成完整的认识是艰

难的。惟独不断地和客户领域专家进行交流确认，1

能逐步明了用户的需求。从系统开辟的过程得知，系

统分析时犯下的错误，会在接下来的阶段被成倍的放

大，越是在开辟的后期，纠正分析时犯下的错误所花

费的代价越是昂贵，也越发影响系统的工期和系统的

质量。

解决系统分析错误的方法。TAJTechnologies公司通常

采用邀请用户参预进行需求评定，然后对其用户的意见

由质保成员跟踪检测是否纳入需求规格说明书，同时与

用户签字确认形成需求基线，交由配置管理员放入配置

管理库。

虽然及早的邀请用户参预，仍然避免不了项目进行中用

户的需求变更请求。对于开辟过程存在的需求变动，

我们要求用户填写变更申请单发送给项目配置管理员，

在通过配置配置员转交质保小组，负责组织专家小组

和项

目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来

的影响，小的变更则直接记录入变更记录原因分析项利

风险项栏，大的变更则需要形成正式的变更报告，无H

那种变更都需要对相应的文档实施同步变更（包括需求

规格说明书、详细设计文、安装手册、操作手册等），

但是对于无法实现或者是变更会带来巨大的影响而将甘

致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给用户或？

邀请用户进行协调会议，讨论变更取舍问题或者是项

目进度变更问题。

皮______

作者：麦秸杆儿2022-5-2916:51回复此发言

6软件项目质量管理经验谈

决定变更之后，由项目经理组织实施变更，测试人员K

测变更结果，而质保小组成员监督变更实施过程并协”

配置管理员对变更后的成果物进行版本控制。变更实施

完后，上线前还需要指定人员协助用户一同测试并由用

户签字后允许方可上线。

b、系统设计

优良的体系结构应当具备可扩展性和可配置性，而好的

对于设计选型不能一概而论，需要针对项目的结构、项

目的特征和用户的需求来分析，同样也要考虑到参预项

目小组成员的素质，如果其中大部份都没有从事过面向

对象的设计且项目进对紧迫，这样没有多余的时间来培

训小组成员来掌握面向对象的设计方法，尽管众所周知

面向对象设计方法的优势，我们还是不如采用面向过程

的方式（除用户指定开辟设计方式外）可以减少项目承

担的技术风险。

TAJTechnologies公司有过一个项目，用户指定需要采

用面向对象分析、设计和开辟，且开辟周期短，在无赖

的情况下，项目小组只能选用面向对象的软件开辟过

程，由于项目小组很少从事过面向对象的开辟，经验缺

乏，导致项目上马后项目进度延误，项目没有达到预期

的效果。

针对此次开辟，我们分析其原因，发现小组成员在开辟

过程中对于新技术互相交流少，各自有各自的理解和想

法，造成理解上的不一致性，导致工作重复性高，滞后

项目进度。建议解决方法是项目组成员采用集中办公，

分块学习，学习的成果即将向项目相关人员发布，再由

配置管理员对其发布的文档进行整理、规类放入配置庠

以供大家共享。这样方便大家的互相学习，减少重复的

工作。在这次开辟中我们公司从管理人员、设计人员到

开辟人员都吸收了不少教训，同时经过此次项目的开

发，小组成员也积累了丰富的面向对象的开辟经验。

除设计选型，还有一个容易被忽视的问题，就是公共类

开辟。公共类开辟可以减少工作中的重复工作，降低开

发成本。这要求我们再设计阶段通过对用户需求的子细

研究，尽可能的识别出公共类，并进行定义指定专人负

责设计通知其它设计人员，以减少重复工作。对于项目

组提供的设计文档，由质保小组组织技术专家、项目组

设计人员、开辟人员和测试人员对其设计文档的评审，

检测设计文档对其下一阶段工作的可行性，及时发现设

计中可能存在的错误，降低项目开辟风险，同时确保设

计文档能为开辟人员、测试人员提供切实的指导。对于

可复用的设计进行提取作为公共库设计和开辟，提供项

目组或者整个公司重用，最后交由配置管理员进行设计文

档的版本控制。

c、实现

实现也就是代码的生产过程。这里不仅包括代码的产

生，同时也包括测试用例的产生。针对上一阶段提供详

细设计，程序员