流程管理（第5版）各章内容要点简介

《流程管理》（第5版）各章内容要点简介《流程管理》（第5版）由王玉荣、葛新红著，聚焦流程管理的本质与实践，结合APQC流程架构十年演进经验与移动互联时代趋势，构建了从理念到落地的完整体系。以下是各章核心要点：序与前言序：以APQC流程架构（PCF）2004与2014版对比为核心，展现流程管理十年演进。APQC作为国际权威机构，其PCF从12大流程类出发，呈现出战略选择多样化、产品研发外向化、营销以客户为中心等趋势，揭示“稳定可积累的架构”对企业持续发展的核心价值，为中国企业转型提供对标参考。前言：回应移动互联时代“流程管理是否落伍”的疑问，明确流程是业务载体的核心定位。全书保留流程管理落地方法论，新增第9章“移动互联时代流程管理新趋势”，补充近年标杆企业咨询案例，强调流程需适配“互联网+”转型、客户体验升级等新需求。第1章流程理念——从概念到本质定义流程为“跨部门、跨岗位工作流转的过程”，核心是六要素（输入资源、活动、活动关系、输出结果、客户、价值），强调以客户价值为导向，需从“客户是否愿意付费”判断增值性。解析流程与业务的紧密结合：流程是业务运作载体，需避免“两张皮”，通过现场实录还原真实流程，集成ISO、内控等多管理体系要求。阐明流程与战略、组织结构的关系：流程是战略落地的“作战图”，高阶流程决定组织结构，两者同步完善；流程优化需平衡管控活动（A类）与专业活动（B类）。介绍流程管理新理念BPO（业务流程外包），强调通过服务级别协议（SLA）打破企业壁垒，实现跨企业流程管控。第2章流程浮现——从一个端到端流程到流程体系定义端到端流程为“业务全程闭环”，区别于局部流程，是企业运作的“大动脉”，需覆盖从输入到输出的完整链路。提供端到端流程的分类（战略发展类、核心业务类、管理支持类）与表述方法（SIPOC图），清晰呈现供应商、输入、流程、输出、客户的关联。构建企业整体流程框架：从“线”（单个端到端流程）到“面”（流程体系），需与战略配称，体现业务模式与核心竞争力。详解流程分类分级方法：按“一级（域）-二级（域过程）-三级（具体流程）”分解，形成流程“花名册”，明确流程起点、终点与关联关系，避免冗余与遗漏。第3章考核流程的方法——从定性规范到定量测评确立“增值性”为流程好坏的核心判断标准，通过ASME表格识别非增值活动（如等待、重复检验）。提炼好流程的九个特征，包括要素全面（5W2H）、含商业规则、兼顾例外处理、与组织绩效匹配等。建立流程绩效指标（KPI）体系：区分结果性指标（如新产品上市成功率）与过程性指标（如开发周期），遵循“战略目标-流程体系-关键流程-KPI-岗位KPI”的分解逻辑。构建面向流程的考核体系，对比KPI、BSC、EVA等传统模式，强调其核心价值是打破部门鸿沟，促进跨部门协同。第4章指导具体流程的业务原则——从一般性原则到战略导向原则业务原则是流程设计的“高阶指南”，需沉淀企业最佳实践，避免流程优化陷入细节争议，如某日化公司新产品上市的“八大风控原则”。提供原则提炼方法：源于企业战略与最佳实践，需避免口号化，书面化后置于流程图显要位置，确保高层共识。分享研发流程专项原则：强调“一次做对”，通过七阶段法（准备-可行性分析-计划编制-设计开发-验证确认-市场投放-总结）保障研发成效，同时构建创新机制。总结流程管理共性思想原则，包括“以产出为中心”“单点接触顾客”“决策点位于执行地”等九大原则，指导各类流程优化。第5章流程细化与优化——从提升单个流程效率到提升整体流程效率提出“一个诊断、三次优化、两个落实、一个推动”的优化体系：诊断业务痛点，优化流程框架、具体流程与标准化手册，落实到组织与操作手册，通过考评推动执行。介绍关键流程筛选方法：运用流程重要度矩阵（增值性、独特性、类型）与优先矩阵（效益-风险），优先选择高效益、低风险的核心流程。提供端到端流程系统优化实例，强调从业务模式优化入手，形成PDCA闭环，配套指标体系与操作手册。给出审批流程与无效活动优化技巧：审批流程需区分决策点与沟通点，通过规则前置、授权优化平衡风险与效率；无效活动按ESEIA口诀（清除-简化-填补-整合-自动化）处理。强调流程间协同：通过“运作时钟”与会议体系整合，避免资源冲突，提升整体效率。第6章基于IT的岗位标准化工具箱——从标准化到精细化管理明确流程与岗位标准化的关系：流程是中观制度，岗位操作指南是微观制度，形成“宏观-中观-微观”的制度金字塔。展示岗位标准化工具箱实例：以销售岗位为例，通过二维矩阵明确客户不同阶段的标准动作，结合IT固化实现流程管控与知识沉淀。详解表单模板、Checklist等工具：表单需落实管理要求、融入操作指导、字段结构化；Checklist需凝聚精英经验，通过AAR（行动后反思）、警示报告等持续更新。提出“流程管道、知识活水”理念：流程是“管道”保障业务流转，知识是“活水”提升流转质量，通过知识历程图梳理流程中知识的产生与应用，实现知识复用。第7章流程变革的推行——从变革发起到执行落地给出流程管理推进方法：争取高层支持，以业务痛点为切入点；明确流程责任人核心地位，分阶段达成共识（框架-具体流程-表单）；制定“落地作战图”，覆盖人员落实、IT部署、培训推广等环节。提供落实流程刚性的八项举措：从“不知道、不合理、不执行”三方面入手，包括达成共识、加强培训、落实责任人、KPI回顾、流程E化、会议管理、审计监控、文化宣导。强调流程责任人履责：明确其在流程设计、推广、监控、优化等方面的十二大职责，通过授权与绩效评价保障执行力。分享风险防范与人员激励方法：识别各阶段风险（如启动期思维混沌、实施期目标侵蚀），通过沟通交流、工作汇报、项目激励等调动积极性；开展面向行动的培训，让学员带着问题来、带着答案去。阐述流程文化营造路径：通过理念普及、框架搭建、责任落实、标杆树立等步骤，实现“内化于心、固化于制、外化于形、实化于行”。第8章流程的持续评估和改进——从内部测评到外部审计提出流程管理总体方法论：遵循“认识-建立-优化-E化-运作”的循环，强调当期改进与长期建设、流程与E化、制度与绩效的结合。建立流程长效机制：明确组织职责（高层、流程管理部门、流程责任人、部门流程专员），规范流程文件编制、清单维护、审计监控等流程，配套测评工具与审计方法。详解基于KPI的绩效测评：定期收集指标数据，分析偏差原因，通过流程回顾优化会议形成闭环，结合“反刍”机制及时沉淀经验。规范流程审计做法：采用“顾问式审计”，结合自审与外审，聚焦改进而非纠错，通过关键控制点监控、过错分类追溯等提升执行效果。第9章移动互联时代的流程管理新趋势核心是回归客户价值本质，打造与客户互动的流程，通过流程设计实现极致客户体验（如简化接口、快速响应）。强调“互联网+”转型始于流程顶层设计，需适配O2O、平台化等新业务模式，实现