人力资源管理案例分析：企业薪酬管理诊断的几大问题

人力资源管理案例分析：企业薪酬管理诊断的几大问题

征询实践中我们常常接触某些企、也，这些企业的基础人力资源管理非常微弱，

被我们私下称为“一无所知型企业“，他们在征询方面的需求重要集中在岗位职责明

晰、薪酬管理体系和绩效管理体系的设计，俗称“3P”。其中，薪酬管理体系的设计

方案是最轻易在征询结束之后落地并对企业产生实际效用的，是值得我们重点关注

的模块。一般在诊断阶段，我们会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在某些共同

的问题亟待处理，归纳后重要是如下几点：

1、薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，

就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和获得经营业绩而做出的事关

全局的选择和行动。其所要处理的是回答“我们经营什么与及怎样在经营中获胜''的

问题。人力资源战略是对企业战略的一种有效支撑，其所要回答的是“人力资源对

我们取胜有何作用''的问题。而企业的薪酬战略是企业人力资源战略的分解和细化,

薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择协助企业赢得并保持竞争优势，其所要回答的

是“整体薪酬制度怎样协助我们取胜”的问题。在这种管理基础微弱的企业中，制定

有切实可行的企业战略的企业很少，拥有符合企业战略和企业现实状况的人力资源

战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业

的不一样阶段和不一样类型，在这些企业中，他们不懂得，怎样在企业发展的不一

样，运用不一样的薪酬战略。

2、薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。

它指明了企业究竟为何样的行为和什么样的一业绩进行付酬。在大多数管理基础微弱

的企业中，不懂得应当对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们一般的做法是按照行

政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分派，而对职位所承担的责任和风险、

员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键原因，没有引起应有的重视。

3、职位价值没有量化、薪酬的内部公平性局限性

在诸多管理基础微弱的企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的

外部竞争性方面存在的问题更为严重。一般来讲，企业老总们会注意到薪酬管理中

公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不

一样等级员工的纵向公平等，但他们往往只重视了薪酬设计成果的公平，而忽视了

对薪酬界定的程序公平的关注。在此类企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与

他们的相对工作价值或企业的奉献相称，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操

作并不重要。因此相称一部分企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小

的状况下，也不会出现什么大问题，不过当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。

在我们的征询实践中，常常会碰到某些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的

待遇怎样平衡？''、”销售人员与技术人员的待遇应怎样平衡？”、"同一行政级别，

如主任、经理的待遇都应当是同样的吗？这些问题的本质上都是：在企业中职

位的相对价值问题！从企业价值链的角度来说，对基于价值发明的薪酬体系，假如

价值评估这个问题没有得到有效处理的话，会极大地影响价值发明，进而会影响到

可分派的价值，价值链的传导作用会得到极大的减弱！假如职位价值的大小不进行

清晰地界定的话，就会导致评价不公、分派不公等一系列重大问题，影响员工士气

和组织的凝聚力，从而导致企业关键人才的流失。伴随信息技术和管理手段的提高，

管理基础微弱的企业需要进入到精益管理的阶段，这就规定企业在进行管理的时候,

要按定量的科学的思维习惯来对决策内容进行分析。

4、薪酬构造失衡

薪酬构造是由多种薪酬单元构成，这些薪酬单元一般可分为固定薪酬（基本工

资等）、浮动薪酬（绩效工资、奖金等）和福利、津贴等三类。薪酬构造失衡重要

有两种体现：第一种是薪酬构造的失衡。例如在诸多管理基础微弱的企业中，福利

这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬构造失衡会致使企业的薪酬体系在运

行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不一样需求，尤其是

对员工的短、中、长期鼓励的组合效果产生影响。诸多企业将福利完全变成了保健

原因，鼓励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单

元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，轻易导致薪酬的鼓励

作用无法有效发挥。

5、职业发展通道缺乏，成果导致升薪通道单一在大多数管理基础微弱的企业

里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升

渠道不畅，不利于员工的有效鼓励。另一种后果是由于中国的“官本位”意识较为浓

厚，人们一般以管理“职业锚，，或“官阶，，的大小判断他们对企业奉献的多寡。因此

企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目的。单一的“官本位”或管理“职业

锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其所有精力倾

心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远

发展是极为不利的。

6、薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效体现关联性不强

在大多数管理基础微弱的企、也，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪

酷变得极具刚性，没有很好地体现出薪酬的鼓励作用。在薪酬管理中，实行动态薪

酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团体业绩或者个人业绩有关联,

以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，

一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调

整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。导致薪酬静态化的一种重要原因是企业的

绩效管理水平较低，没有科学的根据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的

一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核成果挂钩，导致“干多干少一种

样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。此外一种常见的现

象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核成果挂钩，不过绩效考核成果不是实际绩效的

真实反应，使得动态薪酬的发放流于形式，无法有效发挥鼓励作用。

7、对金钱之外的其池鼓励手段关注得不够，忽视薪酬体系中的“精神价值”

在大多数管理基础微弱的企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的

想法。广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给

员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企'也在经济资源方面付出代

价。内在薪酬是指人们从工作自身中得到的满足，它一般不必企业花费什么经济资

源。正是企业的“唯钱论、使后者受到了极大的忽视。这是一种很经典的并且也是

很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发

展。根据马斯洛的需求原理，钱只能满足生理、安全和部分社会型的需求，尊重和

自我实现的需求往往不能通过金钱得到满足。在不少企业中，诸多高技术人才的离

开，不是由于钱太少，而是由于“精神价值''没有得到恰当的鼓励。

8、薪酬鼓励不及时

由于企业的整体管理水平较低，加之诸多企业的直线经理没有掌握好有效鼓励

下属的技能，这都大大的减少了薪酬鼓励的及时性。当员工通过自己的努力，做出

了杰出的业绩，这个时候，假如直线经理不运用包括薪酬鼓励在内的鼓励手段，对

员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，假如过

上几种月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为减少。当员工

做出一种企业所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注企业管理层的行为，假如

他的行为得不到及时地鼓励的话，将极大影响其工作积极性和热情。企业的管理者

们，请大胆、及时地去肯定那些优秀的员工吧！

迈入招聘季，不少大学生为企业开出的“有一定工作经验”的招聘条件而纠结。他们没有相对完整的职场经

历，于是开始考虑能否采用“非常'手段，将自己的经历进行一定的包装，从而拿到心仪的。ffer.

其实，每个职场人的身上，都带着•一张信用卡，记载着这个人的职场信用。

胜就胜在能真实地展现自己

小锦毕业于某高校国际贸易专业。由于曾在贸易企业市场营销部实习过，也在某电子企业从事过国际贸易

的开发，凭着实实在在的工作经验，她找到•种以电子商务运行起家的企业。

这家新兴企业员工较少，小饵一人身兼数职，做过人事、行政以及与企业财务有关的工作.通过一年的时

间，小锦根据个人偏好、性格特点、职业能力以及价值观，确定了自己的职业方向。

虽然不是学财务出身，不过她想做中小企业财务管理方面的工作。为此，小锦考取了会计从业资格证，准

备跳槽。

一家从事家俱研发设计与销售的企业需要招聘一名出纳，在面试的过程中，HR问小锦：“你从事财务管理

方切的工作有多长时间？详细工作内容均有哪些？”

对于这样的问题，小锦是有备而来的。当然，在准备面试的过程中，她思索过诸多种也许性。

“我的财务工作经验确实有限，过度夸张的成果是虽然侥幸通过面试，后来栽在真刀真枪实战的时候，那

怎么办？“小锦最终决定实话实说，“财务工作讲求认真精细，专业化程度决定了老板对你的信任程度。”因此在

面试的时候，小锦按照自己工作的实际状况进行了简介，自己擅长什么，经历过什么，对哪些业务还不够熟悉。

没想到，小锦最终接到了录取告知,招聘方这样评价小锦：“我们需要的是种踏实肯T的年轻人，虽然

她专业基础比较微弱，不过可以通过后天的磨炼来弥补，财务工作一定要看一种人的品质和德行……”显然，

小谛的胜出是由于可以立足实际，客观地评价自己。

现场展示环节露马脚

小鲁是学广告的，曾在某省级门户网站新闻版负责网站筹划。虽然平台不错，不过小鲁有自己的想法，他

但愿能从事设计工作。怎样才能投中自己的目的企业和目的职位呢？

他在简历上动起了脑筋。艺术设计多少他也懂某些，加之网站筹划工作经验，还是可以“加工”一下的。于

是，小鲁就在工作经验和具有的能力上进行了“包装”。

没过多久，小鲁看到一家服装企业招网络宣传的美编。通过打听，这家企业的待遇和发展空间都不错，不

过企业美编的工作不仅仅负责平面设计，还要懂某些服装设计的基本理念。小鲁动心了，把自己准备好的简历

投了出去。

收到面试告知时，小鲁很兴奋。面试的过程很简朴，问了几种基本问题之后，网站招聘负责人出了一道现

场设计的题目，规定小鲁当场设计一种豹纹的图案。

这下小鲁傻眼了，虽然网页设计和平面设计软件操作纯熟，但毕竟没学过素描、造型训练等课程啊，并且

自己没有有关工作经验，面对这样的考题，等于立即被点了死穴。

信用是你的隐形竞争力

在这个竞争剧烈的社会，确实有某些职场人士为了获得更好的工作机会，急功近利，进而做出某些违反职

场信用的事，例如投递不实简历，违反职业道德等。而在我国的职业发展体系中，绝大部分的职业人还不具有

完善的职业档案。在信息不对称的状况下，很轻易给用人方导致损失。

那么，怎样建立职场信用呢”

就个人来讲，从职场人踏入班场开始，就拥有了张隐形的职场信用这张卜记录了职业人的职场形象

和职业操守。正如前面提到的小锦，既然自身工作经验局限性，应聘的又是技术含量相对较高的岗位，与其盲

目夸张不如实事求是。表面看起来，小锦的做法缺乏技巧，但正是由于实话实说赢得了企业的信任。因此，从

职业信用的角度看，信用比包装价值更高。

在现实的求职中，小鲁的做法很常见。为了获得心仪的工作，尽量地描述自己的能力，这本无可厚非，不

过，描述和包装的度要拿捏好。怎样“适度”而不“过度”，既能遵守职业信用又能有效推销自己，这个很关键。

作为求职者，最佳的方式就是脚踏实地，不停提高自己的关键竞争力。

从企业招聘员工的角度看，怎样在企业管理中实现员工职场信用规范的建立、查询、管理，怎样贯彻员工

的不良行为记录，甚至怎样有效地进行人才风险规避，这些都是人才战略管理中应当关注的问题。

职业能力提高的10个奥秘

在平常生活中，人们一般有两种体现：

一种是努力地体现——会为事情的成果负起责任——有效的管理者;

一种是不停地辩解——拒绝承担个人责任。

观测你自己，别只是观测外用——市场——管区——办公室——他人

一、要勇于承担个人责任

1、要勇于对事情的成果负起责任，做一种有效的管理者。

2、人们在平常生活中有两种体现：

A、努力地体现自我；

B、不停地为自我辩解、开脱。

3、要内求——观测自我，别只是观测市场——管区——办公室——他人。

二、自主管理是调动他人的积极性

1、无论你在和不在，你的员工都会积极积极的工作。

2、你不能觉得离开你不行，你要让你的下级感觉到处少不了他们。

3、不要到处贪功，要训练员工，提高他们的绩效。

4、要保证虽然天灾人祸，也要让企业正常运作。

三、好观念就要出好成果

1、养成良好的做事习惯-小事做起-坚持不懈-成功与失败之间的差异。

2、观念要服务于成果-思想在于启发，不在于教条。

四、内部团结是最重要的

1、企业的代名词只有一种，那就是我们。

2、企业内部没有你们和他们，由于那会导致疏离感，破坏团结。

3、任何一种员工都是企业的形象。接电话或被问询者就是能处理问题者。

五、平等民主的管理方式

1、一把钥匙只能开一把锁。一种技巧也也许只对一种人有效。

2、尊重每一种人，尤其要尊重下级-人性化管理-尊重人的自主本性。

六、利润是企业的命脉

1、最佳产品、最高形象、最佳员工，最关键是获得最大的利润。

2、自主创新管理模式重要目的：企业存活下去•持续发展。

3、自主创新-不停折腾-不停更新-让企业活起来。

七、放眼目的，忽视困难

1、自主创新-发明力，源于忽视困难，勇往直前。

2、把大量的时间用在两越上，别花费在排除障碍上-激发生产力。

3、馒头要一口一口的吃•短、中、长期目的要一种一种的到达。

4、碰到障碍是你提高的最佳机会。

八、上下级关系要严明

1、尊重下级不等于称兄道弟，更不等于职责、赏罚不明。

2、在员工面序言行要谨慎，要尊重他们，不尊重他们就是作贱自己。

3、牢记，跟下级的交往就是专业，就是工作。

九、要设定原则

1、要完善你的企业，要有可行的方针、政策和规章制度。

2、原则是一种誓约、一种品质规定，它能引起员工的自尊。

3、追求原则，最终变成一种原动力——积极积极的工作。

十、要严格规定能力局限性的人

1、管理不是做老好人，不是比赛谁最受欢迎。

2、要制定严格的学习制度，并对积极积极学习的员工予以肯定。

3、不要怕他人超越自己，不要偏护不良行为。

4、工作原则不等于爱，要勇于面对他人。

十一、眼中要有每一种员工

1、企业要依托全体员工——底层——中层一高层。

2、不能只依托能人，由于他们互相排挤，既不轻易驯服，也不会感恩。

3、要让每个员工都发挥积极积极的作用——激发自主本能！

人力资源管理案例分析：悲惨的绩效考核

A企业为一家网络企业，近日HR正为销售部经理李某辞职一事而烦恼不已。

该企业销售部经理是一位刚升职一年的新干部。去年此时正是李某走立即任的时候,

李某在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，

由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐渐形成了一套十分

有特色的〃IT产品销售网络图〃，因此而深得总经理的气重。同年总经理力排众议、

破格将李某提高为销售部经理。上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了企

业上下许多销售人员工的非议。李某并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的

市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的方略，并汇同人力资源部在工资和奖

金制度上采用了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的鼓励模式。从而逐渐得到了上级

和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80%。年末，李某与其

下属均得到了企业的表扬，李某的下属们都得到了〃价值不菲〃的红包，而李某本人

却仅仅得到了一种〃不大不小〃的红包。李某心里十分不是滋味，在业界来讲如获得

这般的成绩，其各方面待遇均应到达我司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。

于是其随即以〃付出与所得不相称〃为由向总经理提出异议，而总经理则以〃做为部

门经理，提高本部门业绩是份内之事〃这一见解为之解释，最终不欢而散。七天后

李某辞职跳槽至竞争对手的企业任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍。

解析

本案例中的优秀员工离职事件其实就是许多企业的一种缩影，类似于本案例所

述的事件在许多企业里都在不一样程度的翻版及变形后不停的〃上演〃。而对于企业

来讲何为最大的损失？莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵？人才呀！《天

下无贼》里精点对白，调侃间却道出了企业发展的硬道理！

为了更好的发挥企业中〃人〃的作用，人力资遮被提高到战略的高度；为了更好

培育〃人〃企业大力开发培训系统；为了更好的留住〃人〃，企业更是致力于薪酬体系

的建设和福利的健全；为了更好的鼓励〃人〃，企业不停构造更具鼓励性的绩效考核

体系。那么，又是因何企业还要一再承受人才流失之〃痛〃？这不得不带来我们更深

层次的思索……

本案例中，作为企业销售部经理的李某离职，且跳槽到竞争对手那里，对于企

业而言是一次十严重的事件，而这一事件所产生的负面影响远不单纯是优秀员工流

失所能及。

从表面上看来，是由于李某认为自己的年终薪酬没有与自己的奉献成正比，而

其他企业恰恰可以提供这种成正比的薪酬，因此选择〃跳槽〃，导致了企业与李某本

人之间的〃双遗憾〃。其实，本案例就像海面上的冰山同样，浮于海面之上我们一眼

可见的往往是事物的面表，而深植于海底的山基才方显事物的本质。那么，就让我

们一起潜入深海，来看一看这场优秀员工流失案例的本质所在。

问题一：绩效考核认知度的偏差一一火花四溅

针对本案例来讲，其本责问题之一就是绩效考核认知的问题。由于双方对业绩

考核的认知度的不一样，导致员工与企业在这一问题上出现偏差。

本案例中的李某真可谓：成也总经理，败也总经理。可以说，李某之因此可以

脱颖而出的关键原因并非得益于他的业绩，而是得益于总经理的〃用人之道〃。总经

理的用人之道是：用人所长，避人所短。李某在销售业绩上并非出类拔萃，而这一

点在销售团体中是不轻易得到晋升的；而总经理却恰恰看中了其为人谦逊、思维敏

捷、善于分析这些性格待质，认为其更适合于带领团体打市场，因此力排众异将其

晋升为销售部经理。而这时总经理已将考核李某的〃尺子〃从一般销售人员考核业绩,

转变为〃你的长处究竟有无发挥出来？〃，发挥出来团体业绩上去了是工作之本份、

责任之所在；而反之，则是工作没有到位、失职。那么，李某由本来的销售代表成

为销售部经理之后，也自觉不自觉地融入到企业既定的业绩考核原则中：〃用销售

量说话！〃这把尺子中来。实际上，李某刚上任时所遭受的种种〃非议〃也足可以表

明，销售量对销售团体的重要性。在年终当原有的销售业绩猛增近80%时，李某也

很自然的觉得自己应当收个〃大红包〃，反之则〃太薄情〃。由此可见，正由于总经理

与李某在对工作成绩进行考核、评估采用了两把不一样的〃尺子〃，而衡量的却是同

一项」:作。

从上述论述中我们可得知，源于双方心中这把〃尺子〃的不一样，从主线上导致

了双方对既定工作业绩认知度的不一样，接下来就是〃火花四溅〃。

问题二：沟通缺乏有效性一一无名火起

本案例中李某与总经理之间的沟通，简直就可成为整个离职事件的〃催化剂〃。

正由于在沟通上双方各持一词导致整个沟通缺乏有效性；而正是这种缺乏有效性的

沟通导致矛盾的升级。

可以说，总经理当年力排众议将李某提高为销售部经理，除了其自身一体现出

的深远的眼光、因材施教的领导魄力外。更深远的，则是对李某本人信任、期望和

成长途径的安排。而李某在成为销售部经理后，也确实不负众望获得了骄人的成绩。

且但愿可以得到企业无论是薪资还是感情上的承认。但在整个沟通的过程中，我们

一眼就可以看出，双方均没有站在对方的角度上看待问题、固执已见，导致沟通的

失败。试想通过沟通与交流李某假如可以体会到总经理之专心良苦，那么其决策就

有也许会向原企业倾斜；而总经理假如同样可以体会到李某的真实想法，那么也将

有也许考虑其对于李某的待遇问题，甚而更深层次的重新思索一下企业的整体薪酬

与鼓励机制。

笔者认为，沟通的基本目的是理解双方的想法与初衷；而最终目的则是在思想

和行动上到达共识。而沟通应当建立在互相理解、互相尊重的基础之上，最终进行

换位思索。管理在某种程度上也是一种〃妥协〃。那么双方一再的坚持自我、固执已

见，在沟通的过程中必将引起争论，而实际上争论是无法到达共识的，更无益于处

理任何问题。

本案例中，假如双方的沟通可成为有效沟道，那么这蕴藏于彼此心间的〃无名

之火〃也将得到有效的控制，甚至于被防患于未燃！

问题三：员工忠诚度归零一一怒火中烧

俗话道：天要下雨，娘要嫁人，个人顾个人！销售部经理李某与企业之间的感

情不在，对企业的忠诚度也随之归零，那么来自于竞争对手〃两倍的薪资、15天带

薪假〃就成为了〃致命诱惑〃，最终跳槽而去，留下一片唏嘘。

员工忠诚度业已成为现代企业中最炙手可热的话！。怎样打造员工忠诚度？工

资涨了、待遇提了、培训做了，怎么人还是走了呢？企业HR们，为谁喜？为谁忧？

首先，员工对企业的忠诚度是慢慢培养起来的，决不是培训出来的。另一方面，

薪资待遇所留住的决不是一流的人才，事业才是留住一流人才之主线。马斯洛需求

层次理论曾明确指出人伴随发展变化有着不一样层次的需求。那么，员工在企业中

的成长阶段不一样也将存在着不阶段的需求。

员工的最基本需要就是生存和安全的需求，也就是说薪资对等；更高层次则是

得到认同与尊重；最高层次是自我的认定与实现。本案例中，首先，低于业界近二

分之一的薪资待遇，一则是无法薪资对等的，二则是主线就不具有竞争力的，三则

是不人性化的。连最低层次的需求都无法满足员工，员工忠诚度从何而谈？另一方

面，15天的假日表面上看是非常被看好的物资奖励，其实却是一种精神奖励。与其

说销售部经理李强看好15天的带薪假，不如说李某更看好的是对自己工作成绩的

一种承认。假如想培养员工忠诚度，请为优秀的员工喝采！再次，李某提出异议,

首先遭到的是训斥而非理解，〃爱才之心〃可见一般，后来的发展空间又有几许？假

如想留住人才，就让人才们在企业中找出自身应有的〃位置〃！

人力资源管理师案例分析：真实的招聘失败

某外资SP企业因发展需要在月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行

政助理（女性），成果都失败了。详细状况如下：

第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午企业打电话联络不到本

人。经她弟弟解释，她不打算来企业上班了，详细原因没有阐明。下午，她本人终

于接电话，不愿来企业阐明辞职原因。三天后又来企业，中间反复两次，最终决定

不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当日晚上企业举行了会餐，她和同

事谈得也挺快乐。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样样，琐碎繁杂，

觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待

人的工作，对批评（虽然是善意的）非常敏感。

第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采

购，企业证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾

爷爷。（不过当日身穿大红毛衣，化彩妆）透露家里很有钱，家里没有人给人打工。

HR的印象：形象极好、思绪清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象:

商务礼仪不好，常常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。

招聘流程：1,企业在网上公布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选原则：本科

应届毕业生或者年轻的，最佳有照片，看起来漂亮的，学校最佳是名校。3.面试：

假如总经理有时间就总经理直接面试。假如总经理没时间HR进行初步面试，总经

理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.血试合

格后录取，没有入职前培训，直接进入工作。

企业背景：此企业是一国外SP企业在中国投资独资子企业，主营业务是电信

运行商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该企业所处行业为高科

技行业，薪水待遇高于其他老式行业。企业的位置位于北京繁华商业区的著名写字

楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中

国很理解。

被招聘的员工背景：

A23岁，北京人，专科就读于北京工商大学，后转接本就读于人民大学。期间

1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。

B21岁，北京人。学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学

期间工作了两个单位：一种为拍卖企业，另一和为电信设备企业。职务分别为商务

助理和行政助理。B曾参与瑞丽封面女孩华北赛区复赛，阐明B的形象气质均佳。

招聘行政助理持续两次失败，作为企业的总经理和HR觉得这不是偶尔现象，在招

聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方？

失败原因分析：

从上面的案例我们匕以得到直接影响这次行政助理招聘的重要原由于企业的

总经理，甄选的措施和它的招聘流程。

总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充足授权给人力资源部门，包办

了HR筛选简历的任务。另一方面他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来,

而适合的人才也许就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应当把

权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应当负重要责任。

甄选措施分析：在招聘行政助理时，企业没有根据行政助理这个岗位的任职资格制

定构造化的甄选原则，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样导致了招聘过程中的

不科学。由于面试官会在血试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏

见（地区，血缘，宗教信奉等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和与否应

届带有明显偏见。没有考虑应聘的人与否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是

真正的具有了工作需要的知识，能力，性格和态度。

招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应当是公布招聘信息初步面试评价申

请表和简历选择测试雇佣面试证明材料和背景材料核算选择决策体检录

用入职前培训入职。该企业在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要

环节。

企业通过选择测试基本上能测试出应聘者的性格特性和价值取向。如A的性格

内向，并且心态高不踏实，不愿做琐碎繁杂的工作，与做前台需要的性格和心态相

差甚远。这样盲目让她做前台工作导致了她的离职。通过测试同样能测出B的价值

观与企业文化不符，这样就能在测试阶段把她们淘汰，从而节省招聘的成本。

入职前的培训对加入企业的员工很重要。由于通过入职前的培训可以给新员工灌输

企业的企业文化和价值观念，可以协助新员工树立对的的工作态度，对工作有更深

刻的认识。假如给A和B进行了系统的入职前培训，完全有也许变化她们本来的价

值取向和对工作的态度，她们就有也许不会离职。

此案例分析后的对策

从上面的失败原因分析，可以得到这样一种结论：这个企业没有从外界招到合

适的员工是由于它没有一种科学的人力资源管理体系导致的。建立一种科学的人力

资源管理体系需要注意如下几种方面：

一、做好人力资源规划

人力资源规划有助于企业适应变化的环境。环境的变化需要人力资源的数量和质量

做出对应的调整。根据企业的战略规划作对应的人力资源规划，人力资源规划需要

对人力资源的需求预测和人力资源供应预测，通过比较后确定与否需要向往外部招

聘还是裁员。

二、做好工作分析

工作分析即职务分析，全面理解、获取与工作有关的详细信息的过程。详细来说，

是对组织某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即

制定职务阐明书和职务规范的系统过程。工作分析包括两个方面：1.工作自身，即

工作岗位的分析，要分析每一种岗位的目的，该岗位所承担的工作职责与工作任务,

以及它与其他岗位之间的关系。2.人员特性，即任职资格分析，重要分析能胜任该

项工作并完毕目的的任职者必须必备的条件与资格，例如工作经验、学历能力特性

等。

三、做好招聘与选择

在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管理职能中，选才不仅最为重要，并且

是育、用、留的基础。假如，选择的人不能适应工作与组织时，人力资源将变成‘人

力负债’。

四、做好员工培训和绩效考核

人力资源的特性具有可开发性，组织可通过对员工培训来开发员工的潜能，提高效

率和效益，提高使用人力的柔性，提高组织的竞争力。

绩效管理是使员工的体现与组织的目的能趋于一致的一种努力。绩效考核是对员工

在工作上的体现好不好的一种评估与沟通的过程。绩效考核的目的是掌握员工在完

毕组织目的中的奉献与局限性，作为评估员工升迁、调配、奖励、培训和开发的根

据。

五、做好薪酬管理和员工离职管理

通过薪酬水平，薪酬构造和核薪酬形式这三个方面的薪酬管理，来实现人才确实保

与维持，改善个人与组织的绩效，控制人工成本。

离职管理必须作离职原因分析和离职成本计算，需要设置离职管理的岗位，并配置

专业人员，积极管理员工离职行为。

某烟草企业人力资源管理案例分析

摘要：某烟草企业是根据国务院颁布1983年《烟草专卖条例》规定，于1984年元月成立的

当地唯一合法批发企业，负责全市卷烟的供应，是垄断经营的国有企业，在垄断经营的状况下，

企业发展压力不大，管理水平规定不高，在人力资源管理方面存在不少的笄端，伴随全球化时代

的到来，我国也于加入WTO,我国的卷烟市必将成为世界各大烟草企业伺机分食的大蛋糕，怎样

在我国卷烟市放开之前，提高我国烟草企业的竞争能力，是目前烟草企业必须去思索和努力的，

人力资源是现代企业建设中很重要的方面，现就某烟草企业在人力资源管理方面现实状况进行剖

析，找出应改善的措施。

伴随我国加入WTO后，各行各业市化程度越来越高，烟草行业面临的压力也将越来越大，烟

草工业企业联合重组的风波一起接着一起，联合重组后的规模也越来越大，抗击风险的能力也越

来越强，而作为烟草行业很重要的一部分的商业企业，在抵御外国特大型跨国烟草企业的作用也

日趋明显，受到国家的高度重视。目前，在全国上下开展的建立牵固、长期、高效、便捷的卷烟

销售网络正如为如荼的进行着，作为这个网络中一分子的某烟草企业来说，自网建改革以来，销

售也获得了有史以来最突出的业绩，但这只能从纵向比，和自己的历史比，但环顾四面，假如与

烟草行业的兄弟单位比，该企业正一步步落后于他们，从近来一期《中国烟草》杂志中得知，河

南所有的烟草分企业均未进入全国综合效益前一百名，从此可以看出河南的整体差距，需要河南

烟草界深思，更值得作为河南烟草领头羊的某烟草企业深思。怎样才能使某烟草企业走出困局，

有这样一句话“得人才者得天下”。因此，最重要的是要建立起烟草企业全局性的人才观，建立

起完善有效的人力资源管理体系。

首先，就目前烟草企业用人机制入手，来分析某烟草企业的人力资源状况。某烟草企业的人

力资源管理工作机制尚未建立起来，从进人、用人、培训、考证等方面与其他国有企业有着共同

的特点：

一、没有一套行之有效的人力资源开发战略。

人力资源开发战略是企业发展战略很重要的首先，而某烟草企业的人才管理机制还停留在人

事管理上，人事处（科）三个人，能也只能从事人事档案管理、工资的核算等简朴的工作，何况

并无专业人力资源管理人才，无法从企业发展的需要出发，制定人力资源的开发战略，也无法为

企业长期的人才需求，制定出有关招聘、用人、鼓励、培训等战略措施。

二、人员进出机制僵化，进入渠道单一，没有有关的人员分流措施和渠道。

烟草系统为垂直管理为主，地方政府管理为辅的管理模式，人员编制上面说了算，能进入烟

草系统的，首先是军队转业或复员军人，另首先是靠关系调入的其他人员。

三、用人机制不靠能力，靠关系。

由于烟草系统没有一套行之有效的考证体系，因此在用人时，长官意志严重，没有根据人的

特点、能力来安排工作，而把与自己关系近的安排在有利的岗位，不是任人唯贤，而是任人唯亲,

因此，拉关系，走后门严重。

四、缺乏有效的绩效考证体系。

烟草企业的考核，一是靠印象，二是靠销售业绩，没有一套科学的考证指标体系，把不一样

的人放在不一样的岗位上去考核。无法有效鼓励人才的发展。

五、缺乏有效的培训管理体系。

新进来的员工，没有上齿前的有效培训措施，只是学学文献、理解一下单位基本状况就进入

岗位，而平时也没有有效的培训措施，因此，人员进来时是什么样的水平，过几年后，水平要么

还是那样，要么愈加蜕化，无所事事。

针对以上状况，某烟草企业应以几种方面加强人力资源管理体系建设，改善人力资源管理模

式，使企业的整体工作可以得以提高。

一、确立企业的人力资源发展战略。

从战略高度来说，优秀的人力资源管理体系必须具有战略高度，必须要在企业战略的制定和

实行中，发挥应有的作用。

人力资源的重要性，己在烟草系统内部各层各级的宣传中得以认同，不过，深入研究企业的

人力资源管理状况就会发现，某烟草企业的人力资源管理仍然处在十分被动的地位上。正是由于

人力资源管理缺位，因此企业会出现这种主观愿望与实际状况相背离的状况，因此，要进行成功

的人力资源管理变革。人力资源管理的变革，首先要有一位专业的、推进力强的人力资源总监或

副总，明确的职责分工，另一方面，要在企业整体战略确定后，建立起企业的人力资源战略，在

战略高度上，予以人力资源管理以地位和权利上的倾斜，使各级管理者和人力资源管理部门，各

自承担起对应的人力资源管理角色和责任。

目前，某烟草企业聘任有名的管理征询企业进行了管理征询，该管理征询企业也已对某烟草

企业的现实状况和需要提高的方面提出了详细的提议，认为，人力资源是企业最重要的资源，是

为企业发明利润的重要资源，人力资源的发展关系到企业的生存和可持续发展能否长期，即关系

到企业战略目的的能否实现。现代人力资源管理是战略性人力资源管理，即围绕企业的战略目的

而进行的人力资源管理，该征询企业针对某烟草企业的人力资源管理提出的提议是合理的，重要

的是能否贯彻到企业建设中去。

二、做好人力资源发展规划。

对目前的某烟草企业来说，人力资源工作的关键是前瞻性的人力资源规划及对应的实行计

划，而人力资源管理的关键就是人力资源的规划，这重要包括人力成本、效率、构造和素质四个

方面的规划工作，这也应是企业高层最关怀的人力资源工作U

受历史原因的影响，受烟草行业垂直管理、高度集中的行政指令性计划的影响（系统对进人

不得突破年度零增长目的），在贯彻指令性进人指标方面，每年均需安顿一定数量的退伍及转业

军人，导致大学毕业生的接受计划指标对应减少，不能真正满足工作和企业人才储备的需要，这

也成为企业发展的极大障碍。此外，企业办社会和铁饭碗有历史包袱，冗员、鞭打快牛和劣币淘

汰良币等现象都是目前某烟草企业工作中普遍存在和常见的。

因此，对于企业来说，队伍规划的重点在于效率和构造规划。首先，要通过引进营销人格、

战略人才，同步，防止高级技术人才的流失，使企业的人才构造从计划经济向市场经济靠拢；另

首先，由于冗员所带来的低效率，大幅度抵消了一部分工作高效人力的优势，要通过设置同行效

率尺度，进行季度跟踪，年度考核，淘汰冗员，提高劳动生产效率。

三、完善人力资源管理系统。

人力资源管理系统的建设，重要包括人力资源的选、育、用、留四个方面，这也是人力资源

管理的详细操作层面，要充足发挥作用。

选，即选人。选人，实际上是双向选择和兀配的过程，在这个过程中，单位要选符合法律、

政策规定，对企业有用的人才，个人会根据个人发展、用人单位的环境来选择合适的单位和工作

岗位。烟草企业要建立选人上原则，通过公开、公平的途径选人，防止选人上的近亲化、低质化。

育，即培育。选来的人，怎样能对企业有利，使其充足发挥作用而发明条件，需要企业积极

培育所选人员，使其尽快投入到工作中去，并不停提高工作技能。

用，即用人。就是在分析工作和员工特点的状况下，要人尽其才，发明不一样的环境锻炼人,

使其充足发挥对企业的有利能力。

留，即留有用之才。要发明拴心留人的环境，使高素质的管理、营销、技术人才在企业里十

的舒心、放心，不思跳槽之路。

在烟草企业中，人员的晋升是单轨晋升，也是多数国有企业人力资源管理中最常见的问题之

-0在诸多国企，员工发展只能依托行政上的单轨晋升，这当然简朴易行，但难以留住人才，要

建立多种晋升途径，使企业各方面的人才都可以通过一定的途径拥有成长空间。目前，烟草企业

只有一种晋升的途径，即行政晋升，正在探索开展技术晋升的途径，但企业还要考虑到某些劳苦

功高的人员，发明三个晋升通道，即行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既保障有管

理能力和技术专长的人才可以按地发展，又为那些已为企业默默奉献、忠心耿耿的人员提供另一

种光辉的舞台，也为长期留住人才，给他们以安慰。

四、发明积极向上的文化和管理制度保证人力资源建设良好的发展方向。

众所周知，任何好的制度的草稿都离不开良好的企业文化、合理的组织构造和有效的执行力

等管理平台的支撑，对于成功实行人力资源变革来说，良好的管理平台可以说比什么都重要。

某烟草企业象其他国有企业同样，在企业文化方面，由于其固有的所有制构迨的影响，往往

会有一种“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味着人情和温暖，意味着没有竞争和淘

汰，而这种文化气氛，在成就员工对企业忠诚的同步，在现今对国有企业用人制度、用工制度的

变革、建立现代化的人力资源管理制度上是存在一定负面作用的。企业文化建设，关系到企业能

否长期稳定发展，没有积极向上、公平、公正的企业文化，企业一直处在萎靡不振、风气低下、

正气难树的状况下，上、下离心，人员离德，企业将难以长治久安。在目前企业效益还可以的状

况下，受到不公平待遇的员工，会因自己目前地位、收入高于社会平均水平而临时忍气吞声，但

一旦需要大家共患难的状况发生时，许多职工就会背离企业而去，由于他认，他在为一种没有但

愿的企业工作，企业此前未给他什么公正评价，他也不需要在企业有难时，还企业一种公正。

此外，烟草企业象其他国有企业同样，存在着企业用人权力过度集中，缺乏公开民主监督机

制，很大程度上停留在神秘亿和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制，不仅导致信息不

畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、精确、客观评价和使用每一种员工等问题，并

且轻易产生任人唯亲的弊端。

在这方面，必须建立依托制度进行管理，实现选人用人的规范化。首先国有企业领导者要树

立依托制度管干部的观念，克服在人力资源管理中的随心所欲的状态，一切人员调配要按规定办

事。另一方面，加强用人失误的责任追究，贯彻选人用人责任制。

要变化用人权力高度集中弊端，废止“暗箱操作”，增进选人用人的公开化、民主化。一是

国有企业领导班子选人用人要实行民主集中制I。实行这一制度有助于集思广益，减少用人上的失

误，有助于防止和克服用人上的不正之风。二是充足走群众路线，变少数人选人为多数人选人。

这样，不仅能使优秀人才脱颖而出，并且堵住了任人唯亲的门路。

五、建立科学合理的绩效考核体系执行力是近年来在企业界极为流行的廉洁，所谓“执行

力”就是指贯彻战略意图，完毕预定目的的操作能力。

但对于大部分国企来说，它的部门职责往往不十分清晰合理，互相推诿扯皮，缺乏有效监督,

并且特权阶级的存在、部门之间缺乏信息的沟通和分享……这一切都直接导致执行能力成为大部

分国企的致命伤。虽然意识到了问题所在，故意推进制改变单，也往往由于企业内部执行力的问

题而最终宣布失败。

怎样提高企业的执行力，就是人人都要得到监督、人人均有与其工作性质对应的考核，考核

成果与其工作职位的保留、晋升和收入挂钩。在进行行政晋升的考核时，不仅仅是考核其工作业

绩，还要对德行进行考核，使“有德有才破格任用：有德无才培养使用；无德有才限制使用；无

德无才坚决不用“。只有所有员工站在一种考核基准上，企业的执行力才能不停提高。

六、建立切实可行的培训机制某烟草企业近几年虽然也开展了某些培训，也在年初制定了培

训计划，但由于没有建立培训需求调研机制、工作分析机制、需求分析机制等，因此制定的培训

计划往往流于形式，难以按照各岗位的专业技能需求开展培训，到达提高全体人员素质的目的。

因此，要建立科学、切实可行的培训管理体系，根据烟草企业发展的规划，在工作分析、人

员分析的基础上，完善培训和发展计划，提高企业既有员工的整体技能和中层管理人员的综合管

理能力。并且针对企业管理、营销等从业人员多，培训范围广、工作量大、培训师资力量微弱的

实际状况，尽快建立起一支兼职培训队伍，通过度层级的培训来满足岗位职能的需求。同步将培

训成果纳入对全体人员的考核，保证培训质量。

总之，对于某烟草企业来说，未来风险不小于机遇，假如要在未来的市场大潮中，要立于不

败之地，需要某烟草企业的灵魂人物抓住人才这个企业灵魂，搞好人力资源管理，提高其运行实

力，为国为民国企业的利益，稳步前进

从案例分析一人力资源外包的风险及其规避

人力资源外包是近年来兴起的一种资源外包形式，由于其具有多方面优势而成为企业管理

中的一项新兴内容。本文通过一种人力资源外包的失败案例，剖析了外包中来自人力资源外包服

务商、企业经营安全、员工方面的风险以及文化差异的风险，并有针对性地提出规避方略。

一、案例背景

W企业，成立于1995年，是中国较早成立的专业人才企业。通过的口寸间，W企业不停发展创

新，迄今为止举行多种大型招聘会800多届。近年来，W企业通过资本收购不停扩大市场规模，

目前旗下已拥有四家人才市场，为数百万人提供人才服务，已经成为“中国最大的民营人才市场”

之一。

伴随企业业务与规模的不停扩大，企业人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。各业务

部门总是埋怨人手不够，同步部分员工又埋怨工作饱和度不够，薪资偏低，年终奖金分派不合理,

随意性太大，而管理层没有措施确切理解到人均产值，也很难考察到每个人与否竭力工作。

各业务部门常常大规模招聘、不过看不到业绩的大幅上升。与企业一起成长“打江山”的大

量老员工，常常以功臣自居，人浮于事、效率低下。企业管理层通过认真分析，认为这种现象源

于长期以来企业没有一套合理的绩效考核体系，薪资不能很好地与绩效挂钩。而W企业的关键

优势在于整合“网络+老式招聘会+移动通信+平面媒体”等多种媒介资源，全力打造求职招聘互

动的交流平台，为企业招聘与人才求职提供更多的处理之道。管理层通过分析认为，设计绩效考

核体系不是自己的优势。同步，经调查发现：在美国，80%的企业将本来由企业人力资源部门承

担的许多工作职能外包给专门从事有关服务的外部机构；在加拿大，95%的企业至少有一项人力

资源职能外包，而55%的企业计划在5年内将更多的人力资源外包职能。为了集中精力于自己的

关键业务，企业决定实行人力资源外包方略，将设计绩效考核体系的工作人力资源外包出去。之

后，企业迅速采用了如下措施：

1.选择人力资源部外包服务商。为了使企业尽快挣脱困境，琳企业迅速找到当地一家从事人

力资源征询的企业。在谈判过程中，W企业一味压低外包服务成本，而对征询企业的其他状况未

作详细考察，双方很快签订了外包服务协议。

2.设计新的绩效考核体系。协议签订后，征询人员进驻W企业，针对各类岗位有代表性地进

行信息搜集。一种月后，通过实地观测、访谈等手段，征询企业制定出W'企业各岗位职位阐明书，

并在此基础上设计W企业的绩效考核体系。按照W企业管理层的计划，新的考核体系的出台，将

意味着员工的薪资、奖励以及年终奖等将与考核成果挂钩。

3.实行新的绩效考核体系。新的绩效考核体系完毕后，征询人员认为他们对此体系最为熟悉,

因此提议W企业将绩效考核的实行工作由他们来完毕，这一提议得到了W企业的同意，并签订了

新的人力资源外包服务协议。

新的绩效考核体系运行六个月后，企业的绩效水平没有明显提高，并且在实行过程中不停遭

到许多员工的反对，尤其是老员工极为不满。不满重要来自两个方面：-一是他们不承认征询企业

搜集到的岗位信息的真实性、精确性和全面性；二是新的考核体系是对企业许多原有制度的彻底

性破坏与否认，他们难以接受。一部分员工为此相继离开企业。更令企业没有想象到的是：征询

人员在绩效考核的过程中，接触到了有关W企业的许多商业信息与个人业绩的数据，借助有用的

商业信息为自己赚取外块，同步向其他企业透漏了W企业的员工绩效信息，导致大量优秀人才流

向竞争对手，企业再度陷入困境。

二、问题诊断

人力资源外包是近年来兴起的•种资源外包形式，由于其具有减少企业运行成本、培育关键

竞争能力、专注于自身关键业务与战略性活动、获得外部专业化的人力资源外包服务与整合高技

能的人力资源专家等优势而成为企业管理中的一项新兴内容，F1益显示出高速的成长性和市场潜

力。w企业也正是看到了这些，才决定将绩效考核的职能进行人力资源外包。但最终实行的效果

也为企业敲响了警钟，人力资源外包也具7T多方面的风险。认真分析案例企业可以发现，其问题

在于没有很好地规避如下四点风险：

1.来自人力资源外包服务商方面的风险

按照信息经济学的理论，在人力资源外包中，企业与人力资源外包服务商之间形成了“委托

一代理”关系。由于信息的不对称，企业无法真实全面地理解人力资源外包商的经营业绩、社会

声誉、发展状况、成本构造等与自己利益息息有关的信息，以致人力资源外包前未能筛选到合适

的外包商，导致逆向选择的成果。外包后，外包商也也许发生未竭力执行受托工作或者采用不利

于外包企业行为的道德危险。N企业在人力资源外包商的选择上仅仅强调压低外包服务成本，而

未对征询企业进行综合全面的考察与评价。这种战略上的短视行为及其后期对服务商的管理监控

不善，直接导致了绩效考核体系的不合理以及实行效果差等一系列后果的发生。

2.来自企业经营安全面的风险

人力资源外包时，企业与外包商在合作过程中有关企业知识与信息的共享是必然的。由于服

务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因，也许存在多种泄密的机会和途径。企业有价值

的信息（如吸引人才方略、薪酬原则与构造等）一旦被泄漏，后果十分可怕。征询人员将有关

信息泄漏给了W企业的竞争对手，导致W企业大量优秀人才流失，这是人力资源外包中面临的

最大挑战。

3.来自员工方面的风险

人力资源外包thldl.org.cn对于企业及员工确实是•种变革，原先的管理流程、职责分派、

汇报关系及个人的职业发展定位都会有不一样程度的变化，他们常常会产生多种顾虑、猜疑和不

满。案例中，由于员工对新的绩效考核体系的不满，直接或间接地影响他们的工作情绪，从而加

剧企业内部人员的流失，导致新一轮矛盾的加剧和内部冲突。此外，W企业也没有做好内部员工

和外部人才的平衡问题。任用征询人员来承担企业的绩效考核，忽视了内部员工的作用，挫伤了

他们的工作热情。

4.文化差异的风险

企业文化的形成是一种长期的过程，不过一旦形成就很难变化。人力资源外包波及到企业与

外包商双方的人力资源整合，他们之间一定程度上更是一种合作行为，合作过程中必然产生文化

的交叉与碰撞。若外包商提供的服务内容不能很好地适应发包方企业的文化，则会导致服务质量

与效率的下降，引起发包方企业员工的不满，弱化企业文化的凝聚功能。

征询人员进驻W企业后，在未对W企业文化作任何考察的状况下，仅用一种月的时间就拿出

了新的绩效考核方案。实践证明，新的方案没有考虑与企业原有有关制度的有效对接，也没有将

企业的文化（例如，老员工的价值观）很好地考虑进去。再好的方案，假如脱离了发包企业的文

化，注定是要失败的。文化在外包服务中占有很重要的位置，适应发包企业的文化是动力，忽视

文化就是风险。

三、对策探讨

为了有效处理W企业在人力资源外包中存在的以上问题，笔者提出如下对策：

1.选择合适的人力资源外包商

首先，要认真考虑人力资源外包商给出的价格，区人力资源外包的目的之一就是节省成本,

只有当R/C另一方面，为消除信息不对称产生的逆向选择，W企业应确立对人力资源

外包商全面合理的选择流程（见图1）o企业应当识别出人力资源管理中具有与同行业企业相

比处在劣势的业务，对这些业务与否适合人力资源外包进行评价。外包商的选择应从信誉、财务

状况、专业性水平、行业著名度及与企业文化的兼容性等方面进行考察。根据企业外包的业务及

实际状况的不一样，企业选择人力资源外包商的侧重点也不尽相似。因此，应当根据企业实际状

况对不一样业务的各指标设定不一样的权重，为圈定的人力资源外包商综合评分，与评分高的人

力资源外包商签订外包协议。

再次，为减少道德风险，W企业可以在契约中提供合适诱因，予以人力资源外包商一定鼓励

措施。同步在外包后加强过程管理与监控，从而有效克制人力资源外包商的机会主义行为。

最终，W企业亦需拟订退出机制与备选方案，以备在人力资源外包商的服务无法改善时，转

换外包商或收回自行处理。在外包合作过程中，应建立企业的人力资源信息管理系统，对企业的

有关知识与信息进行整顿记录，转化为企业自己的知识，这样企业的知识就不会因人力资源外包

商的变动而流失。

2.抵御来自企业经营安全面的风险

W企业应认真分析自身的特质，从而确定人力资源外包的详细项目。借鉴美国马里兰州大学

学者DavidLePark和ScohSnell创立的人力资本雇佣模型理论.人力资源管理各项活动可

按照战略价值高下和独特性的强弱进行划分，战略价值越高越关系到企业的关键竞争优势和能力,

独特性越强越需要较高水平的人际关系技巧。

活动特性为独特性强，同步活动的战略价值也很高。独特性强往往是指具有很强的企业个

性特性，与企业的长远发展亲密有关的活动，这种业务不易于普遍推广，对外包服务商不易到达

规模经济，企业假如将其外包，必然引起成本的上升。活动特性为独特性弱、战略价值高。独特

性弱的活动，意味着完毕这些活动不需要高水平的人际关系技巧，多数是某些事务性的、可以程

序化的活动；战略价值高，意味着对企业推行竞争战略的能力有直接影响。这•类的活动虽然关

系到企业的竞争优势，不过可以通过人力资源管理软件或数据库升级逐渐原则化，因此适合外包。

活动战略不直接影响企业竞争战略的实现。同步具有较弱独特性，对于此类活动，外部市场上原

则化的服务足以满足市场的需求，把它人力资源外包比企业自己施行更有效率。对竞争战略来说

影响较低，但具有高度的独特性，需要很高的人际技能，如解雇征询等，因此最佳由企业自己执

行。

因此，W企业将绩效考核体系的设计外包是可行的，不过由于在绩效考核的过程中会波及企

业内部的许多商业信息与个人业绩数据，因此绩效考核的详细实行应由W企业自己来做。对设计

与实行分别采用外包与自做的方式，W企业可以有效规避来自企业经营安全面的风险。同步也阐

明，人力资源外包并不是将工作承担不分状况地移转(shift)给外包商，而是连结(link)外

包务商的工作能量，为企业发明更大的价值。人力资源外包之后，企业还需要诸多平常的管理工

作。

3.防备来自员工方面的风险

发包企业应着手开展如下工作：

(1)加强宣导，赢得员工对人力资源外包的认同与理解。人力资源外包是一种变革，而N

企业的诸多人不太喜欢变化，尤其是某些老员工，他们不会采用积极的姿态去变化某些东西。员

工对人力资源外包有极强的抵制情绪时，外包效率将极大下降，因此应及时加强宣导。

(2)应与人力资源外包商亲密沟通，发现问题及时处理，采用因地制宜的措施，弹性处理

人力资源业务。定期审查外包商履行义务状况的汇报，对汇报的精确性和协议执行状况作出故意

义的评价；定期调查员工对外包商提供服务的满意度。

人力资源的“体检”、“诊断”与“治疗”

为了保持身体健康，及时发现潜在的“病灶”，人们会定期进行体检。企业的人力资源也是如此，假如长期不“体检”，健

康的外表下也许隐藏着致命的风险。冰冻三尺非一日之寒，假如长期对于人力资源状况没有清晰的认识和理解，正如战争中没有

地图同样，失去了行动的“指南”，走一步算一步，失败的成果不会是偶尔的。体检结束后，医院会出具一份“诊断汇报”，告

知号体存在哪些健康问题，提议怎样治疗等等。拿到诊断汇报后，我们会根据医生的提议，对影响身体健康的疾病进行治疗。那

么，我们怎样给一种企业的人力资源状况出具一份“诊断书”呢？看到''怜断书"我们又怎样判断“健康状况”呢？假如需要治

疗我们又从哪方面入手呢？

体检

体检之前，体检机构或医院会给我们•份“导检册”，告知我们体检的项目及注意事项笔。对人力资源进

行“体检”，我们又需要设置哪些体检项目和注意事项呢？

人才构造

中医讲究阴阳平衡，人力构造就好比一种人机体整体的平衡，各方面机能与否正常。考察企业“机体”的

平衡基本采用三个指标：年龄构造、学历构造和职称构造。

年龄构造重要考察的是企业的可持续性发展。正如一种国家的人口政策，假如偏老龄化，也许会出现知识

陈日、保守、人，黄不接等“症状”。假如人年轻，组织也会出现浮躁、缺乏经验、骨干员工难以承担重任

等反应。

学历在一定程度上反应了一种个体的能力，学历构造大体能从一种侧面反应一种组织的能力构造。只有能

力满足了业务的需要，企业才能承接对应的业务。伴随高等教育的普及，目前学历构造越来越显得“高档”。

硕士、博士从“珍稀动物”成为芸芸众生。正如学历不等于能力，i种组织的整体学历越高不能直接证明它的

能力水平就高，因此不能从表面成果进行“诊断”，要结合专业、实际工作能力等其他指标进行综合考量。

职称构造考察的是一种企业的业务水平，在相对规范的职称管理体系下，职称水平往往成为考量一种企业

专业技术水平的最为重要的指标之一。在技术类的投标过程中，往往需要提供拥有职称的员工数量，以此来考

察该企业的技术实力。尤其是拥有高级职称的人数，或者在行业内有影响的专家。正如我们考核一种学校的实

力，有多少院士、博导、专家是i种很重要的比较指标同样。同样，职称也如学历，不能直接阐明能力，但合

理的职称构造对于企业，尤其是技术型企业的发展至关重要。

人工成本与效益

人工成本是指企业在一定期期内，在生产、经营和提供劳务活动中因使用劳动力而支付的所有直接费用和

间接费用的总和。按我国劳动部颁发的(1997)261号文献规定，人工成本范围包括：职工工资总额、社会保

险费用、职工福利费用、职工教育经费、劳动保护费用、职工住房费用和其他人工成本支出。其中，职工工资

总额是人工成本的重要构成部分,人工成本和效益“体检”的时候我们分别考察一种指标：人事费用率和人工

成本利润率。

人事费用率是指人工成本总量与销售(营业)收入的比率。表达在一定期期内企业生产和销售的总价值中

用于支付人工成本的比例。老板总是但愿这个数越小越好，员工则但愿越高越好。其实这个比率太高或太低均

有句题，怎样找到一种企业发展与员工收入的“平衡点”对于稳定员工队伍，提高劳动生产率至关重要。同步

这个指标也表达企业职工人均收入与劳动生产率的比例关系，生产与分派的关系，人工成本要素的投入产出关

系,它的倒数表明每投入一种单位人工成本可以实现的销售收入，是一种劳动生产率的指标，每个人实现的销

售收入越高，单位销售收入的人工成本才会越低。

人工成本利润率，是指人工成本总额与利润总额的比率。它反应了企业人工成本投入的获利水平，即每一

种单位人工成本获得的利润。通俗的说，就是企业在员工身上每投入一分钱获得的回报。亳无疑问，老板总是

但愿这个指标越高越好。越高，他从员工身上得到的“剩余价值”就越大。

表面上看，老板和员工都想在“单位付出”中获得更高的回报，似乎水火不相容。实则否则，两者追求的

目的是一致的，都是为了提高投入产出比，提高利润率。效益好了，双方都受益，只不过是分派的问题，总比

无木之木，无水之源，没有效益可分好得多.从这个意义上说，“体检”的时候，与行业平均水平相比，人事

费川率越低，人工成本利润率越高，阐明劳动生产率越高，越利于企业的“健康成长”。也表明企业的“机体

机能”处在一种良好的健康水平,

人才建设

一种人的健康状况需要维护，需要锻炼，注意养生等等。一种企业的人力资源的健康也需要“建设”。“体

检”的时候，我们着重考察几种指标：人才总量、人才引进、教育培训、关键人才等。

从人才总量，我们可以看出一种企业的规模和发展历程。逐可以从人才总量的增长与营业收入的增长对比

关系中看出一种企业的生产效率,比方说从到，一种企业的营业额增长了15倍，而人员增长了4倍。人才的

增长速度远低于营业收入的增长速度，体现了人才总量可控的㈣长，人均生产效率的提高。

人才引进，是一种企业的“新鲜血液”，反应了这个企业的活力与未来。我们要从学历、职称、应届或社

会招聘等方面进行分析，并且做好人才引进的后评价。从中总结人才引进的质量，发现存在的问题和需要改善

的方面。

教育培训，是企业可持续性发展的重要举措，是人才素质提高的主渠道。可以通过培训人次、人均培训课

时、培训经费全面考察看出企业对人才成长的投入和重视程度。也可以反应员工整体的素质水平和职业化程度。

关键人才是企业最重要的财富。宝洁企业前董事长曾经说过，“假如你拿走