企业全面预算管理问题研究-以广东豪进摩托车技术有限公司为例

企业全面预算管理问题研究-以广东豪进摩托车技术有限公司为例摘要：近年来，随着经济的一体化，具有中国特色的全面预算管理模式得到了初步的发展，其自身价值正在为越来越多的国内大中型企业所认识。但随着经营环境的变化，全面预算管理在应用中出现了很多问题，如未建立完善的预算管理组织体系、预算监控不力、缺乏有效地考核与激励措施等等。本文不仅了解了全面预算管理的研究背景及研究现状，还介绍了全面预算管理的内涵、特征。最后结合实例，以全面预算管理基本理论作为研究的起点对豪进摩托车技术有限公司全面预算管理存在的问题进行了分析，并提出了相应的改进对策。关键词：全面预算管理；问题；对策目录TOC\o"1-3"\h\u2637引言 321063一、研究背景及意义 49175二、研究现状 58226三、全面管理预算基础理论 620482（一）全面预算管理的内涵及作用 6110201、基本概念 638692、主要特点 691693、全面预算管理的作用 7430（二）全面预算管理的理论基础 8143661、委托-代理理论 8309502、激励理论 9198883、控制理论 1032671四、案例分析 1114304（一）豪进公司简介 1118463（二）豪进公司全面预算管理存在的问题 12170981、未建立完善的预算管理组织体系 1233962、预算内容体系不完善 1221363、预算编制方法陈旧 13106924、预算监控不力 13263615、预算管理缺乏有效的考核与激励措施 1332413（三）针对豪进公司存在问题的解决措施 14283731、构建全面预算管理组织机构 14189332、完善资本预算管理体系 144293、改进预算编制方法 16230244、完善全面预算控制体系 177255、健全预算考评体系 179035五、结论 188169参考文献 19

引言全面预算管理最早起源于英国，但美国将其运用于企业并使其得到了极大地发展。在当今的美国，90%以上的大型公司都实施了全面预算管理：其中制造企业的比例最高，其次为批发和零售业。全面预算管理作为一种含金量极高的管理工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血脉之中，成为他们赢得市场竞争力的必备工具之一。近年来，随着经济的一体化，国内很多企业不断向西方先进企业学习，借鉴他们优秀的管理理念，并根据国内经济环境和企业实际情况进行了改进，推动了企业的发展，成为企业确保战略目标实现的有力工具。在历经了市场的无数次实践验证后，具有中国特色的全面预算管理模式得到了初步的发展，其自身价值正在为越来越多的国内大中型企业所认识。研究背景及意义近年来，随着经济的一体化，国内很多企业不断向西方先进企业学习。借鉴他们优秀的管理理念，并根据国内经济环境和企业实际情况进行了改进，推动了企业的发展。全面预算管理就是从外国引进的众多优秀管理思想之一，在国内得到了广泛的推广，1998年随着市场经济的基本确立，巨化集团作为首批浙江省改制企业，逐步推行了全面预算管理制度，并融合了责任会计、目标成本管理中的合理内核，围绕“一个中心（现金流）、三个目标（目标利润、资产保值增值、资产收益率）”，采用管理方法经济化、资产变现化、制度系统化、税收筹划系统化、管理信息化等多种手段加以保证，早在2000年，河南移动就已经开始在全省范围内筹划、搭建预算管理体系，按照三级预算管理模式，河南移动明确了各部门、各分公司的职责、流程、时限、内容和要求，将业务、投资、维护工作与财务紧密连为一体，把各级企业各专业的经济活动纳入到预算管理与控制中。2004年至2005年，为了适应公司发展的要求，南方香江集团对预算管理体系和制度进行了调整和改进，建立了规范的全面预算管理体系，形成了一整套全面预算管理制度及其配套实施细则。全面预算管理成为公司保证发展战略、规范精细管理、优化资源配置、提升竞争能力的有效管理手段[1]。在历经了市场的无数次实践验证后，具有中国特色的全面预算管理模式得到了初步的发展，其自身价值正在为越来越多的国内大中型企业所认识。2000年9月，国资委最高行政主管部门在下发的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范》中明确要求，国内大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。全面预算管理已经成为特大型、大型企业高层决策和管理的核心内容。据统计，2009年中国进入“全球500强”的43家企业绝大多数已经采用了全面预算管理方法。二、研究现状随着我国经济体制的改革和市场经济的蓬勃发展，预算管理在我国也经历了独特的发展历程。20世纪80年代我国的改革开放时期为经济发展敞开了大门，首先表现为学术界学者对现代企业管理理论的引入，如80年代中期西方的管理会计理论的引入。90年代以后，随着预算管理在我国的逐渐成熟，作业基础预算、平衡计分卡预算等西方预算方法得到应用。预算管理为我国企业带来巨大效益的同时，我国的学者们和企业也开始积极地探索适合我国国情的预算管理模式，以期在激烈的市场竞争中企业能够顽强生存，完善我国预算管理的同时提高企业在世界经济的竞争力。对于全面预算管理的应用方面，我国的研究相对薄弱，很多文献中简单论及存在相关问题，并未展开对其提出具体实施方案。随着激励制的研究深入，以及受企业行为学的影响，近年来不少学者对企业实施全面预算管理情况进行研究。最近的企业实践证明，全面预算管理已经在一定程度上为我国企业实现其目标发挥了重要的管理控制作用。2007年年初，于增彪教授曾在国内高校两个MBA班中，就预算问题进行过问卷调查。在参与调查的大约140人中，15%左右为企业高层，15%左右为普通科员，其余70%左右为中层部门经理。有98位学员填写了问卷，其中97％的学员声称自己所在单位已实行预算管理。全面预算管理的应用从改革开放开始，随着市场经济的发展，西方国家的企业现代化管理理论被引入国门，预算管理以全面预算的形式在我国得到一定应用与发展。但国内对全面预算管理的研究也比较松散，缺乏系统性，尚未形成完整的体系，无论是在理论上还是在实践应用中仍尚存许多“盲区”[2]。本论文的研究目的便是通过分析我国企业实行全面预算管理的现状，指出存在的问题并提出相应对策，从而完善我国企业全面预算管理的实施，提高我国企业综合竞争力。三、全面管理预算基础理论（一）全面预算管理的内涵及作用1、基本概念预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润。王化成教授在其主编的《全面预算管理》一书中认为，预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。预算管理则是利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动。全面预算是总预算，企业未来某一特定期间的全部生产、经营活动的计划，以实现企业的目标利润为目的，对销售、生产、成本及现金收支等进行预测，同时编制预计利润表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理则是按照企业制定的经营目标、战略目标、发展目标，层层分解，下达于企业内部各经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容建立的一套科学完整的指标管理控制系统，自始至终的将各职能部门、责任单位工作目标同经营目标、战略目标、发展目标联系起来，对其分工负责的经营活动进行全过程管理控制，并对实现的绩效进行考评与激励的管理系统[3]。2、主要特点由全面预算管理的基本概念可知，全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有以下五个特点。（1）全员性。是指与预算相关人员都必须参加到预算中来，包含两层涵义：一层涵义是指“预算目标”的逐层分解，将指标落实到每个人，使企业的各阶层都树立“先算后干”的成本效益意识；另一层涵义是指企业资源在各部门之间的协调与合理配置的过程[4]。由于整个企业都参与到预算中，可以了解各部门的计划和各自所拥有的资源，从而分清轻重缓急，是企业资源得到有效配置和充分利用。（2）全面性。是指涵盖了企业的经营活动、投资活动和筹资活动，其预算编制范围不仅包含财务预算，还包含经营预算、长期投资预算和筹资预算，它对企业所有经济活动和资金运动均具有全面控制力。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资与资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本费用的控制，还要考虑目标客户的需求、生产能力、原材料及其它资源配置。（3）全程性。是指预算管理的全程化，编制好预算并将其下达、执行，并不意味着预算整个过程的完成，重要的是在执行过程中对预算监控、调整[5]。当实际情况与最初的预算数存在很大偏差时，分析原因，找出差异并调整预算，真正发挥预算对经营活动的指导作用。（4）目标性。全面预算管理的目标明确，其目标应与企业发展的目标一致，预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的分阶段实现。预算管理目标的确立一方面可以起到引导企业各项活动按预定规划进行、防止出现或及时纠正偏差的作用，另一方面还可以最大限度地发挥企业员工的积极性，提高企业经济效益。（5）指令性。全面预算管理由预算管理委员会全面负责，预算的编制、执行、监督、调整、评价具有“法治性”，刚性较强[8]。3、全面预算管理的作用全面预算管理在企业管理中所占的重要地位是由其作用决定的，主要表现在以下几个方面[10]。（1）落实企业战略的目标。预算管理有利于明确企业发展目标，实现长期战略规划和短期策略实施的结合。企业通过编制全面预算，可以有计划、有步骤地将企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化和有机结合，明确各级责任单位努力的方向，激励员工参与实现经营目标的积极性，齐心协力地从各自的角度去完成企业的预算目标、战略目标和发展目标。（2）完善企业管理机制。推行全面预算管理，完善经济责任制，管理人员和广大员工参与预算制定，了解企业的经营目标、战略目标和发展目标以及各自的责任，可以调动管理人员和广大职工各尽其才、人尽其力，走管理、技术与经济相结合的道路，挖掘企业内部潜力、市场内部竞争能力和抵御风险能力，提高企业长期稳定、持续发展的经营能力，实现企业的预算目标、经营目标和发展目标[6]。有利于开展现代化管理，即通过使预算成为一种自动有效的平衡系统，而不仅仅是单纯的管理手段，有助于完善企业管理机制，为优化公司治理结构提供了切实保障。（3）明确各部门的工作目标。实行全面预算管理，首要任务之一就是要划分责任主体，明确他们的责、权、利。通过编制全面预算，让企业业务部门、各责任单位参与预算目标制定，并将预算目标层层分解到各责任单位和各责任人，明确其权、责、利，使预算真正成为全员参与的管理，更好的发挥各责任单位和员工的积极性。（4）协调各部门的工作。全面预算把企业各方面工作纳入统一计划中，通过编制全面预算，将企业的长期发展战略目标与短期经营目标分解落实到各个责任单位，使各个责任单位的工作目标与企业最终目标一致，明确各个责任单位的目标和活动范围，完善机构设置的合理性和业务流程的合理性，理顺各层级之间、各部门之间、各责任单位之间的权责划分和机构内部的职能关系。通过全面预算的编制和综合平衡，促使企业内部各个责任主体之间相互协调、环环紧扣、减少内部矛盾，达到销、供产、管理各个环节都能在确保企业总体战略目标实现的前提下，组织各自的生产经营活动和管理活动，实现企业资源的优化配置和最优利用，促进企业目标的实现。（5）有利于及时发现偏差并予以控制。预算数是标准，将实际执行情况与预算数进行对比发现，及时发现偏差，分析原因并反馈给预算责任主体，以便采取必要的措施，使企业的生产经营活动符合预算目标的要求，通过预算目标的顺利实现，达到全面预算对经济活动的事中控制作用。预算期终，通过各个责任单位预算执行结果的依据，管理当局可据以掌握整个企业预算期的预算管理目标实现情况[7]。（6）考评各部门业绩的依据。经广泛参与、科学编制、审批确定的全面预算指标是考核和评价各个责任单位工作业绩的基本尺度，对企业各个责任单位及其主管经济业务的经营业绩都应以预算指标作为考核、评价的衡量标准。通过各个责任单位实际与预算的对比，考核各项预算指标的完成情况，分析实际偏离预算的程度、查找出现偏差的原因，划清责任，评价其预算期的经营业绩或工作业绩，按照经济责任制，落实奖励政策。根据实际情况进行总结或在全员范围内统一调整预算或改进本身的工作，以减少未来期间差异的发生。另外，预算编制、实施预算管理还具有激励作用。通过扩大预算编制的参与面，在预算管理的全过程中激发员工的积极性、主动性和能动性，使员工的目标与公司的目标相结合，从而顺利的完成预算任务，实现企业经营目标[8]。（二）全面预算管理的理论基础全面预算管理体系的构建具有内在的动因，其理论基础与管理学的思想息息相关。1、委托-代理理论现代企业很重要的一个特点就是所有权和经营权的分离，为了处理好所有者与经理层的关系，通过分权、授权，在公司内部形成了股东大会、董事会、监事会、总经理、各经理层等管理和监督体系。可以从两个方面理解企业内的这种体系，一是出资者与经理层的关系，二是由于分工的精细化，委托代理关系沿着组织结构逐级分解，形成纵向的委托代理链。由于委托人与代理人的利益并非完全一致，且代理人能掌握更多的信息，这样就会出现“逆向选择”、“道德风险”、“信号传递”和“信号甄别”等问题[9]。为了解决现代企业存在的这种“逆向选择”、“道德风险”等问题，预算管理应运而生。依据《公司法》和《公司章程》，明确从股东大会、董事会、总经理到各经理层的权利和义务，约定投入、产出、目标利润等，从而将公司战略目标量化，规范各个利益主体的行为，将预算指标作为标准，比较直观，便于信息的传递、交流和反馈，尽量减少委托人与代理人矛盾。由于我国很多企业尤其是国有企业组织结构很不完善，这样则导致了一种特殊的代理人问题-“内部人控制”，在企业中，代理人集决策、执行、监督于一身，在委托人监控不到的地方，挪用公司公款、中饱私囊，出现寻租行为，严重损害出资者的利益。预算管理的目的在于通过预先确立的计量指标来明确“内部人”的职、权、利，分散掌权人的职能与权力，并对预算执行过程监控，杜绝企业中“越位”、“越权”行为的发生[10]。实现企业管理的透明化，从而有效的避免了“内部人控制”[11]。2、激励理论企业是由人构成的，从本质上来说，企业是一种人与人之间的契约关系，由于人的行为是多变的，因此不能只依据一个人的能力和天赋去评价他对公司贡献的大小，人的行为动机在很大程度上影响着他的天赋和能力的发挥。著名的社会心理学家列温（Lewin）教授曾经提出过关于人的行为的著名公式：这里，B代表行为（Behavior）；P代表个人（Person）；E代表环境（Environment）；f代表上述三者之间的函数关系。从上面的公式我们可以看出，人的行为是由个人和环境共同作用的结果。也就是说，同一个员工由于所处的环境不同，将会导致不同的行为。由于特定的人和特定的环境会导致特定的行为，因此，公司为了促使某种行为的出现，不仅需要不断的激励员工，更需要为员工创造良好的环境，以便激发有利于预算执行的行为。全面预算不仅仅只是完成预算的编制过程，而且要不断创造条件，营造有利于预算管理施行的良好氛围，鼓励广大员工积极参与到全面预算管理中来。从激励理论的发展过程来看，无论是早期的需求层次理论，X理论和Y理论、双因素理论等，都强调的是一种“以人为本”的管理理念，即加强了解员工的各种需要，并将这种需要同公司的战略目标联系起来，促使员工努力工作以满足各种需要的同时，也完成了公司的战略目标[12]。人是预算管理的一个重要因素，它鼓励每个员工都参与到预算中来，使执行者感觉到是自己在安排工作而不是上级将任务强加给他，从而不会对工作带有排斥心理，主动的去完成工作。同时依据制定的预算标准对各预算责任主体执行情况进行考核，激发并调动员工的积极性。由此可见，预算管理同激励理论息息相关。3、控制理论控制起源于“内部控制”，作为一种管理职能，它在现代管理学中得到了很好的运用，《哈佛管理全集》对“控制”是这样定义的：为了确保组织目标以及为此而拟定的计划能够得到实现，各级主管人员根据事先确定的标准或因发展的需要而重新拟订的标准，对下级的工作进行衡量、测量和评价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生，或者根据组织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划的执行过程中，对原计划进行修订或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。控制理论与委托-代理理论是密切相关的，在企业中所有者为了减少甚至避免道德风险和逆向选择的现象，必须不断规范和完善各项规章制度，扩大各种信息的获取，来形成各种有效的监控机制，约束管理者的权限，监督管理者的行为，以实现所有者权益最大化的目标。控制理论作为现代管理制度的重要组成部分，是全面预算管理的核心[13]。预算管理正是通过一整套的控制体系来规范企业的行为，有效克服信息不对称所带来的问题，以实现企业的战略目标。全面预算管理体系中的控制主要分为外部控制和自我控制两种形式：外部控制是指预算执行过程种外界对执行者的控制，主要指上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制，通过组织各级责任部门参与预算的编制过程使其了解预算，用自律型管理来取代支配型管理，从而使其在预算执行过程中更好的发挥主观能动性[15]。预算控制使企业内部控制体系的重要组成部分，正如著名管理学家戴维•奥利所说的，全面预算管理使为数不多的几个能把组织的所有问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算管理体现了一种控制思想。总之，预算管理的构建是委托-代理理论、激励理论、控制理论等管理学理论的要求。预算管理作为一种体系化的管理理念，融入了管理学中许多经典的思想，是管理学理论在企业预算领域的体现。四、案例分析（一）豪进公司简介广州豪进摩托车股份有限公司是豪进集团工业板块旗下一家集摩托车整车、发动机、通用机械及关键零部件研发、制造、销售为一体的大型民营企业，是广州市优秀民营企业、广东省高新技术企业、广东省制造业百强企业和中国驰名商标企业，是中国最大的摩托车工业产品出口企业之一。

公司摩托车工业基地位于广州东部汽车产业基地（增城经济技术开发区）内，兴建的豪进工业园占地500多亩,建筑面积30多万平方米。公司最初是一家从事摩托车零售、批发、代理的商行，1998年起，经几年的发展一度成为华南5省最具活力、最具影响力和竞争力的代理商之一。2000年注册“豪进”商标，开始了自主研发、生产、销售摩托车。短短几年时间，创始人刘国杰先生以勤奋务实、勇于创新的工作风格，实现了公司从销售摩托车到贴牌生产、到创造自主品牌的三次跨越发展。现公司拥有各项专利技术190余项、具备年生产摩托车整车及发动机各100万台的生产能力，产品在全国直销、联营及总代理专卖店1000余家。同时，凭着过硬的产品质量和良好、诚信的企业形象，与国外客户建立了紧密友好的合作关系，形成了稳固广泛的销售网络体系，公司系列产品远销世界5大洲60多个国家和地区，其中30多个国家和地区在全国同行业出口均名列前茅，每年出口创汇2-3亿美金，成为商务部重点扶持的出口品牌。公司连续10年在行业自主品牌（合资品牌除外）民营企业中的产销量、品牌知名度美誉度、市场占有率、利润率均居广东省第一。年产销量稳步在50-100万台/套，年产值在20-50亿元

公司从美国、德国引进全套现代化国际领先机械设备及生产流水线，具有年产200万辆摩托车整车和200多万台发动机的生产能力。公司已通过ISO9001质量认证体系的认证和国家要求的摩托车全部21项强制性检验项目，是国家列入《全国汽车民用改装车和摩托车生产企业目录》内的单位。公司独立开发“豪江”品牌系列摩托车，其中100mL、110mL、125mL、150mL四大系列四十多个品种已列入国家目录，并批量投入生产，产品畅销20多个省市，并远销欧洲、东南亚、中东、南美洲等多国。公司具备独立的开发体系，目前已开发完成从发动机到出口国外的整车近10多个项目的自主知识产权技术。豪进公司并于2006-2007年度先后获得中国驰名商标及国家免检产品荣誉。豪进公司组织结构如图4.1所示图4.1豪进公司组织结构图（二）豪进公司全面预算管理存在的问题迄今为止，豪进公司实施全面预算管理已经两年了，全面预算管理体系的雏形基本形成，在实施初期预算对资源配置的优化以及企业战略的实现起了积极的作用[14]。但是随着公司规模的发展，竞争模式和营运方式的改变，原有的预算管理体制越来越不能适应企业发展的需要，没有企业优化资源配置的需要。豪进公司全面预算管理主要存在以下问题：1、未建立完善的预算管理组织体系首先，豪进公司虽然已经实施全面预算两年，但未成立专门的预算机构，只是在财务部指定五名财务人员负责预算的编制，但财务部门只是职能部门，在未经董事会授权的情况下，它不能跨越其它部门行使职权，导致部门之间预算管理的协调性差，预算执行效果不好，监控力度也不强，财务部门和业务部门经常发生激烈冲突的现象。这样的预算无法做到“全员、全方位、全过程、全量化”的预算管理，企业很难管出成效。2、预算内容体系不完善从豪进公司预算现状来看，从豪进公司现有的预算编制内容来看，特别注重销售和费用预算，但资本预算及资产负债表、利润表的编制则没有得到相应的重视。缺乏一套完整的全面预算内容体系，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起。由于缺乏资本预算，大量的资本支出没有得到合理的规划，导致资金被大量占用，很容易造成资金链的断裂，给企业带来风险。由此可见，资本预算是企业急需加强的环节。同时要对一年以后的财务状况进行规划，强化企业的长期规划意识，对企业的整体资源合理安排，就必须编制资产负债表、利润表、现金流量表预算。3、预算编制方法陈旧豪进公司的预算编制方法一直采用定期预算方法、增量预算方法以及变动成本预算方法等传统预算编制方法。随着经济的发展，企业面临的不确定因素增多，定期预算编制方法逐渐显示其不足，使得预算跟不上经济形势的变化，如果在预算执行过程中又盲从预算，则会误导企业的生产经营。公司一直采用变动成本方法分配制造费用，主要采用单一的人工工时作为分配标准。随着公司规模的扩大，引进大量高度自动化的生产线，顾客的需求呈现多样化和小批量化。这样，产品成本中的直接人工成本的比例越来越低，制造费用则大幅度增加，很难只采用一种分配标准进行所有费用的分配。企业的管理费用、销售费用等期间成本，一直采用增量成本预算方法，这种预算编制方法已经承认上期的成本费用项目都是合理的，容易将不合理的成本费用项目带入下期，造成企业资源浪费；对于一些新项目，可能因为没有考虑到而造成预算不足。4、预算监控不力预算是一个系统的过程，从预算的编制、执行、控制到评价，每一个环节都很重要，忽视任何一个环节都会影响预算的最终效果。豪进公司没有形成一套严格的控制系统，导致预算执行过程中缺乏必要的预算监控，不能及时发现执行偏离预算的行为，更谈不上及时调整预算执行策略，严重削弱了预算的效果。5、预算管理缺乏有效的考核与激励措施在豪进公司，考核与奖惩措施不到位已成为影响企业预算目标无法很好实现的重要原因。现有的预算评价体系考核内容不具体，考核没有落实到责任人；而且没有对企业整体的经营效益进行考核，无法做到与竞争对手的比较。预算编制没有相应的考核机制，常常出现责任中心通过“少报”或“多报”来缩小完成预算的难度或多获得资源；考核后没有配套的奖惩措施，达不到应有的激励作用，使考核工作流于形式。设置合理的全面预算管理体系可以有效的整合企业战略、经营、财务、人事管理机制，能对企业的经营活动、财务活动、投资活动进行预测并控制，有利于企业战略目标的实现[15]。但是，不符合企业实际情况、设置不合理的预算体系不仅不能帮助企业实现战略目标，还会导致部门之间的摩擦，浪费人力、物力、财力，阻碍企业的发展。豪进公司要想借助全面预算管理来提升企业管理水平，增强竞争力，就必须解决现在预算管理体系中存在的问题。针对以上提出的五个问题，本人认为应从以下五方面来改进豪进公司的全面预算管理体系：构建全面预算管理组织机构；完善全面预算管理内容体系；从实际出发，改进预算编制方法；加强全面预算控制体系；健全预算考评体系。（三）针对豪进公司存在问题的解决措施1、构建全面预算管理组织机构豪进公司现行的全面预算体系只是由五名财务人员进行预算编制，公司基层员工和大部分其他部门负责人均没有参与到预算中来，这样编制的预算很难做到与实际相符，没有各部门人员的广泛参与，也自然会影响预算的执行。而且没有企业最高领导的主持使现行的预算管理缺乏权威性。这样的预算管理当然不会起到好的管理效果。笔者建议应在豪进公司构建全面预算管理组织机构，组织是预算机制运行的主体，预算目标必须建立在合理完善的预算组织机构上才能实现。本文结合豪进公司现行的组织结构体系，将预算组织架构设计为全面预算管理组织和全面预算执行组织两个层面，即预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任中心。全面预算管理组织结构如图4.2：图4.2全面预算管理组织结构图2、完善资本预算管理体系资本预算是企业规划和控制的重点之一，也是全面预算管理系统中的重要组成部分[16]。规划、评价和选择长期投资项目的过程。资本预算的对象主要有投资固定资产、新产品投产和研发等项目，投入的资金量一般都很大。如果企业在固定资产上投资太大，会造成投资过剩，从而导致资产收益率下降，获利能力降低；如果在固定资产上投资不足，则可能会导致企业设备陈旧，失去竞争能力，生产量不足，失去市场份额。现今，豪进公司为实现可持续发展，在巩固现有市场的同时要不断开发新的市场，为了适应客户的多元化需求，必须加大资金投入、自主研发新的产品，相应需购置或更新改造生产设备来提高产能，以适应新产品上马的需要。在豪进公司由于一直没有编制资本预算，致使投资方向出现偏差，资金大量被占用而难以产生效益。随着企业的发展，投资活动相应的增加，使得资本预算在整个豪进预算体系中越来越重要，不容忽视。投资项目的评价指标可分为非贴现现金流量指标和贴现现金流量指标。非贴现现金流量指标是指不考虑时间价值、把不同时间的货币收支看成是等效的各种指标，这类指标主要有投资回收期、平均报酬率；贴现现金流量指标是指考虑了资金时间价值的指标，主要有净现值指标、现值指数和内含报酬率等。现使用净现值法来分析豪进公司去年10月份购置的一台设备是否合理。公司所得税税率为40%，最低报酬率为10%，企业更新决策中的新旧设备详细资料如表4.1：表4.1新旧设备详细资料项目项目旧设备新设备原账面价值7000050000税法规定残值（10%）70005000税法规定使用年限（年）75已用年限30尚可使用年限55每年操作成本86005000两年末大修支出280000最终报废残值750010000目前变现价值100000每年折旧额：（直线法）（双倍余额递减法）第一年900020000第二年900012000第三年90007200第四年90005400第五年05400根据提供的资料，编制资本预算如下表4.2所示：表4.2资本预算编制表项目现金流量时间（年次）系数（10%）现值继续用旧设备：旧设备变现价值（10000）01（10000）旧设备变现损失减税（10000-43000）*0.4=（13200）01（13200）每年付现操作成本8600*（1-0.4）=（5160）1-53.7908（20165.28）每年折旧抵税9000*0.4=36001-43.1699（11411.64）两年末大修成本28000*（1-0.4）=（16800）20.8264(13883.52)残值变现收入750030.75135634.75残值变现净收入纳税情况（7500-7000）*0.4=（200）30.7513（150.26）合计（63175.95）更换新设备设备投资（50000）01（50000）每年付现操作成本5000*（1-0.4）=（3000）1-53.7908（11372.4）每年折旧抵税：第一年20000*0.410.90917272.8第二年12000*0.420.82643966.72第三年7200*0.430.75132163.744第四年5400*0.440.68301475.28第五年5400*0.450.62091341.144残值收入7000*0.440.62091738.52残值变现净收入减税（8000-7000）*0.4=40040.6209248.36合计（43165.832）因两台设备的生产能力相同，并且未来可使用年限相同，因此我们可通过比较其现金流出的总现值，判断是否应该更新设备，更换新设备的现金流出总现值为43165.832元，而继续使用旧设备的现金流出总现值为63175.95元，因此更换新设备较好。如果新旧设备使用年限不同，则需要将总现值转化成平均年成本，然后进行比较。3、改进预算编制方法针对豪进公司预算编制方法存在的问题，依据预算管理实施的目的，在编制预算时必须结合本企业的特点，对不同的项目采用不同的预算编制方法，不能一概而论，甚至希望通过标准化预算管理软件将预算编制方法模式化。对于一些预期波动比较小的预算项目可以采用定期预算，但对于销售预算，随着经济的发展，企业面临的不确定因素增多，定期编制的预算逐渐跟不上经济形势的变化，为了能随市场情况的变化及时做出调整，应该改用一些灵活的预算编制方法如滚动预算；公司一直采用变动成本方法分配制造费用，主要采用单一的人工工时作为分配标准。随着公司规模的扩大，引进大量高度自动化的生产线，顾客的需求呈现多样化和小批量化。这样，产品成本中的直接人工成本的比例越来越低，制造费用则大幅度增加，很难只采用一种分配标准进行所有费用的分配。应该采用作业成本预算方法进行产品成本的核算，才能提高预算的准确性。企业的管理费用、销售费用等期间成本，一直采用增量成本预算方法，这种预算编制方法已经承认上期的成本费用项目都是合理的，容易将不合理的成本费用项目带入下期，造成企业资源浪费；对于一些新项目，可能因为没有考虑到而造成预算不足。建议采用零基预算对期间费用进行预算编制。4、完善全面预算控制体系如果只有预算编制而没有预算控制，无法保证预算目标的实现。在预算执行过程中，由于种种原因，实际执行情况难免与事先制定的预算发生偏离。豪进公司预算管理没能达到预期效果的一个重要原因就是相应的预算控制体系没有建立起来，预算的执行没有一个监控约束机制。因此在豪进公司内部建立一个有效合理的预算监控体系就显得非常重要。为了纠正实际与预算的偏离，保证企业按照既定的预算目标运行，对预算执行的过程进行日常监督与控制便是必不可少的。笔者根据豪进公司主要业务流程进行预算控制体系设计，在实施预算控制的过程中，应该遵循重点控制和有效控制的原则[17]。5、健全预算考评体系预算考评是对企业各预算责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。既可以检查和督促各部门积极落实预算任务，又可以根据实际预算的实施情况、及时调整预算偏差。在全面预算管理体系中，预算考评不仅是约束与激励全面预算管理的必要措施，而且为下一年度科学、准确的编制预算积累了资料和经验，考核奖惩办法应科学、合理设置[18]。为了健全豪进公司预算考评体系，可以将全面预算的考评体系设计为两个层次：第一个层次是将企业的整体作为一个预算责任单位，对其经营业绩进行考评；第二个层次是对各阶层的预算责任单位和每个参与者进行考评。五、结论国际上许多大型企业都在实施全面预算管理这种集系统化、战略化、人本化理念为一体的管理模式。由于我国经济发展有自己的特殊性和全面预算管理实施时间不久，