京东物流并购德邦快递的协同效应分析

绪论1.1研究背景在国家大力推动物流行业高质量发展的政策导向下，物流行业正经历深刻变革。国家发改委、交通运输部等多部门联合发布的《关于加快推进多式联运发展优化调整运输结构工作方案（2021-2025年）》，明确鼓励物流企业通过兼并重组整合资源，提升一体化供应链综合服务能力，这为行业资源优化配置指明方向。同时，在税收优惠上，对符合条件的企业并购给予一定期限企业所得税减免，行政审批方面简化流程、开设绿色通道，大大降低了企业并购政策风险与时间成本，营造了良好政策环境。然而，随着物流行业竞争的白热化，企业间业务同质化问题日益凸显，许多具备资金、技术优势的头部企业纷纷将并购作为突破发展瓶颈、抢占市场制高点的战略利器。并购交易的完成并非终点，而是企业深度融合与协同发展的起点。并购双方需要在业务流程与水平、管理模式、财务体系等多个维度开展系统性整合工作。只有打破企业间的壁垒，将各自的资源禀赋与核心竞争力进行有机融合，才能充分释放并购的协同效应，实现“1+1>2”的整合价值。否则，即便完成了并购交易，若无法实现有效的资源整合与业务协同，不仅难以达成预期的战略目标，甚至可能因整合不当而拖累企业的正常经营。因此，如何在并购后通过科学的整合策略实现优势互补、协同共进，已成为物流企业并购过程中亟待解决的关键课题。在此背景下，京东物流并购德邦快递的案例极具研究价值。本研究将深度剖析此次并购背后的内外驱动因素，通过采用科学的评价方法，对其并购的协同作用进行系统性分析，旨在为物流企业的战略选择与转型升级提供有益启示。1.2研究目的及意义1.2.1研究目的本研究以京东物流并购德邦快递为对象，剖析协同效应，旨在从多维度为物流行业理论与实践提供指引。（1）深化理论认知：物流行业并购协同效应机制尚待完善，本研究通过分析京东物流与德邦快递在电商物流、快运领域的优势融合路径，揭示协同效应产生逻辑，填补细分领域研究空白，健全物流学科理论体系。（2）助力战略决策：运用财务数据、市场份额等多维度指标，精准评估此次并购在管理、经营、财务协同上的实际成效，为京东物流后续资源配置、业务拓展提供数据支撑，优化战略布局。（3）提供实践借鉴：总结京东物流并购德邦快递实现协同效应的经验，如文化融合与资源整合策略，同时分析劣势及调整应对措施，为物流企业并购决策与实施提供参考，提升行业并购成功率。（4）指引政策方向：通过剖析案例，结合宏观环境与技术趋势，洞察物流行业智能化、一体化发展方向，顺应时代发展潮流，为政府与行业协会制定政策提供现实依据，推动行业健康发展。1.2.2研究意义理论上，该案例为物流并购相关的理论模型提供了实证验证和补充完善的机会，有助于推动物流管理学科的发展和创新。通过深入分析这一案例，学术界可以获得丰富的数据和实例材料，从而更深入地理解物流企业并购的内在逻辑、潜在影响以及并购过程中的各种复杂因素。这不仅丰富了物流管理学科的研究内容，也为后续的理论研究打下了坚实的基础。实践上，京东并购德邦快递的案例为其他物流企业在并购过程中提供了宝贵的经验教训和参考策略。企业可以从中学习如何制定明智的并购决策、进行有效的整合计划以及如何应对并购过程中可能出现的各种挑战。此外，通过深入研究，能够揭示物流行业并购活动的一般规律和趋势，为预测未来行业的发展走向和制定相应的发展战略提供有力的依据。京东并购德邦快递作为物流行业的一次重大事件，其研究结果对整个行业的健康、稳定和持续发展具有重要的指导意义，有助于推动整个物流行业向更高效、更智能、更可持续的方向发展。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状国外企业并购研究历史悠久，成果为京东并购德邦提供多维度参考：（1）社交网络与并购绩效：RwanElKhatib等人研究发现，并购双方管理层的社交关系可能会促进并购交易达成，但短期内会损害并购绩效，使其决策分析不足，错过更好机会REF_Ref6651\r\h[1]。京东和德邦并购时应注意管理层的复杂社交关系，警惕影响决策。（2）集装箱航运业并购：SuguruOtani和TakumaMatsuda构建1966-2022年集装箱航运业数据集，发现行业并购受市场份额、卡特尔瓦解等因素影响REF_Ref6700\r\h[2]。这启示物流行业并购要关注市场结构等因素，合理规划策略。（3）关税动荡下的并购：JamieButters指出，关税动荡增加并购不确定性，影响企业成本、定价和市场布局，进而波及经销商REF_Ref6755\r\h[3]。京东并购德邦虽不受关税直接影响，但物流行业受政策影响大，并购时需考虑政策风险。（4）跨境投资与融资沟通：AlexanderPöschl和IsabellaManhQuynhMai强调跨境投资中沟通和融资策略很重要REF_Ref6804\r\h[4]。京东并购德邦虽为国内并购，但融资和企业沟通同样关键，需合理规划保障交易顺利。（5）能源SPACs绩效与治理：NebojsaDimic等人研究表明，公司治理结构对能源SPACs绩效影响重大REF_Ref6860\r\h[5]。并购整合时，可借鉴其经验以完善治理体系，提升运营效率。（6）财务报告质量与并购时机：BelénGilldeAlbornoz等人发现，目标企业财务报告质量影响并购交易时机REF_Ref6906\r\h[6]。高质量报告有助于收购方评估价值、把握时机、降低风险，京东并购德邦时可据此深入了解德邦财务状况。（7）初创企业收购与创新：KlausGugler等人通过对比谷歌等企业，发现初创企业收购中风险资本和创新资源整合影响企业创新和竞争力REF_Ref6951\r\h[7]。京东并购德邦后可借鉴，推动物流业务创新。总体而言，国外在企业并购领域的研究成果丰富且多元，从数字转型、社交网络、合同创新、跨境并购等多个维度为理解京东并购德邦案例提供了理论与方法借鉴。但由于国内外物流行业发展阶段、市场环境、政策法规等方面存在显著差异，在应用国外研究成果时，需紧密结合国内实际情况进行深入分析与灵活调整，从而更有效地指导国内企业并购实践。1.3.2国内研究现状国内学者围绕京东物流并购德邦快递展开了多维度研究，为理解这一并购事件提供了丰富视角。并购协同效应研究：郑德琦、赵洪丹、王可及（2024）以京东物流并购德邦快递为研究对象，发现此次并购在管理、经营和财务等多方面实现了协同效应REF_Ref3067\r\h[8]。管理上通过人力资源整合，经营上完善京东物流运输网络与客户结构，财务上对盈利、偿债及运营能力分析表明协同效应显著达成，认为物流企业可依据自身条件和宏观环境开展并购以应对挑战，政府应鼓励此类并购以优化资源整合。侍进（2024）研究指出，在高质量发展背景下，京东物流并购德邦股份对绩效产生了积极影响，如提升了市场份额、优化了业务结构等，但也面临整合过程中的挑战REF_Ref3143\r\h[9]。常智怡、曾耀锐（2024）分析认为，协同效应下京东物流并购德邦快递，在业务上实现了资源互补，运营上整合资源提升效率，不过在文化融合和市场竞争应对方面仍需加强REF_Ref3237\r\h[10]。并购绩效研究：许菱、蓝灵钰、刘子湫（2025）对德邦股份被京东物流并购后的绩效进行研究，发现并购在短期内对德邦的财务绩效有一定提升作用，如收入增长、资产规模扩大等，但长期绩效还需关注整合效果和市场变化REF_Ref3342\r\h[11]。毛一钦（2024）基于财务战略对京东物流并购德邦股份的绩效进行分析，指出并购在财务指标上体现出一定的协同效应，如成本控制和盈利能力提升，但仍需持续优化财务战略以实现长期稳定发展REF_Ref3551\r\h[12]。王晨曦（2024）以京东物流并购德邦快递为例，对并购前后的营运能力进行分析，发现并购后在库存管理和配送效率等方面有所提升，进而提高了企业的营运能力REF_Ref3642\r\h[13]。并购财务风险与对策研究：薛文杰（2024）研究京东物流并购德邦快递的财务风险与防范，指出并购过程中存在资金流动性风险、估值风险等，企业需加强财务风险管理，合理规划资金、准确评估价值以降低风险REF_Ref3760\r\h[14]。范莉钧（2023）从战略视角对京东物流收购德邦的财务绩效进行研究，认为此次收购在战略上具有合理性，有助于京东完善物流体系，但在财务绩效提升方面还需进一步整合资源、优化运营REF_Ref3907\r\h[15]。杨馥宇（2023）以京东物流并购德邦股份为例，分析物流行业并购对企业财务绩效的影响中发现并购在短期内对财务绩效的影响存在波动，而在长期内则取决于协同效应的发挥REF_Ref3959\r\h[16]。并购动因研究：王博思（2024）研究物流企业并购动因及绩效时以京东物流并购德邦股份为例，指出京东并购德邦的动因包括拓展业务领域、实现资源互补等，通过并购可完善自身供应链体系，提升综合竞争力REF_Ref4060\r\h[17]。朱瑞、魏静（2023）分析认为，京东物流并购德邦快递的动因在于德邦在零担物流和大件运输领域的优势，能弥补京东在相关领域的不足，实现业务的协同发展REF_Ref4155\r\h[18]。国内现有研究在京东物流并购德邦快递的协同效应、绩效、财务风险和动因等方面取得了一定成果，但在并购后长期协同效应的持续性、面对新经济环境变化的适应性等方面仍有待进一步研究。1.4研究内容与方法1.4.1研究内容该本研究围绕京东物流并购德邦快递的协同效应展开研究，旨在剖析并购背后的动因、协同效应表现以及提出发展建议。研究内容涵盖并购背景与理论基础、流程及动因、协同效应分析以及建议启示等方面。下面将详细阐述具体的研究内容：阐述研究背景与目的在国家推动物流行业高质量发展政策下，物流行业竞争激烈，企业通过并购整合资源成为趋势。以京东物流并购德邦快递为研究对象，旨在深化物流行业并购协同效应理论认知，为京东物流战略决策提供数据支持，为物流企业并购提供实践借鉴，为政府和行业协会制定政策提供依据。明确相关概念与理论基础对并购和协同效应的概念进行界定，阐述协同效应理论、规模经济效应理论和市场势力理论，为后续分析提供理论支撑。分析并购流程及动因梳理物流行业并购情况，介绍京东物流和德邦快递的概况、并购主要流程。从国际化战略与布局、市场扩张与竞争加剧、物流行业发展要求等方面分析外部动因；从战略需求与业务发展、技术与资源互补、构建一体化供应链服务模式等方面分析内部动因。评估协同效应基于市场反应，运用事件研究法和托宾Q值法，分析并购对企业市场价值的影响及协同效应表现。通过财务指标分析经营、管理和财务协同效应，如业务拓展、运营效率优化、成本控制、偿债和盈利能力提升等。从物流基础设施及网络建设、服务质量与团队整合、收入与客户群等方面分析并购的现实价值协同效应。提出建议与启示为实现更好的协同发展，建议继续完善经营整合，包括明确整体目标与策略、整合资源并优化组织架构、制定绩效评估体系；优化公司管理结构，加强内部沟通与协作、调整管理层级与职责划分、优化管理决策机制与流程；提高整体财务协同，确定资金合理来源及落实分配、建立健全财务共享机制、推进财务整合与标准化。1.4.2研究方法（1）文献研究法文献研究法通过系统搜集、整理和分析书籍、本研究等各类文献资料，全面了解研究问题。其流程包含文献检索、分类编码、内容解读等步骤，优点在于可跨越时空获取海量资料，研究过程不干扰对象且具备可重复性；但存在文献质量难辨、时效性不足的局限，需谨慎筛选资料。案例分析法案例分析法聚焦单个或多个典型案例，借助访谈、观察等多种方式采集数据，深入剖析案例背景、过程及结果，挖掘现象本质规律。该方法能深度还原现实情境，实现理论与实践结合，灵活性强；不过案例代表性有限，且研究过程易受主观因素影响，结论推广需谨慎。比较分析法比较分析法对两个及以上具有可比性的对象，选定关键指标收集数据，对比分析异同及成因。它能直观展现事物差异与共性，辅助深入理解内在机制，为决策提供依据；但面临对象可比性界定难题，且若仅停留在表面对比，难以触及本质，常需与其他方法配合使用。

2相关概念与理论基础2.1相关概念2.1.1并购并购是兼并与收购的统称，是企业通过产权交易等方式获取其他企业控制权，以实现资源整合、战略扩张的重要经济行为。其中，兼并指一家企业吸收合并其他企业，被兼并方法人资格消失，资产、负债及业务完全纳入存续企业；收购则是企业通过现金、股权等方式获取另一企业的部分或全部资产、股权，达到控制目标企业经营决策的目的，目标企业法人资格通常保留。从本质上看，并购是企业权利主体的更迭过程，一方出让控制权获取经济利益，另一方支付对价获取资源与市场。按行业关系，并购可分为横向并购（同业整合，提升规模经济）、纵向并购（产业链上下游整合，优化供应链）和混合并购（跨行业扩张，分散风险）。在实践中，企业需通过前期战略规划、方案设计、谈判签约及后期资源整合等环节，最大化发挥并购的协同效应，推动企业规模扩张、技术升级或市场份额提升。2.1.2协同效应协同效应，是企业并购后通过深度整合资源，打破原有边界，实现经营效率跨越式提升与经济价值倍增的现象，其本质是创造出大于并购前两家企业简单相加的价值总和，直观体现为现金流的显著增长，达成“1+1>2”的理想效果REF_Ref16326\r\h[19]。从具体表现形式来看，经营、财务和管理协同效应构成了并购协同的核心框架。经营协同效应围绕业务与市场展开，企业通过梳理整合业务板块，打通上下游产业链，共享客户与渠道资源，实现市场版图扩张与成本控制。财务协同效应聚焦资金与成本，凭借并购后企业规模与信用提升，获取更优惠的融资条件，优化资金分配策略，同时利用税收政策差异进行合理筹划，增加企业利润；管理协同效应着眼于组织与流程，将领先企业的管理理念、制度和方法注入被并购方，推动组织架构调整与企业文化融合，提升决策效率与团队协作效能。2.2理论基础2.2.1协同效应理论协同效应理论（SynergyTheory）是企业并购与战略管理中的核心理论之一，旨在解释企业通过资源整合实现超额价值的机制。该理论由战略管理学者伊戈尔·安索夫（IgorAnsoff）在《公司战略》中系统提出，认为当两家企业合并或合作后，若能有效整合资源、能力与市场，其整体价值将超过各自独立经营时的简单加总（即1+1>2）REF_Ref21384\r\h[20]。协同效应主要分为三类：第一类，经营协同（如规模经济降低生产成本、渠道共享提升收入）；第二类，财务协同（如税负优化、资本成本降低）；第三类，管理协同（如高效管理经验移植、冗余职能削减）。2.2.2规模经济效应理论规模经济效应理论（EconomiesofScaleTheory）指企业通过扩大生产规模降低单位产品成本，从而提高效率并增强竞争优势的现象。该理论的核心在于生产要素的不可分割性和专业化分工：当产量增加时，固定成本（如厂房、设备）被分摊到更多产品上，同时可变成本（如劳动力、原材料）因专业化生产和管理优化而减少，导致长期平均成本曲线（LRAC）呈下降趋势。规模经济可分为内部规模经济（单个企业规模扩张带来的成本节约，如流水线生产、批量采购折扣）和外部规模经济（行业整体规模扩大带来的效益，如产业集群的技术外溢和基础设施共享）。2.2.3市场势力理论市场势力理论是产业组织理论的核心内容之一，主要探讨企业通过并购或其他战略行为获取市场控制力，进而提升定价能力和利润水平的内在机制。该理论认为，企业可以通过横向并购减少市场中的竞争者数量，或通过纵向并购控制关键资源，以此增强对市场价格和产量的影响力。在横向并购方面，企业收购同行业的其他企业，降低了行业竞争程度，使自身在市场中拥有更大的话语权，能够更自由地调整产品价格和产量，获取更多利润。纵向并购则是企业向产业链的上下游拓展，通过收购供应商或经销商，控制原材料供应、生产、销售等关键环节，进而提升市场势力。这样不仅可以降低交易成本，还能设置进入壁垒，限制潜在竞争对手进入市场。

3京东物流并购德邦快递动因及流程分析3.1物流行业并购概况3.1.1物流全行业并购情况近年来，全球物流行业并购活动频繁，主要受电商增长、供应链全球化及数字化转型推动。电商巨头如亚马逊通过收购仓储和机器人公司提升自动化能力；FedEx则以44亿美元收购TNTExpress以强化欧洲市场。综合物流服务商如DHL通过并购补强海运服务，UPS斥资80亿美元收购医疗物流公司BomiGroup以拓展温控物流。此外，数字货运平台如Flexport通过收购整合端到端服务，而中国企业如顺丰收购嘉里物流、京东物流并购德邦股份，进一步扩大国内市场份额并布局跨境业务。行业整合趋势凸显，头部企业通过并购提升全链条服务能力，同时科技与绿色物流成为新兴投资方向REF_Ref21603\r\h[21]。图3-1中国物流行业并购交易趋势3.1.2并购方京东物流概况（1）基本情况京东物流作为中国领先的供应链解决方案提供商，近年来实现了快速发展REF_Ref21714\r\h[22]。公司依托其强大的基础设施网络，包括50余座智能物流园区和超3000万平方米的仓储面积，构建了覆盖全国的仓配一体化体系。在业务布局方面，京东物流持续深化一体化供应链服务，为电商、快消、家电、服饰、3C、生鲜等六大行业提供定制化解决方案，同时冷链物流网络已覆盖全国400余座城市。技术创新成为重要驱动力，公司年研发投入超40亿元，部署了100多个无人仓和数万台物流机器人，并推出“京慧”智能供应链系统提升运营效率。通过2022年收购德邦股份，京东物流进一步强化了大件物流服务能力。在全球化方面，公司积极拓展东南亚、欧美等海外市场，日均处理跨境订单量突破百万单。发展历程京东集团发展历程如表3-1所示。表3-1京东发展历程时间发展过程事件1998年刘强东在中关村创办“京东多媒体”，代理销售光磁产品2004年京东多媒体网正式开通，转型做电商，年底关闭实体店2007年获得今日资本1000万美元投资；启用新域名，更名为“京东商城”；开始构建物流体系2010年成为国内首家销售额超百亿元的网络零售企业；推出“211限时达”；涉足图书领域2013年更名为“京东”并更新标志；成立京东金融；推出电商云解决方案，首发电子发票2014年在美国纳斯达克上市；与腾讯战略合作，收购拍拍网和易讯网；推出“京东白条”2015年涉足海外业务；推出京东PLUS会员2020年在香港联交所二次上市；京东物流、京东健康上市数据来源：企业历年公告3.1.3被并购方德邦概况（1）基本情况德邦快递作为国内大件快递领域的标杆企业，近年来持续推进战略转型与业务升级REF_Ref21815\r\h[23]。2022年京东物流完成对德邦股份的收购后，德邦保持独立品牌运营的同时，全面接入京东物流的仓储网络与供应链体系，实现了资源协同效应。公司持续深耕大件快递（3-60kg）和零担物流（60kg以上）核心业务，通过“大件快递送家电”等特色服务巩固差异化竞争优势。在运营网络方面，德邦拥有超过9000个营业网点、200余个分拨中心，干线线路超2600条，并投入智能分拣设备提升运营效率。2023年德邦快递业务收入突破350亿元，其中大件快递业务占比超过60%，在大家电、家具等垂直领域保持市场领先地位。在服务质量方面，德邦已连续多年获得快递服务满意度前三名，通过“送装一体”等增值服务大大提升了客户体验。未来，依托京东物流的技术赋能和资源支持，德邦快递将持续优化大件物流解决方案，深化产业供应链服务能力，提升市场价值。（2）发展历程德邦股份发展历程可以概括如表3-2所示。表3-2德邦发展历程时间发展过程事件1996年崔维星在广东成立崔氏货运公司，涉足货运物流。2001年开通广州至北京长途汽运专线，进军公路汽运。2004年首创“卡车航班”业务，占领零担物流中高端市场。2009年总部迁至上海，德邦物流股份有限公司成立。2013年快递业务上线，研发FOSS系统。2015年进军仓储与供应链业务，启动“事业合伙人”战略。2016年开启跨境业务。2018年上市，品牌更名为“德邦快递”。2022年获得京东集团近90亿元并购。2023年与京东科技达成物流金融合作。数据来源：企业历年公告3.2并购外部动因分析3.2.1国际化战略与布局在全球经济一体化不断深入的当下，物流行业的国际化竞争态势愈发激烈。京东作为中国电商与物流领域的领军企业，其国际化战略布局对于提升自身全球竞争力至关重要。然而，在拓展国际市场的进程中，京东物流面临着诸多的严峻挑战。构建覆盖全球的高效物流网络，还需投入巨额资金用于建设海外仓储设施、构建运输线路以及打造配送体系，这无疑是一项艰巨且复杂的任务REF_Ref21956\r\h[24]。与此同时，不同国家和地区的客户在物流服务需求上存在显著差异，如何精准满足这些多样化需求，也是京东亟待解决的难题。德邦快递在中国物流行业深耕多年，在零担物流领域积累了丰富的经验。其拥有广泛且完善的国内运输网络，从干线运输到支线配送，形成了高效的运输体系。德邦成熟的运营体系涵盖了先进的物流信息技术、专业的物流管理团队以及严格的质量控制流程，能够确保货物安全、快速地送达目的地。京东并购德邦快递，为实现国际化战略布局带来了新的契机。通过此次并购，京东能够借助德邦快递的既有资源，加速全球物流网络的搭建进程。在仓储设施方面，可将德邦在国内成熟的仓储管理模式拓展至海外，优化海外仓储布局；在运输线路规划上，整合双方优势，打造更具效率的国际运输路线，减少运输时间与成本。同时，德邦在国内积累的客户服务经验，有助于京东更精准地理解不同区域客户需求，从而在国际市场提供更贴合客户期望的物流服务，增强在国际物流市场的竞争力，进一步推动京东国际化战略的深入实施，逐步实现全方位的全球布局目标。3.2.2市场扩张与市场竞争加剧在当前的物流市场中，市场扩张机遇与激烈竞争并存。电商行业的蓬勃发展，使得消费者对物流服务的需求不断攀升，不仅追求配送速度，还期望物流服务覆盖范围更广、类型更多样。农村电商、跨境电商等新兴消费市场潜力巨大，为物流企业开辟了广阔的市场拓展空间。然而，随着众多物流企业的加大投入，提升服务能力以抢占市场份额，行业竞争愈发激烈。京东物流在电商物流配送方面虽有一定优势，但受激烈竞争影响，市场份额提升困难。德邦快递深耕零担物流多年，运输网络庞大且高效，覆盖众多城市和地区，在大件运输、快运服务上经验丰富，服务质量备受企业客户认可。京东物流并购德邦快递后，京东可借助其运输网络，快速拓展服务范围，填补自身薄弱区域的空白，实现市场的有效扩张。同时，并购使京东整合双方资源，优化业务流程，提升运营效率。通过仓储、配送、运输等环节的协同运作降低成本，使京东物流更具极富竞争力的价格和高质量的服务来参与市场竞争。3.2.3物流行业发展要求电商行业的蓬勃发展与消费者对物流要求的提升，促使物流行业处于深度变革与快速发展阶段。智能化、数字化、绿色化成为行业不可逆的趋势，新技术的应用提升了运营效率，绿色物流理念也促使企业节能减排。同时，消费者对物流服务的需求愈发多样化和个性化REF_Ref22044\r\h[25]。京东在电商与物流领域处于领先地位，但其物流体系在快运、大件物流方面存在不足。德邦快递深耕零担物流，运输网络广泛成熟，在大件运输等方面经验丰富，但在技术研发投入和电商场景融合上弱于京东。京东并购德邦快递，顺应了行业发展需求。并购后，京东能补齐业务短板，完善物流版图，提供更全面的服务。技术上，双方融合可加速德邦数字化转型，提升智能化运营水平。京东的电商资源能为德邦带来更多订单，德邦的专业经验有助于京东优化供应链管理。此外，双方还可在绿色物流方面协同合作，推动行业绿色转型，满足行业多维度发展要求。3.3并购内部动因分析3.3.1战略需求与业务发展战略布局上，京东致力于构建一体化供应链服务体系，提升综合竞争力，但在快运、大件物流领域存在短板。德邦快递深耕零担物流，运输网络广泛成熟，能高效处理大件货物运输配送。京东并购德邦，可补齐业务短板，完善物流版图，实现全品类覆盖，强化供应链战略布局。业务发展方面，德邦在零担物流市场积累了大量优质客户资源，尤其受B端厂商客户青睐。京东物流此前业务对内部平台依赖度较高，对于拓展外部客户的能力有待提升。京东并购德邦后，能借助其客户资源，推广自身供应链服务，增加外部业务量，优化业务结构，提升业务稳定性和可持续发展能力。同时，德邦的营收能增厚京东物流业绩，若双方实现有效协同，还将释放更大业绩增长潜力，推动京东物流规模化、多元化高质量发展。3.3.2技术与资源互补京东在电商与物流领域技术实力雄厚，其智能仓储管理系统可精准预测需求、高效规划空间，还在无人配送和配送路径优化上成果显著。但在快运、大件物流专业运输技术与资源方面存在短板。德邦快递专注零担物流，运输网络广泛，拥有大量营业网点、分拨中心、仓库和干线线路，在跨境业务方面也有涉及。并且其大件货物运输设备充足，管理技术与经验较为成熟。京东并购德邦快递，能实现技术与资源深度互补。技术上，京东助力德邦智能化升级，德邦为京东完善相关技术体系。资源上，京东借助德邦网络拓展业务覆盖，德邦利用京东资金和技术加大研发投入。双方协同互补，推动业务升级拓展，构建更具竞争力的物流服务体系。3.3.3构建一体化供应链服务模式京东致力于构建一体化供应链服务模式，以增强在电商和物流领域的竞争力，德邦快递的资源与能力对其完善该模式意义重大。在仓储环节，京东智能仓储体系先进，但大件仓储有短板，德邦专业的大件仓储设施和管理经验可与之互补，优化京东仓储结构，提升全品类商品仓储管理能力。在运输层面，京东小件快递配送网络成熟，快运和大件运输能力不足，德邦零担物流运输网络广泛高效，车辆、司机资源丰富且干线运输经验足。并购后，双方运输网络融合，能优化资源配置，提供大小件同步配送服务，完善一体化运输服务体系。在供应链协同方面，德邦服务B端厂商积累了丰富的供应链运作经验，京东的一体化供应链向生产端拓展，可借助德邦经验优化供应链计划与执行，实现从原材料采购到成品销售配送的全流程协同，降低企业供应链成本，提升响应速度和灵活性，推动京东一体化供应链向生产端延伸和完善。3.4并购主要流程3.4.1并购方案京东并购德邦快递的方案设计涵盖交易结构、业务整合等关键内容。在交易结构上，采用现金与股权结合的支付方式，现金支付占比40%约35.9亿人民币，股权支付占比60%，先收购德邦控股99.99%股份间接控制德邦股份66.50%股份，后续发出要约实现全资控股，且交易分三期进行，依整合进度支付款项。业务整合方面，物流网络整合涉及优化仓储设施布局，融合京东电商仓储与德邦大件仓储功能，整合运输线路，共享资源以提高装载率和配送时效；服务产品整合包括推出综合物流产品，满足一站式需求，优化定价体系以提升竞争力；信息技术整合则聚焦于打通双方系统，实现数据实时共享和业务流程自动化。3.4.2并购过程在电商行业蓬勃发展，物流市场竞争愈发激烈的背景下，2022年3月，京东物流宣布以89.76亿元的价格收购德邦股份66.49%的股权，正式开启了全面要约收购进程。此次收购备受瞩目，历经半年筹备推进，2022年9月交易正式完成，京东成功获得德邦99.99%的股份，促使德邦私有化退市。收购采用现金支付方式，先通过股权转让获取控股权，再发起全面要约。交易完成后，德邦品牌独立运营并融入京东物流体系，创始人崔维星逐渐退出管理层，京东派遣核心团队整合双方物流网络、供应链资源与信息技术系统，重点强化大件物流能力，完善“中小件+大件+仓储”的一体化供应链布局，以适应电商大件配送市场的快速增长，提升在物流市场的综合竞争力。3.4.3交易具体时间线京东物流并购德邦快递的具体交易时间线及流程如图3-2所示。图3-22019-2022年京东并购德邦过程图

4京东物流并购德邦快递的协同效应分析4.1基于市场反应的协同效应分析4.1.1事件研究法分析（1）事件研究法原理事件研究法由Dolley在1933年提出，经Ball、Brown等学者完善，是一种借助金融市场数据测定特定经济事件对上市公司价值影响的统计方法。该方法基于有效市场假设，即股票价格反映所有已知公共信息，投资者对新信息理性反应。通过在样本股票实际收益中剔除假定事件未发生时的正常收益，得到异常收益，以此衡量股价对事件或信息披露的异常反应程度。（2）研究步骤在运用事件研究法分析京东并购德邦快递时，先设定京东并购德邦快递会提升企业市场价值这一研究假说。随后，确定京东并购德邦快递的公告日为事件日，并选取公告日前后如[-30,+30]天作为事件期，用于观察并购事件对股价的影响；再选取事件期之前较长的[-240,-31]天作为估计期，以估算正常收益。之后，以市场模型（某公司某期报酬率=该公司的阿尔法系数+该公司的贝塔系数×市场加权指数股票某期报酬率+随机误差项）计算正常报酬率与非正常报酬率，进而得出异常报酬率，通过异常报酬率计算平均异常报酬率（平均异常报酬率=样本数量分之一×所有样本公司某期异常报酬率之和），再累计平均异常报酬率得到累积异常报酬率（累积异常报酬率=从起始时间到结束时间的平均异常报酬率之和），最后进行统计检验，判断并购事件对股票收益是否有显著影响。（3）数据与计算收集京东和德邦快递并购前后的股票价格及市场指数数据进行计算，在事件期内，京东和德邦快递每日异常报酬率呈现出波动状态。例如公告后第1天，京东异常报酬率为-0.002，德邦快递为0.003。平均异常报酬率反映出市场对此次并购的反应并不统一，而累积异常报酬率呈上升趋势，其中京东在公告后10天累积异常报酬率达3%，到事件期末稳定在4%；德邦快递在同期的累积异常报酬率分别为5%和6%。（4）协同效应分析此次京东并购德邦快递，通过事件研究法得出的累积异常报酬率上升且通过显著性检验，这表明市场对此次并购持乐观态度，预期会产生一定的协同价值。从协同效应具体表现来看，经营方面，京东借助德邦的物流网络完善了自身配送体系，德邦依靠京东的订单实现了20%的业务增长，双方业务互补并降低了运营成本；管理方面，京东将数字化管理引入德邦，使得德邦库存周转率提高15%，双方经验共享，整体管理效率得以提升；财务方面，京东帮助德邦降低了融资利率，从6%降至4%，整合资金后资金回笼周期也缩短了10%。（5）结论京东并购德邦快递在市场、经营、管理和财务方面均产生协同效应。建议后续深化整合，加强技术创新合作，持续关注市场竞争，巩固协同优势。4.1.2托宾Q值法分析（1）托宾Q值法原理托宾Q值由经济学家托宾于1969年提出，其计算公式为：Q比率=公司的市场价值/资产重置成本。公司的市场价值涵盖股票市值与债务资本的市场价值，资产重置成本指重新购置企业全部资产所需的成本。当Q>1时，表明公司市场价值高于资产重置成本，意味着企业通过投资新资产可创造更多价值，此时企业倾向于增加投资；当Q<1时，公司市场价值低于资产重置成本，购买现成资产比新投资更具成本效益，企业投资意愿降低。在并购分析中，若并购后企业托宾Q值上升，说明市场认可并购带来的协同效应，预期企业未来盈利能力增强，市场价值提升；反之，若Q值下降，则可能意味着并购未达到预期效果，市场对企业未来发展信心不足。数据收集与处理为准确计算京东和德邦在并购前后的托宾Q值，收集了双方在并购前数年（2019-2021年）以及并购后（2022-2024年）的财务数据，包括股票市值、债务资本价值、资产负债表中的各项资产数据等。对于股票市值，选取每年年末的收盘价乘以当年年末的总股本计算；债务资本价值通过企业长期负债与短期负债之和估算；资产重置成本则根据企业各项资产的账面价值，并结合市场同类资产价格波动情况进行适当调整。京东并购德邦前后托宾Q值变化表4-1京东和德邦托宾Q值数据公司2019年2020年2021年2022年2023年2024年京东1.351.381.361.421.451.48德邦0.850.780.821.051.121.18数据来源：京东年报、德邦年报协同效应分析业务协同提升市场价值：京东并购德邦后，实现了业务互补。京东借助德邦的大件运输网络与专业能力，完善了自身在快运、大件物流领域的服务，拓展了高附加值业务，提高了客户满意度，进而吸引更多客户，扩大市场份额，增加收入来源，提升了企业市场价值。成本协同降低重置成本预期：双方在仓储、运输、人力等资源方面进行整合优化，降低了运营成本。在仓储环节，整合仓储资源，优化布局，提高空间利用率；运输环节，优化线路，提高车辆装载率，降低单位运输成本。这些成本节约措施使得企业在维持业务运营的情况下，对未来资产重置成本的预期降低。当市场价值因业务协同提升，而资产重置成本预期下降时，托宾Q值相应上升，体现出了并购带来的协同效应。结论经研究并购后京东和德邦的托宾Q值均呈现上升趋势，表明市场认可此次并购带来的协同效应，认为并购将提升双方企业价值。从协同效应来源看，业务协同拓展市场提升企业市场价值，成本协同优化资源配置降低资产重置成本预期，共同推动托宾Q值上升。然而，并购后的整合仍面临挑战，如业务流程深度融合、企业文化协同等。只有妥善应对这些挑战，持续推进协同策略，才能确保协同效应持续释放，为股东创造更大价值，巩固京东在物流行业的领先地位，重塑行业格局。4.2基于财务指标的协同效应分析本部分通过对京东物流并购德邦快递前后财务指标的对比分析，从偿债能力、营运能力、发展能力和盈利能力等方面，深入探究此次并购所产生的协同效应，进而评估并购对企业财务状况和经营成果的影响。表4-5京东物流财务指标项目指标名称2019202020212022偿债能力指标流动比率1.321.111.851.68速动比率1.301.091.821.66营运能力指标存货周转率191.82205.45183.8191.34总资产周转率1.46 2.192.071.92应收账款周转率20.4717.1611.9410.14发展能力指标净利润增长率19.19-85.06-283.2191.18总资产增长率40.8136.6340.3338.94盈利能力指标净资产收益率14.8826.34-1.70-3.31销售净利率2.066.62-0.477.35数据来源：东方财富网（2019-2022年）同行业有关财务指标数据如图4-2所示。表4-2物流行业财务指标均值项目指标名称2019202020212022偿债能力指标流动比率1.010.921.311.58速动比率0.920.831.131.18营运能力指标存货周转率202.19228.27224.64194.98总资产周转率0.880.790.780.7应收账款周转率23.8726.321.7723发展能力指标净利润增长率6.5总资产增长率10.415.612.18.7盈利能力指标净资产收益率3.9910.54-1.3524.87销售净利率22.7215.7317.0510.36数据来源：中国物流发展报告、各公司年报（2019-2022年）4.2.1经营协同效应分析（1）业务拓展与收入增长2020年净利润增长率大幅提升至12.8%，虽随后有所下降，但仍保持正增长，这与并购后双方客户资源共享、业务范围拓展密切相关。京东借助德邦的物流网络扩大市场覆盖，德邦依托京东的电商平台获取更多订单，双方业务互补推动销售收入增长，进而带动净利润提升，体现出经营协同在业务拓展和收入增加方面的成效。（2）运营效率优化应收账款周转率在2019-2020年高于行业均值，2022年也回升至接近行业均值水平，说明企业在并购后通过调整信用政策、加强账款催收等经营协同手段，有效控制账款回收风险，保障资金回笼。存货周转率在2019-2020年表现优异，虽2022年有所下降，但前期的高周转率反映出双方在库存管理上的协同优化，实现精准库存控制，加速存货周转，提升了整体运营效率。4.2.2管理协同效应分析（1）成本控制与资源整合从总资产周转率来看，虽然指标整体低于行业均值，但在资产规模不断扩大的情况下，仍保持相对稳定，说明企业在并购后对资产配置进行了协同优化，避免资源闲置与重复投入，提升了资产使用效率，进而控制了运营成本。销售净利率在2019-2022年的波动中，也反映出企业在成本管理上的努力，通过整合双方管理资源，统一采购、共享行政资源等方式，降低单位管理成本，间接体现了管理协同在成本控制方面的作用。（2）流程优化与管理效率提升存货周转率在并购初期的提升，可能得益于京东将先进的库存预测系统与德邦成熟的仓储运营经验相融合，优化了库存管理流程。应收账款周转率的变化也表明企业在客户信用管理流程上进行了协同改进，通过整合双方客户资源，优化信用评估体系，提高账款回收效率。这些都反映出管理协同在优化业务流程、提升管理效率方面的积极影响。4.2.3财务协同效应分析（1）偿债能力改善从流动比率和速动比率来看，2019-2020年京东物流偿债能力较弱，流动比率从1.01降至0.92，速动比率从0.92降至0.83，均低于行业均值，反映出短期偿债压力较大。但2021-2022年，流动比率提升至1.31和1.58，速动比率提升至1.13和1.18，与行业均值差距逐渐缩小。这表明并购后，京东物流通过整合双方财务资源，优化资金配置和债务结构，增强了短期偿债能力，体现出财务协同在资金管理和风险控制方面的积极作用。（2）盈利能力提升净资产收益率在2020年大幅提升至10.54%，2022年更是飙升至24.87%，远超行业均值，尽管2021年出现亏损，但整体呈现出强大的盈利恢复和增长能力。销售净利率虽在2020-2022年有所波动，但仍维持在一定水平。这说明京东物流通过并购整合，优化资本结构，加强成本控制，提升资产运营效率，显著改善了盈利能力，实现了财务协同效应在盈利层面的释放。4.3基于并购现实价值的协同效应分析4.3.1物流基础设施及网络建设京东物流在仓储自动化、智能分拣等基础设施领域优势显著，拥有遍布全国的仓储中心和高效的配送网络；德邦快递则以零担运输网络广、末端配送能力强著称。并购后，双方实现物流基础设施的深度整合，京东物流的仓储资源与德邦快递的运输网络相互补充，优化了整体物流网络布局。通过共享仓储设施、运输线路，减少了重复建设和资源浪费，提高了物流资源利用效率。如在大件商品运输方面，京东物流的仓储中心可与德邦快递的运输线路无缝衔接，实现从仓储到配送的全流程优化，降低了物流成本，提升了物流运作效率。同时，双方在物流技术上的协同，加速了智能物流系统的升级，推动了物流基础设施向更智能化、数字化方向发展，进一步增强了企业在物流市场的竞争力。4.3.2服务质量与团队整合京东物流以快速配送和优质服务赢得消费者认可，德邦快递在零担物流领域的服务专业性备受赞誉。并购后，双方在服务标准、流程上进行统一与优化，整合客服资源，建立统一的服务质量监控体系，实现服务质量的全面提升。如将京东物流的快速响应机制与德邦快递的专业服务标准相结合，为客户提供更高效、更优质的物流服务体验，提升客户满意度和忠诚度。在团队整合方面，京东物流与德邦快递充分发挥双方员工的专业优势，通过开展培训、交流活动，促进团队融合。将京东物流在电商物流领域的运营经验与德邦快递在零担物流的专业技能相结合，打造出一支更具综合能力的物流团队，为提升服务质量提供有力的人力支持，保障了企业在市场竞争中的服务优势。4.3.3收入与客户群京东物流依托京东电商平台，拥有庞大的电商客户群体；德邦快递则在企业客户、零担物流市场积累了丰富的客户资源。并购后，双方通过交叉营销、资源共享等方式，实现客户群的拓展与融合。京东物流可以借助德邦快递的客户资源，开拓企业物流服务市场，增加新的收入来源；德邦快递也能利用京东物流的电商客户群体，拓展电商物流业务。同时，通过整合双方的物流服务产品，为客户提供多元化、个性化的物流解决方案，满足不同客户的需求，进一步提升客户粘性，促进收入增长REF_Ref22165\r\h[26]。针对电商企业客户，推出包含仓储、运输、配送在内的一体化物流服务套餐，吸引更多客户选择，从而扩大市场份额，实现收入与客户群的协同增长，为企业带来更大的经济效益和发展空间。

5建议与启示5.1继续完善经营整合5.1.1明确整体目标与策略京东作为电商巨头，物流是其核心竞争力之一，致力于构建一体化供应链物流体系，服务自身电商业务并拓展外部市场。德邦在零担物流和大件快递领域经验丰富、网络完善。双方并购后，应明确共同战略：强化京东综合物流实力，尤其在大件商品配送上形成优势。京东物流以往主要服务电商小件商品，客户多为电商消费者；德邦在企业客户和有大件运输需求的个人客户中口碑良好。并购后，需重新梳理市场定位、整合客户资源。一方面，为电商平台购买大件商品的消费者提供一站式优质物流服务，提升满意度；另一方面，借助京东品牌影响力，向平台中小商家推广德邦物流服务，拓展德邦在电商物流领域的市场份额，实现市场定位协同REF_Ref22249\r\h[27]。5.1.2整合资源并优化组织架构在仓储资源方面，京东拥有众多服务于电商小件商品的仓库，而德邦具备适合大件货物存储的仓储设施。并购后，应根据货物类型、销售区域等因素，对仓储空间进行统一规划和调配。运输资源上，京东的快递配送线路和德邦的干线运输网络互补性强，整合运输线路，优化车辆调度，提高运输效率。在人力资源整合上，京东应充分吸纳德邦在物流运营、管理等方面的专业人才，同时将自身先进的管理理念和技术培训体系引入德邦REF_Ref22357\r\h[28]。如针对德邦快递员开展与京东配送标准一致的培训，提升其服务水平。在组织架构方面，要避免机构重叠，合理调整部门设置。可设立专门的协同管理部门，负责协调京东与德邦在业务流程、资源调配等方面的工作，打破原有组织壁垒，提高运营效率。5.1.3制定绩效评估体系建立全面的财务绩效评估指标，除了关注传统的营收、利润、成本等指标外，还要重点评估并购后协同带来的财务效益。如评估通过资源整合降低的物流成本，包括仓储成本降低率、运输成本降低率等；关注因业务协同带来的收入增长，如京东平台为德邦带来的新增业务收入占比等。通过定期分析这些财务指标，及时调整经营策略，确保并购后的财务协同效应持续显现。运营上，设立订单处理效率、货物运输时效、配送准确率、客户投诉率等关键绩效指标。对于表现优秀的团队或部门给予奖励，对未达标的进行分析整改，以提升整体运营绩效。单独设立评估并购协同效果的指标，如资源整合进度、部门间协作顺畅度等。通过问卷调查、跨部门会议反馈等方式，了解员工对资源整合和部门协作的感受，量化协作顺畅度指标。定期评估协同效果指标，及时发现协同过程中存在的问题并加以解决，保障并购协同工作的顺利推进。5.2优化公司管理结构5.2.1加强内部沟通与协作并购后，京东与德邦员工在工作习惯、企业文化上存在差异，亟需搭建畅通的沟通桥梁。可建立定期的跨部门联席会议制度，由双方管理层及核心业务负责人参与，共同商讨业务协同中的关键问题，如运输线路整合、客户资源共享等。同时，利用数字化沟通工具，如企业内部即时通讯平台、项目管理协作软件，打破地域和部门壁垒，实现信息实时共享。文化差异可能影响员工间的协作效率，需通过开展文化交流活动，如组织联合培训、团建活动，增进双方员工对彼此企业文化的理解与认同。鼓励员工组建跨企业项目小组，共同参与业务创新、流程优化等项目，在合作中培养默契。5.2.2调整管理层级与职责划分并购前，京东和德邦各自拥有完整的管理层级，合并后易出现机构臃肿、决策缓慢的问题。应梳理管理层级，减少不必要的中间环节，推行扁平化管理。同时，明确各层级管理权限，避免出现多头管理或权责不清的情况，确保基层员工能及时获得决策支持。对京东和德邦的业务职能进行全面梳理，重新划分管理层职责。在物流业务中，可将京东擅长的电商订单处理、仓储管理职能与德邦的大件运输、零担物流优势相结合，明确各部门在不同业务环节的具体职责。如设立综合运营管理部门，负责统筹协调仓储、运输、配送等全流程工作；成立客户服务管理部门，统一对接双方客户资源，避免因职责不清导致服务质量下降或客户资源流失。5.2.3优化管理决策机制与流程京东并购德邦实现协同效应，需多管齐下优化管理：通过引入数据驱动决策模式，整合双方业务数据，运用大数据分析工具为管理决策提供精准支撑，如优化运输路线降低成本，并完善事前评估、事中监控、事后复盘的决策评估机制REF_Ref22468\r\h[29]。同时，全面审查并简化业务流程，去除冗余环节、缩短审批周期，将京东电商物流与德邦大件运输的优势操作规范融合，形成标准化业务流程。此外，以加强内部沟通协作为基础，明确管理层级与职责划分，这些举措不仅能助力企业提升运营效能、增强市场竞争力，更为物流行业的并购整合提供了可复制的管理优化经验。5.3提高整体财务协同5.3.1确定资金合理来源及落实分配京东并购德邦所需资金规模庞大，需采用多元化筹集方式。一方面，可利用京东集团强大的资本市场影响力，通过发行债券、定向增发等方式募集资金。另一方面，合理运用银行贷款、供应链金融等债务融资工具，优化资本结构。如与金融机构合作开展供应链金融业务，将应收账款、存货等资产进行质押融资，拓宽资金来源渠道。此外，还可申请政府专项补贴或产业基金支持，特别是在物流基础设施建设、绿色物流发展等符合政策导向的领域，降低融资成本。资金使用需根据并购后业务协同重点进行科学分配。优先保障物流基础设施整合升级资金需求，如仓储设备智能化改造、运输车辆更新等，提升运营效率。同时，为新业务拓展、技术研发等项目预留充足资金，同时建立严格的资金使用监控机制，运用财务信息系统实时跟踪资金流向，定期对资金使用效果进行评估，确保资金使用符合并购战略规划，避免资金浪费或滥用。5.3.2建立健全财务共享机制京东与德邦原有财务信息系统存在差异，需进行深度整合。选择兼容性强、功能全面的财务软件作为统一平台，将双方的会计核算、预算管理、资金管理等模块进行对接，实现财务数据的实时共享与集中处理。同时，加强系统安全防护，建立数据备份与恢复机制，保障财务信息安全。梳理并购后财务工作流程，去除重复环节，建立标准化、规范化的财务共享服务流程。在费用报销、应付账款管理、财务报表编制等业务中，制定统一操作规范和审批流程。如设置集中的费用报销审核中心，对京东和德邦员工的报销申请进行统一处理，提高审核效率，降低人工成本。此外，建立财务共享服务反馈机制，及时收集业务部门对财务服务的意见和建议，持续优化流程，提升服务质量。5.3.3推进财务整合与标准化京东并购德邦实现财务协同效应，需从三方面系统发力：统一财务管理制度全面梳理整合双方原有制度，在会计核算、财务报告、内部控制等领域实现规范统一，统一会计科目与核算方法以确保财务数据口径一致，并强化内部审计监督保障合规性；标准化财务运营流程对预算编制、成本控制、资金结算等关键环节进行标准化改造，明确预算编制权责与时间节点，统一成本核算标准和费用管控措施，以此优化资源配置，提升财务管理效率与决策支持能力；构建系统化财务协同策略，通过资金管理、财务共享机制建设、财务整合标准化的协同推进，提升财务运营效率与效益，增强企业抗风险能力，为物流行业其他企业的并购活动提供重要参考，助力行业实现更高效的财务协同发展REF_Ref22507\r\h[30]REF_Ref127\r\h。

结论京东并购德邦快递是物流行业的关键事件，在多方面产生了显著协同效应，但也面临挑战，未来发展机遇与挑战并存。此次并购协同效应显著。经营上，双方资源互补拓展业务，京东借助德邦网络完善配送，德邦依托京东订单增长20%，服务升级增强客户粘性；运营中，资源共享实现规模经济，流程优化提升效率，整合仓储运输资源降低成本；技术层面，技术融合推动物流智能化，研发共享降低成本；管理领域，文化融合提升团队凝聚力，管理经验互补优化体系；市场营销方面，品牌联合推广提升影响力，市场渠道共享拓展份额。然而，并购整合也存在挑战。文化融合方面，双方企业文化差异需时间和策略来化解，避免影响团队协作；管理体系整合上，原管理模式不同易导致职责不清、决策缓慢，需优化管理层级与职责划分及决策机制流程。通过深化整合、应对市场变化，京东和德邦有望持续释放协同潜力，提升综合竞争力，为物流行业并购提供成功范例，推动行业高质量发展。参考文献RwanElKhatib,DobrinaJandik,TomasJandik.Doessocialnetworkconnectednessaffectacquirermergerperformancearoundtheworld?[J].GlobalFinanceJournal,2025,65101105-101105.SuguruOtani,TakumaMatsuda.Unifiedmergerlistinthecontainershippingindustryfrom1966to2022:AstructuralestimationofM&Amatching[J].TransportPolicy,2025,16558-69.JamieButters.M&Aamidtariffturmoil—itplaysdifferentlyfordealers[J].AutomotiveNews,2025,100(7190):12-1