持续的商业成功来源于高质量的战略规划0405

持续的商业成功，源于高质量的战略规划——企业打胜仗的3个关键原则：聚焦、创新及压强成就下一个行业领导者ENABLEYOUTOBETHENEXTLEADER战略能力市场胜利=看见机会+抓住机会看见机会后，如何抓住机某省市场竞争中能获胜？大部分企业往往：增长不快，份额上不去，利润率低为了增长，不断抓机会。结果有限的资源被耗散（撒），战略上犯了”分兵“的错误深层次的问题是业务为什么聚焦不了？困难在哪里？为了份额，打价格战。走向了性价比，而非更难的创新—为客户提供更多价值之路深层次的问题是为什么愿意跟随，不愿意创新？跟随的好处是否足够大？为了利润率，压缩投入，尤其是长远投入。导致企业发展缺乏后劲深层次的问题是，在预算有限的情况下，怎么保障投入？案例：某省市场胜利靠什么？背后的底层逻辑是什么？近20年基本抓住某省市场机会，某省市场中，都做到了从无到有，到份额第一某省市场某著某省市场、数某省市场企某省市场智能手机云服务车联网…为什么能抓住所有机会？首先因为建立起了一个某省市场洞察体系，具备了前瞻性洞察能力。其次是用强者/领先者思维方式，开展战略规划与战略管理。战略制定的领先者思维方式1业务聚焦与价值选择2创新与战略控制点构筑3压强式资源配置与利润管理4如何构建战略管理体系，实现战略意图5战略制定的领先者思维方式PART01聚焦、创新、压强，实现增长、份额、利润什么情况用领先者思维方式？规模大的企业，领先者处于跟随阶段的第二梯队某省市场，或者处于生存边缘领先者思维方式的内涵：聚焦：有限能力下的取舍，专业性创新：做难事，实现高利润压强投入：保障竞争力，战略耐性市场营销产品线平台能力：技术、制造等领先者思维方式贯彻到各部门中某著名企业业（华为、格力）美某著名企业业德国隐形冠军日本企业案例：采用领先者思维模式做出的不同规划假设：无线音箱、Tws耳机、智能穿戴、电子烟领域做到第一，可达到40亿质量（靠自动化达到）成本如何追平（规模化降低材料成本、自动化降低人工成本、管理效率（找出瓶颈）技术能力技术-路标提前（计算提前的最大可能性）、人才、投入制程-路标提前（计算提前的最大可能性）、工艺设备人才、投入领先型人才（明确岗位、到位时间、招聘策略（薪资、从哪里招、岗位权利）投入：资金投入（毛利高、高投入，贡献利润策略）模型测算:1、基于40亿收入目标，重新核算各领域五年目标和投入2、基于质量成本、投入，输出财务核算表-财务3、风险业务聚焦与价值选择PART02为什么难于聚焦？聚焦范围：业务取舍的原则/标准是什么？增长压力：业务聚焦后能否实现销售收入？份额目标怎么定？聚焦后的业务组合：碗里、锅里、田里的业务如何安排目标与投入？面临新机会的诱惑：进入新机会及相邻领域的原则是什么？公司愿景、战略定位：驱动业务聚焦的范围业务愿景方向、范围、客户及社会价值战略定位市场定位（如：标准/成本、差异化、个性化解决方案、体验、技术领先、知识服务、快捷、舒适等）行业地位追求：世界级一流企业战略目标及里程碑规模利润格局能力未来5年规模目标未来5年利润率目标未来5年格局目标及里程碑未来5年能力建设目标及里程碑消费者BG案例：以解决方案的视角选择业务范围，1+8+N市场机会及客户需求自身核心能力圈1个主入口核心：手机8个辅入口大屏：平板/PC/HD大屏/车机非大屏：耳机/手表/音箱/眼镜N个连接HiLink生态：合作伙伴做核心能力圈案例：同类产品延展+产业链上下游延伸+技术外溢变现企业业务万物互联产品横向延伸产业链上下游纵向延伸基于核心能力延伸（战略协同）家庭业务智能家居运营商业务做深终端业务芯片操作系统运营商虚拟运营商…关键技术1关键技术2关键技术n云AI、车…通信&数字化已有产品：10X收入已有客户更大份额已有产品更多区域已有产品更多客户已有产品更多应用同类产品：10X空间大可持续能力够得着下游产品：10X空间大可持续能力够得着管理输出渠道变现流量变现管理上是否有核武器？战略部件or降成本战略目标及里程碑案例：要有正确节奏

探索前行$45亿运营商定制3G终端产品实现业界领先高而不贵ODM，白牌，低端定制低端机为主，某省市场快速增长205$亿产品品牌渠道追求超越1000$亿2C转型消费者业务的起点和终点都来自最终消费者；一个硬件平台、多个OS操作系统成为消费者喜爱和依赖的，全球领先的智能终端品牌精品战略，提升用户体验；端云、芯片战略建设自有品牌、零售某省市场渠道、电商战略五元组全球领先的、高端智能终品牌构建打赢两场战争的能力端云、生态、软件&服务、精品战略双品牌战略，线上线下协同前沿技术、消费者为核心的体验创新产品品牌渠道生态系统用户经营202020102015自有品牌，三分天下行业第一配套，助力网络行业霸主1500$亿四化原则全场景智慧生活体验体验极致富有粘性高端化时尚化年轻化女性化2023霸主，生态和谐，5G独步客户选择：谁是你的客户？谁不是？在某省市场下，客户有哪些特定的需求？选择客户的标准：价值能动、竞争驱动兼顾时效性维度一：对规模、利润、增长、品牌和竞争的贡献维度二：对当前、未来的贡献维度三：对能力成长的贡献、与企业战略匹配度识别价值客户、潜在客户：谁是你的客户，谁不是选择的目的是为了取舍，资源是有限的在充分细分的维度下进行取舍选择，避免以偏概全、避免一概而论小客户不等于低价值客户，小客户往往是利润贡献价值客户快某省市场资源投入的重点，需要重点选择和某省市场聚焦的过程及份额目标制定：纵向撕开口子，横向扩张5%10%12%3%从到30%+30%+40%+30%+40%+50%+X亿X亿产品聚焦、区域聚焦、客户聚焦客户细分后，确定目标客户：从战略重要性及商业贡献两个维度细分战略伙伴战略拓展全球商业伙伴区域商业伙伴普通客户核心客户检验客户投资客户空白客户获取客户后20%机会前80%机会80%收入0%收入20%收入机会总量预测，未来5年平均值公司总收入，过去3年平均值价值主张：客户能够从你这里得到的和你的竞争对手不同的特性，面向客户、面向未来、面向竞争客户的需求是什么？我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向是否帮助客户（某省市钱/赚钱）？能丰富和便利客户的生活、工作，能帮助客户实现增值和发展我们区别于竞争对手的地方？客户是否真正认可我们的产品和服务独特性客户价值客户需求价值主营理念案例某企业价值主经营理念1、适用场景，优先满足客户需求1、把复杂留给自己，把简单留给客户2、高安全2、充分保证消费者安全使用3、质量好3、全面质量管理4、全生命户体验好4、使能客户让消费者获得最佳的体验5、运作成本低5、从客户中来，到客户中去，以最简单、最有效的方式实现流程贯通6、快速交付6、通过及早行动、构筑能力及有效投入，保证快速交付7、提升客户竞争力和盈利能力7、以消费者为中心，为客户提供场景化的端到端解决方案系统设备：质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求。持续提升客户竞争力和盈利能力智能手机：不是你们的技术做的多好，外形多漂亮，而是要培育用户习惯—任。用户体验、用户习惯、用户粘性、质量、服务、安全隐私保护—余业务组合策略：均衡考虑碗里的，锅里的，田里的定义与特征成熟业务，收入与利润的主要来源增长某省市场增长和扩的来源产品/业务创新的组合，未来长期增长的机会点管理重点与指标近期的利润表现与现金流-利润（收入/支出）-ROI-生产效率收入的増长和投资回报-收入增长-新客户/关键客户获取-市场份额增长-预期收益，净现值回报的多少和成功的可能性-顶目进展关键里程碑-机会点的数量和回报评估-从创意到商用的成功概率一定要建立起差异化的管理模式（某省市场）：投入、考核、激励。战略补贴+战略投入1、量大、高增长的锅里业务饱和攻击；2、碗里：饥饿性配置；3、田里：枪+炮碗里的锅里的田里的H1核心业务延伸、捍卫、增加生产力和利润贡献StayintheGameH2成长业务将已论证的业务模式扩大规模某省市场份额、某省市场机会petetoWinH3新兴机会验证业务模式、论证可行性、能力和价值、播种成长的机会ChangetheGame时间和不确定性的水平业务组合策略：资源配置案例生命义投资回报要求资源配置策略孵化期按清单管理孵化新产业、关键技术按额管理，不以当期财务结果为约束投入期第一款产品GA〈3年构建竞争力和格局快速成长期未来3年CAGR〉*%收入增长率〉*%市场份额持续提升研发投入率可以增加稳定成长期未来3年CAGR〉*%实现当期盈利利润增长快于规模增长研发投入率按率管理，基本保持稳定成熟期未来3年CAGR〈*%实现累计盈利投资效率持续提升研发投入按率管理，未来3年稳中有降，进入衰退期前的2~3年要开始释放资源衰退期未来3年CAGR〈0重点看盈利，ROI强牵引销售毛利率持续提升快速释放资源，按额管理，下降幅度要大于收入下降的幅度创新与战略控制点构筑PART03为什么愿意跟随（敢为天下后）？不愿意创新？创新有风险：花了定能成功。跟随风险小，但是跟随只能永远跟随。创新被模仿：怎么能不断领先？怎么能快？创新缺方法：怎么能保障创新的成功某省市场上有效果？战略控制点：怎么找？哪些算是？创新要对准商业成功：碗里的，锅里的，田里的都要创新关注成长关注成本产品、某省市场创新应用于聚焦客户某省市场领域发展和发行创新产品和服务某省市场，寻找新客户推行新的渠道和交付路径业务模式创新创新用于重建和企业扩张发展业务运营的新方式建立伙伴系快某省市场提升业务灵活性运营创新创新以改善核心职能领域的效能和效率发展最佳的成本结构优化流程以改进生产力核心职能再造以提高效率创新是常态：不创新反而是最大的风险，metoo没有出路反对盲目创新，创新要对准客户需求：到客户现场、应用场景、工程创新、TCO降低鲜花长在牛粪上：利用现有的资源和切入点（客户关系、客户需求理解、销售存量等）怎么能不被模仿，不断领先？只有快业务有重点某省市场（通过投资提升质量、成本、效率某省市场（和客户需求一起成长）资源调动快：多的能减下来，少的能增加上去流程反应快：敏捷、执行力创新之竞争策略：不断和对手比讨论目标明确未来的竞争策略问题竞争对手是谁？其优势是什么？劣势是什么？我们的优势什么？短板是什么?未来3-5年要达到什么样的竞争态势？竞争指导原则是什么？具有差异化或竞争维度的优势吗？阶段性1-3年的竞争策略和措施是什么？创新的方法：开放、联合创新确定性和不确定性分开管理技术不确定市场不确定联合创新（价值客户/价值需求）预算课题目标客户微创新，来自一线的案例总结：客户的不满足项没遇到过的需求客户的抱怨需求电子流/客户声音电子流/人才结构管理创新案例：下一代打上一代，造就10000亿$超强帝国+数据相机+电脑=如何做出横空出世的下一代产品？交叉科学，打开边界，延伸范围战略控制点：企业护城河，核保护伞，为基业长青保驾护航10987654321商品拥有标准+专利价值链粘性和控制客户协同粘性客户粘性/解决方案品牌粘性技术领先（ICT，芯片+操作系统）品质领先例子具有平均成本２倍规模和20%成本优势战略控制–战略控制系数高通，华为苹果，某著名企业、谷歌、阿里、华为（掌控战略制高点）腾讯（不同行业构筑价值链，业务+智慧共享）谷歌（软件）、华为（硬件）：高门槛，断裂点格力、华为无数、华为苹果、华为（2C：定价权；复购率+推荐率）Oracle、华为（2B：组织型客户关系，战略匹配）某著名企业、华为、无数、华为创业必然从老少边某省市场起步，但心中要有阳春白雪：战略制高点+战略控制点！11独占资源：牌照、专利、资源12技术产品解决方案体验与用户粘性交性服务产品附加国家某著名企业压强式资源配置与利润管理PART04竞争力进步为什么慢？利润该怎么管理？哪些是战略环节？该压强投入？不知道，难于达成一致，缺乏方法。机会是贵。战略环节花导思想是什么？战略核心能力怎么能快速提升？预算与战略如何匹配？利润是算出来的？还是设计出来的？怎么设计？战略解码方法：战略地图与平衡计分卡，分解/排序战略主题财务客户（价值主张））流程运营学习与成长改善成本战略主题1战略目标进行战略解码，形成战略举措与关键任务用平衡计分卡形成KPI指标体系，来衡量战略解码出年度目标排序，形成关键核心任务生产率/利润收入增长提高资产利用率老客户新客户新业务价格质量关系可用性品牌功能生产运营客户管理产品开发社会关系人力资本信息资本组织资本战略目标1战略主题2战略目标2战略主题N战略目标N选择服务战略举措关键任务以流程为主线针对关键核心任务，花间/能力，浪费战略机会最贵关键核心任务案例：抓工业安全品质管理体系建设重大客户或新项目突破重点技术和平台建设新产线建设组织绩效项目IPD推行落地人员技能快速提升关键岗位清单组织能力快速提升咨询项目清单资源投向管理：有保有压，确保预算投入与战略一致导向原则：以战略机会为驱动，以生存为底线，基于效率基线战略机会/战略举措：饱和攻击薪酬包管控投资未来自上而下一事一议成熟业务：效率管控。只有压出来，才能投上去工资包：E/R、E/M自我管理、自我约束分灶吃饭通过变革提升效率收入、利润费用率年度业务规划年度预算薪酬包预算人力需求预测组织绩效提升目标需求匹配人力规划方案（总量+结构）业务负责财经负责人力资源负责现状盘点对比需求找出关键缺口明确人员需求提供解决方案利润管理：盈利模式及怎么获取利润，成本和效率如何改善我们依靠什么吸引客户并获取利润？如何赚钱？如何获取利润？有其他的盈利模式吗？？把握价值转移趋势。独特价值带来的产品溢价。运作协同带来的成本降低。不是可销售清单，而是客户和解决方案组合后的盈利描述。产品组合管理，提高业务协同性，整体获利而不是每个局部都获利。盈利模式越清晰越具体，对后续的指导价值越大；思考未来如何才能更好的盈利。通过高投入、高价值、高价格及高效率获取利润价值获取模式与案例：发现利润区速度模型产品金字塔模型价值链定位模型品牌模型客户解决方案模型后续产品和服务利润乘数模型某省市场份额模型MOTO的V3、Intel瑞士联合钟表公司本田-讴歌丰田-雷克萨斯高通爱玛仕，LV华为、ZTE腾讯DisneyWal-Mart利润区价格成本单位Q2Q4Q6Q8Q10价格利润区利润区价格/单位市场价格品牌价格价值链某省市场份额销售利润率核心资产其它形式利润区基础产品后续产品和服务时间利润利润区检查表：业务设计中如何落实聚焦、创新、压强？业务设计要素思考的问题清单改进方向客户选择目前客户聚某省市场份额高吗？如何聚焦？客户结构是否合理？大客户占比如何？市场份额作到第一能到多少（20%）？价值主张理解客户应用场景及客户痛点吗？在为客户提供个性化解决方案方面存在什么问题？相比最牛的对手，有竞争力吗？如何改进？价值获取目前的利润率高于最牛的对手吗？毛利、研发费用率、营销费用率和最牛的对手比，处于什么水平？资源配置最应投向哪里？密度和最牛的对手相比，有压强吗？活动范围从上游一直到客户，中间各环节的价值未来会发生转移吗？要向上游发展吗？质量管理要向上游供应商延伸吗？要向下游发展吗？管理体系要向下游渠道延伸吗？战略控制点本业务板块从商业模式上看，应该在那些点构筑核心竞争力？目前有战略控制点吗？应该在哪个方向构筑？风险管理未来会遇到那些方面的风险？有没有可利用的风险？检查表：战略执行体系是否有力、能应对变化思考的问题清单改进方向战略地图目前的关键工作是否清晰？关键任务的有优先级吗?资源配备是否压强？敢于用力、换时间。组织绩效和最牛的对手比，组织绩效有差距吗？组织绩效是否卓越？财经管理及激励上是否分灶吃饭？高管及员工个人绩效高管是否承担了公司战略地图中的关键任务？员工的激励体系是否鼓励冲锋？组织结构与职责是否建立了面向客户的流程性组织？人才各个岗位上有没有专业领军人才？文化与氛围组织有理想与使命感吗？组织处于卓越还是平庸甚至惰怠状态？有什么措施防止组织老化？如何构建战略管理体系，实现战略意图PART05降低战略重心，区域村自为战、人自为战基于信任组织能力自主决策获取分享利润中心技能高配战略（战略与经营目标）财经（分灶、战略与经营预算）干部文化监控战略规划单元及各部门如何协同配合：让每位一把手都负责战略公司战略：战略方向与业务优先级、变革