2026年《必背60题》幼儿园园长高频面试题包含答案

幼儿园园长高频面试题

【精选近三年60道高频面试题】

【题目来源：学员面试分享复盘及网络真题整理】

【注：每道题含高分回答示例+避坑指南】

1.请做一个自我介绍（基本必考）

2.请简要介绍一下你过往的教育工作经历，以及这些经历如何使你胜任幼儿园园长这一岗

位？（极高频|重点准备）

3.你对幼儿教育的理念是什么？请结合《3-6岁儿童学习与发展指南》具体阐述，并举例说

明在日常保教中的落地策略。（极高频|需深度思考）

4.你认为幼儿园园长需要具备哪些核心能力和素质？你在这些方面有哪些优势？（极高频|

重点准备）

5.如果你应聘上岗成功，请阐述下一步的工作计划及今后的工作目标。（极高频|需深度思

考）

6.请谈谈您对新时代幼儿园“以儿童为中心”教育理念的理解。（高频|近两年常问）

7.当下“双减”政策对幼儿园教育也产生了一定影响，你如何在政策背景下带领幼儿园实现特

色发展？（高频|需深度思考）

8.《3-6岁儿童学习与发展指南》明确“严禁幼儿园小学化”，但部分家长仍希望孩子提前学

习拼音、算术，你会如何平衡政策要求与家长诉求？（高频|重点准备）

9.如果你接手一所新园，发现教师队伍存在职业倦怠、教学创新不足等问题，你会如何制定

针对性的改进方案？（高频|适合讲项目）

10.你认为“幼儿园教育”与“小学教育”的核心区别是什么？如何在园所实践中体现这种区别？

（高频|需深度思考）

11.假如你是幼儿园园长，你将如何打造园所的文化？（高频|需深度思考）

12.当幼儿园出现因师德、卫生或安全事故引发的危机，被推上风口浪尖时，作为管理者你将

如何进行危机公关？（高频|需深度思考）

13.如果家长对幼儿园的饮食提出质疑，你会如何处理？（高频|考察软实力）

14.幼儿园突然发生火灾，你会采取哪些应急措施？（高频|重点准备）

15.有幼儿在园内突发疾病，你会怎么处理？（高频|重点准备）

16.午休时，某班级多名幼儿出现呕吐、腹泻症状，疑似食物中毒，你会如何处置？（高频|

需深度思考）

17.你的教师团队大多是90后、00后，面对年轻有个性但经验不足的教师，你将采用怎样的

管理方式调动其积极性？（中频|近两年常问）

18.如何帮助入职3-5年的教师突破“职业倦怠期”，持续提升专业能力？（中频|需深度思考）

19.当教师之间出现矛盾影响工作时，你会采取什么措施来化解？（中频|考察软实力）

20.园内一位资深教师不配合新的教学改革方案，还在教师群体中散布负面言论，你会如何处

理？（中频|需深度思考）

21.结合当前“普惠性幼儿园扩容”“托育服务一体化”的政策趋势，谈谈你对本园未来三年的发

展规划。（中频|需深度思考）

22.新开办的幼儿园周边有3所成熟园所，如何在竞争中打开招生局面？（中频|需深度思

考）

23.设计一份幼儿园秋季招生宣传方案（需考虑预算限制）。（中频|适合讲项目）

24.谈谈你对幼儿园“以游戏为基本活动”这一原则的理解及其对课程设计的启示。（中频|较

为重要）

25.根据《幼儿园工作规程》，园长在教职工管理方面的主要职责有哪些？（中频|记住就

行）

26.谈谈如何将《未成年人保护法》中的相关条款落地到幼儿园工作实际中。（中频|较为重

要）

27.某幼儿园存在小班幼儿分离焦虑严重的现象，你将如何优化入园流程？（中频|适合讲项

目）

28.幼儿园即将迎接消防部门的安全检查，你会如何牵头做好迎检前的准备工作？（中频|重

点准备）

29.某班级幼儿频繁出现争抢玩具、推搡同伴的行为，你会建议教师从哪些角度分析并干预？

（中频|考察软实力）

30.如何营造积极的班级氛围？（中频|较为重要）

31.简述幼儿园教育工作的原则。（中频|记住就行）

32.幼儿园安全教育应如何开展？（中频|重点准备）

33.幼儿园环境创设的首要原则和核心目标是什么？（中频|记住就行）

34.请你说出《3-6岁儿童学习与发展指南》的全称，并简述儿童的学习方式与特点。（中频|

记住就行）

35.请你从管理者的角度，谈一谈对集体备课的理解以及你会如何组织。（中频|较为重要）

36.你理想中的幼儿园是什么样的？（中频|考察软实力）

37.如果你来管理幼儿园，将会有哪些提高整体收益的举措？（中频|需深度思考）

38.常有曝光幼师虐童事件，如果你是园长，应该如何防范此类事件发生？（中频|重点准

备）

39.谈谈你对幼儿园园长岗位的理解和角色定位。（中频|较为重要）

40.未来在团队管理时，你将采用哪些方式鼓励下属员工的成长和发展，为园所培养所需人

才？（中频|需深度思考）

41.你认为目前的学前教育存在哪些问题？（中频|需深度思考）

42.制定幼儿园年度财务预算表框架时，应如何体现普惠性定价原则？（中频|较为重要）

43.如果教育局领导来幼儿园检查工作，你如何与他们进行有效的沟通？（中频|考察软实

力）

44.情景模拟：幼儿在户外活动时因抢玩具发生冲突哭闹，作为园长你如何处理？（中频|考

察软实力）

45.情景模拟：家长投诉某班级教师体罚幼儿，要求园方严肃处理，你如何与家长沟通？

（中频|重点准备）

46.情景模拟：教育局突然检查幼儿园卫生安全工作，而园内正在组织教师培训，你如何快速

协调？（中频|考察软实力）

47.幼儿园课程实施的关键环节和基本要求是什么？（中频|较为重要）

48.幼儿园家园共育工作的基础是什么？其主要形式有哪些？（中频|记住就行）

49.幼儿园卫生保健工作的重点内容是什么？（中频|重点准备）

50.幼儿园开展户外活动的主要目的是什么？每日应保证多长时间？（中频|记住就行）

51.幼儿园园本课程开发的首要原则和基本步骤是什么？（中频|较为重要）

52.幼儿园保育工作的重点领域是什么？（中频|较为重要）

53.幼儿园课程评价的主要目的是什么？有哪些基本方法？（中频|较为重要）

54.幼儿园教师应具备哪些专业能力？（中频|记住就行）

55.如何培养幼儿良好的生活习惯？（中频|较为重要）

56.简述幼儿园班级管理的重要性。（中频|记住就行）

57.你认为自己能为这个职位带来哪些其他候选人所没有的新思路、新方法？（中频|考察软

实力）

58.请谈谈你过去成功处理过的一个最具挑战性的管理案例或教育难题。（中频|适合讲项

目）

59.你的职业规划是什么？未来三到五年你希望自己达到怎样的目标？（中频|考察软实力）

60.我问完了，你有什么想问我们的吗？（面试收尾题）

【幼儿园园长】面试题深度解析

Q1：请做一个自我介绍

❌不好的回答示例：

我叫李华，毕业于某师范大学学前教育专业，从事幼教工作已经十年了，之前做过

五年主班老师和三年保教主任。我非常喜欢孩子，有爱心和责任心，做事也认真。

我希望能在贵园获得园长的职位，继续为幼教事业做贡献，我会努力带领团队把幼

儿园办好。

为什么这么回答不好：

1.信息笼统，缺乏竞争力：仅罗列了岗位和年限，像在复述简历。没有将经历与“园长”这一

管理岗位的核心能力（如团队领导、课程建设、家园共育成果）进行关联和提炼。

2.情感空洞，缺乏专业支撑：“喜欢孩子、有爱心”是幼教从业者的基本要求，而非管理者的

独特优势。回答停留在感性层面，未能展现理性的管理思维和专业见解。

3.未来承诺模糊：“努力办好”是空话，没有体现出对目标园所的初步认知和具体的、可衡量

的工作思路。

高分回答示例：

面试官您好，我是王静。我有12年完整的幼教职业经历，构成了我应聘园长岗位的

三个基础：一线教学基础、中层管理基础和运营思维基础。

1.一线教学基础：我头5年扎根主班教师岗位，专注于幼儿行为观察与课程设计，所带班级

的“项目式活动案例”曾获区级一等奖。这让我深刻理解好课程如何诞生，以及教师的核心

痛点。

2.中层管理基础：随后4年，我担任保教主任，核心工作是教师梯队建设与保教质量标准

化。我主导修订了本园的《一日生活流程SOP》，并将新教师岗培训练周期缩短了

30%，同时将家长对保教工作的满意度从89%稳定提升至96%。

3.运营思维基础：在过去3年担任副园长期间，我分管家园共育与安全后勤。我牵头建立

了“家长教育资源库”和四级安全巡检数字化台账，使家园矛盾投诉率下降70%，并连续两

年通过区级安全标杆园验收。

基于以上，我认为园长的角色是“教育理念的贯彻者、团队能量的激发者和园所安全

的守护者”。我了解到贵园在特色课程开发上有深厚积淀，我希望能够运用我的经

验，特别是在教师赋能和品质精细化管控方面的实践，与团队一起，将贵园的教育

理念更稳定、更高质量地落实到每一个班级。我的介绍完毕，谢谢。

Q2：请简要介绍一下你过往的教育工作经历，以及这些经历如何使你胜任幼儿

园园长这一岗位？

❌不好的回答示例：

我毕业后就一直在幼儿园工作，从配班老师做到主班老师，后来当了保教主任，现

在来应聘园长。每一个岗位都让我学到了很多东西，比如当老师要耐心，当主任要

会协调。这些经历让我熟悉幼儿园的所有工作，我觉得我完全可以胜任园长，因为

我什么都干过，经验很丰富。

为什么这么回答不好：

1.线性罗列，缺乏提炼：只是简单陈述了职业晋升的岗位名称，没有挖掘每个阶段塑造了哪

些具体的、可迁移到园长岗位的核心能力。

2.学习成果模糊：“学到了很多东西”“要耐心”“会协调”是非常泛化的描述，没有用具体的案例

或数据来具象化这些能力，导致说服力不足。

3.胜任理由牵强：“什么都干过”不等于“能领导得好”。将胜任力等同于经验的简单叠加，忽

略了园长岗位所需的战略规划、文化塑造和系统风险管理等更高维度的能力。

高分回答示例：

我的经历可以概括为“从点到面，从执行到建构”的三个阶段，它们恰好对应了园长

所需的三种关键能力：

1.五年一线教师：锻造“儿童观察与课程落地”的深度执行力。我不仅带班，还坚持做幼儿个

体发展档案，基于观察记录生成课程调整建议。例如，我曾根据班上孩子对“桥”的兴趣，

生成持续一个月的主题活动，该案例成为园本课程范例。这让我坚信，园长的任何教育决

策都必须源于对儿童的深刻理解。

2.三年保教主任：淬炼“质量标准化与团队赋能”的中层管理力。我负责全园保教质量监控。

我引入了“半日跟班观察量表”，将抽象的教学评价转化为9个可观察的维度，并配套了教

师自查与教研改进机制，使园所优质课比例在两年内从35%提升至60%。这个过程让我学

会了如何建立标准、传递标准并赋能团队达成标准。

3.两年教学副园长：初探“系统构建与战略协同”的全局运营力。我协助园长进行课程规划与

教师培训体系搭建。主导设计了基于“新手-胜任-骨干-专家”的教师成长路径图，并匹配了

差异化的培训资源包。这让我从“做好一件事”过渡到“建好一个系统”，理解了教育资源如

何科学配置才能支撑长期发展。

因此，我的胜任力并非来自“都干过”，而是来自在每个层面都系统性地解决过关键

问题。园长需要将教育理想转化为可执行的系统，我的经历正是这样一个循序渐进

的建构过程。

Q3：你对幼儿教育的理念是什么？请结合《3-6岁儿童学习与发展指南》具体阐

述，并举例说明在日常保教中的落地策略。

❌不好的回答示例：

我的理念就是“以儿童为本”，尊重孩子，让他们快乐成长。《指南》里也说了要尊

重幼儿的学习方式。我们在日常中会多组织游戏，少上课，让孩子在玩中学。比如

多开展户外活动，区角活动要丰富，老师要多鼓励少批评，给孩子创造一个自由宽

松的环境。

为什么这么回答不好：

1.理念口号化，理解肤浅：只提出了“以儿童为本”的口号，但没有阐释其深刻内涵（如：如

何看待儿童的权利、天性、个体差异），与《指南》的联结也流于表面。

2.策略空泛，缺乏针对性：“多游戏、少上课”“环境宽松”是正确但粗放的方向，没有说明具

体通过何种课程模式、环境创设方法、师幼互动策略来实现，也未能体现不同年龄段的差

异性。

3.未体现教师的主导作用：过分强调“自由宽松”，容易忽略教师在支持、引导、搭建支架方

面的专业性作用，将“尊重”误解为“放任”。

高分回答示例：

我的核心理念是：“幼儿是积极主动、有能力的学习者，教育的价值在于发现并支持

其独特的成长节奏。”这完全契合《指南》“关注幼儿学习与发展的整体性、尊重幼

儿的个体差异、理解幼儿的学习方式和特点、重视幼儿的学习品质”这四大基本原

则。

我将以《指南》中“科学领域”的目标为例，说明落地策略：

1.在环境创设上，从“装饰环境”转向“诱发探究的环境”。我们不满足于美观的墙面，而是创

设“有问题”的环境。例如，在自然角，我们不仅摆放植物，更设计连续的观察记录表（画

图或简单符号），并提供尺子、放大镜等工具，让幼儿持续测量、比较植物的生长，这直

接支持了《指南》中“感知和理解数、量及数量关系”以及“具有初步的探究能力”的目标。

2.在课程实施上，从“教师预设活动”转向“基于观察的生成性课程”。我们要求教师每周提交

两份有深度的“幼儿游戏观察记录”，并在教研会上集体分析其中蕴含的学习契机。例如，

一次观察发现孩子对沙池引水失败感兴趣，教研后便生成了关于“坡度、管道与水流”的系

列探究活动。这体现了“尊重幼儿自发的学习兴趣”，并将教师角色定位为活动的支持者、

合作者和引导者。

3.在评价方式上，从“结果评价”转向“以《指南》为参照的发展过程性评估”。我们为每个孩

子建立“成长档案袋”，其中核心内容是链接《指南》各领域目标的关键活动记录与作品。

家园沟通时，我们不是笼统说“孩子表现不错”，而是结合档案说：“您看，在这个搭建活动

中，他表现出持续专注（学习品质），并且能尝试用对称的方法加固（数学认知）。”这

让教育评价看得见、说得清、有依据。

Q4：你认为幼儿园园长需要具备哪些核心能力和素质？你在这些方面有哪些优

势？

❌不好的回答示例：

园长需要很强的综合能力，比如领导能力、沟通能力、专业能力，还要有爱心和责

任感。我的优势是专业比较扎实，因为一直在教学一线；性格也比较开朗，善于和

人打交道；做事认真负责，领导交给我的任务我都能完成好。我相信自己能做好。

为什么这么回答不好：

1.能力罗列笼统：提到的能力是所有管理者都需要的通用能力，没有突出幼儿园园长这一特

定岗位的独特能力要求（如：风险预控与应急处理能力、家园社协同能力、对幼教政策的

解读与落地能力）。

2.优势陈述无力：“专业扎实”“善于沟通”“认真负责”都是主观评价，缺乏事实证据支撑，无法

与前面提出的能力要求形成有力的呼应关系。

3.逻辑关联断裂：前半部分谈岗位要求，后半部分谈个人特点，但两者之间没有建立清晰的

逻辑桥梁，即“我的哪个具体经历或成果，证明了我拥有你所要求的某项核心能力”。

高分回答示例：

我认为现代化幼儿园园长需要四大核心能力：教育领导力、运营管理力、风险管控

力和关系构建力。我的优势在于通过具体项目验证过这些能力。

1.教育领导力：指将理念转化为课程实践并赋能团队的能力。我的优势是拥有“从案例到标

准”的提炼能力。在任保教主任时，我将多个成功的生成性课程案例，分析提炼出可复用

的“幼儿探究活动引导五步法”，并组织教师工作坊进行推广，使教师设计探究式课程的能

力得到普遍提升。这证明我能引领专业方向，而不仅仅是发布指令。

2.运营管理力：指通过流程和系统保障园所日常高品质运转的能力。我的优势体现在数字化

工具的运用上。我曾主导引入轻量级办公协同平台，将教研活动申报、物资采购、安全巡

检等流程线上化、留痕化，使内部沟通效率提升约40%，管理颗粒度更细。这体现了我通

过优化系统来提升整体效率的思路。

3.风险管控力：指预见、评估并化解安全与舆情风险的能力。我的优势是建立了“预防-演练-

复盘”的闭环。我主持修订了本园的《安全事故应急预案》，并每学期组织不少于两次

的、不提前通知的专项演练（如防拐、食物中毒）。事后必有全员复盘会，更新风险清

单。任内实现了重大安全责任事故“零发生”。

4.关系构建力：指与家长、社区、主管部门建立信任与合作的能力。我的优势是倡导“透明

化、专业化沟通”。我曾创立“家长观察员”制度，定期邀请家长代表入园半日观察，并由我

主持后续的恳谈会，用专业视角解读教育行为，将潜在的误解转化为教育共识。这使家园

信任度大幅提高。

Q5：如果你应聘上岗成功，请阐述下一步的工作计划及今后的工作目标。

❌不好的回答示例：

如果我能上任，首先会尽快熟悉园所的各方面情况，和老师们多沟通，了解大家的

需求和困难。然后我会抓一抓教学质量和安全卫生这些重点工作，争取让幼儿园的

工作更上一层楼。长期目标就是打造一个让家长满意、孩子喜欢、老师有幸福感的

优秀幼儿园。

为什么这么回答不好：

1.计划空洞，缺乏路径：“熟悉情况”“抓重点工作”是任何新管理者都会做的，但没有说明通

过什么具体方法、在什么时间框架内、达到什么可衡量的初步成果。计划不具备可操作

性。

2.目标模糊，无法衡量：“更上一层楼”“家长满意”“孩子喜欢”“老师幸福”都是美好的愿景，但

不是可管理、可追踪的SMART目标。无法评估计划是否成功。

3.忽视诊断，直接行动：没有体现出“先诊断，后开方”的科学管理思维。没有计划进行系统

性的现状评估（如通过数据分析和全员访谈），就开始谈行动，容易导致措施脱离实际。

高分回答示例：

我的工作计划将遵循“诊断-规划-共创-深化”的四步节奏，首任期的核心目标是：在

100天内，建立信任、摸清基线、启动关键改善项；在第一年内，构建起驱动持续

改进的三大系统。

第一步（第1个月）：深度诊断与关系建立。

1.全面观察：我将进行“沉浸式跟班”，覆盖所有班级的一日生活各环节，以《指南》和园所

原有规范为参照进行观察记录，形成对保教质量的初步基线评估。

2.结构化访谈：与教学、后勤、行政的每一位教职员工进行一对一谈话，并抽取不同班级的

家长进行问卷调查或焦点小组座谈，核心议题是“我们哪里做得好？最大的一个改进机会

是什么？”

3.数据分析：仔细研读过去一年的各类台账、评估报告、家长反馈数据，寻找规律和问题

点。

第二步（第2-3个月）：聚焦关键议题，启动改善项目。基于诊断，我会选择1-2个

最具共识、最影响体验且能快速见效的“关键议题”作为突破口。例如，如果共性问

题为“幼儿午睡环节衔接混乱”，我将立即成立一个由保教主任、保健医、班长代表

组成的专项小组，在一周内优化流程，两周内试行，一个月内固化新SOP并向全体

家长沟通。目的是通过快速取得小胜利来建立团队信心和我的管理信誉。

第三步（第1年内）：构建三大驱动系统。

1.教师专业成长支持系统：基于诊断，设计或优化本园的教师分层培训体系与激励机制，确

保每位教师有清晰的成长路径图。

2.家园共育质量评估系统：建立定期的、多渠道的家园沟通反馈闭环，将家长满意度调查结

构化、常态化，并将结果用于服务改进。

3.安全与风险防控数字化系统：将现有安全台账全面升级，实现风险点扫码巡检、隐患线上

报修与跟踪，确保安全管理无死角、可追溯。

我的长期工作目标是：将本园打造为“区域内高质量普惠园的标杆”，具体标志是：

拥有可输出的特色课程模式、稳定的高水平教师队伍、接近100%的家园信任度，

以及近乎为零的可预防性安全事故率。

Q6：请谈谈您对新时代幼儿园“以儿童为中心”教育理念的理解。

❌不好的回答示例：

“以儿童为中心”就是要一切围着孩子转，孩子想做什么就支持他做什么，尊重孩子

的兴趣和选择。老师要退到后面，不要总去干涉孩子，给他们充分的自由。这样孩

子才能发展得更好，更开心。

为什么这么回答不好：

1.理解片面化、极端化：将“以儿童为中心”简单等同于“孩子想做什么就做什么”，陷入了“儿

童中心主义”的误区，完全忽视了教师作为“有准备的环境”创设者和专业引导者的重要作

用。

2.缺乏专业理论支撑：理解停留在感性层面，没有联系到当代儿童发展理论（如建构主义理

论、维果茨基的“最近发展区”理论）来阐述其科学内涵。

3.未提及实践中的平衡：没有谈到在实践中如何平衡“儿童兴趣”与“教育目标”、“儿童自

由”与“必要规则”之间的关系，这种绝对化的理解在实践中是行不通且危险的。

高分回答示例：

“以儿童为中心”绝非放任自流，其核心内涵是“将儿童视为拥有独立人格、巨大潜能

和发展权利的积极主体，一切教育实践应从观察、理解并服务于儿童的真正发展需

求出发。”我的理解有三层：

1.关系层面：从“权威-服从”到“平等-对话”的关系重构。这意味着教师不再是知识的唯一权

威和活动的绝对控制者。我们尊重幼儿的表达权、参与权和选择权。例如，在制定班级公

约时，我们组织幼儿讨论“我们需要哪些规则来让大家玩得更好？”，并将他们认可的规则

用图画呈现出来。这培养的是内在的规则意识，而非外在的强制服从。

2.课程层面：从“教材逻辑”到“儿童经验逻辑”的课程转向。课程不是简单地执行预设的教

案，而是源于对儿童生活、游戏和交往的敏锐观察。教师的任务是识别其中蕴含的、符合

其年龄特点的学习与发展价值，并适时提供材料、提问或搭建支架，将偶发的兴趣深化为

有价值的探究活动。例如，从孩子对雨后蚯蚓的兴趣，可以生发出关于生命、泥土、测量

的系列学习。

3.评价层面：从“横向比较”到“纵向发展的个体画像”。“以儿童为中心”的评价，其参照系是

每个孩子自身的发展进程。我们使用成长档案袋，不是为了比较谁更优秀，而是为了清晰

地描绘出“这个孩子在哪里？他如何思考？他的下一步可能在哪里？”（最近发展区）。家

园沟通时，我们呈现的是孩子个人成长的轨迹和故事，而非在群体中的排名。

总之，践行这一理念，对教师的专业性要求更高了。它要求教师具备敏锐的观察

力、准确的解读能力和灵活的教育机智，在“支持”与“引导”之间找到最佳平衡点。

Q7：当下“双减”政策对幼儿园教育也产生了一定影响，你如何在政策背景下带

领幼儿园实现特色发展？

❌不好的回答示例：

“双减”主要是针对中小学的，但我们幼儿园也要注意，不能教小学内容，要坚持以

游戏为主。我们要发展特色，比如可以多搞一些艺术或者体育方面的特色课程，像

舞蹈、篮球这些，家长也喜欢看。把这些特色做响亮了，幼儿园的知名度就上去

了。

为什么这么回答不好：

1.对政策影响理解浅层：仅将“双减”与“去小学化”简单等同，没有看到其对整个基础教育生

态、家长教育焦虑的深远影响，以及给幼儿园回归本真教育带来的机遇。

2.特色发展思路功利化：将特色等同于“家长喜欢看”的才艺展示类课程，这种“兴趣班”思维

可能加重幼儿负担，违背“双减”精神和幼儿发展规律，也并非可持续的、教育内涵式的特

色。

3.未与园所根本任务结合：特色发展脱离了幼儿园“促进幼儿身心全面和谐发展”的根本任

务，变成了吸引生源的营销工具，本末倒置。

高分回答示例：

“双减”政策深层影响是纠偏功利化教育倾向，倡导遵循规律、回归本真的教育。这

恰好为幼儿园坚守专业立场、发展基于育人本质的特色提供了绝佳的社会共识窗

口。我的策略是“向内深挖，而非向外迎合”：

1.厘清“特色”内涵：特色应是园所教育哲学在课程与实践中的自然表达，而非外在嫁接

的“才艺标签”。我会带领团队深入研讨：我们相信什么样的童年是有价值的？我们希望培

养孩子怎样的核心素养？答案可能指向“亲近自然的探索者”“善于合作的沟通者”或“富有创

见的表达者”。这个核心素养就是特色发展的“魂”。

2.打造“课程-环境-生活”一体化的特色载体：以“培养亲近自然的探索者”为例。

课程上：不是简单增加“自然课”，而是将自然探究融入主题课程、区域活动和一日生

活。如设立持续性项目“我们的花园”，让孩子参与从规划、种植、照料到收获、烹饪的

全过程。

环境上：改造户外场地，创设泥巴区、木工区、感官小路、昆虫旅馆等，让环境本身

成为“不说话的老师”。

生活上：践行环保理念，开展垃圾分类、厨余堆肥等活动。特色存在于孩子真实经历

的每一天，而非每周一节的特色课上。

3.建立“专业引领-家园共育”的特色支撑系统：

对内：围绕特色方向，对教师进行持续性、沉浸式的专业培训（如自然教育师资格培

训），并鼓励教师成为该领域的“内生专家”。

对外：通过“家长工作坊”“幼儿探究记录分享”等方式，向家长科学解读“特色”背后的儿

童发展价值，展示孩子在这个过程中获得的观察、思考、解决问题等受益终身的“软实

力”，而非仅仅是学会认多少植物。这能从根本上缓解焦虑，赢得深度认同。

如此打造的特色，根植于儿童发展规律，顺应国家政策导向，具有强大的生命力和

辨识度，是实现可持续发展的正道。

Q8：《3-6岁儿童学习与发展指南》明确“严禁幼儿园小学化”，但部分家长仍希

望孩子提前学习拼音、算术，你会如何平衡政策要求与家长诉求？

❌不好的回答示例：

我们会坚决执行政策，不教拼音和算术。但家长有需求，我们也不能完全不理。我

们可以适当教一些简单的数数、认字，但不作为正式课程，也不强迫所有孩子学。

同时多跟家长沟通，告诉他们提前学的危害，希望他们能理解。

为什么这么回答不好：

1.立场摇摆，存在合规风险：“适当教一些”是典型的“打擦边球”思维，违背了“严禁”的刚性要

求，一旦实施，就会让园所陷入政策风险，也模糊了教师的行为边界。

2.沟通策略简单无力：仅告知家长“危害”，是一种单向的、说服甚至对抗式的沟通，容易引

发家长的反感和不信任，认为园方“不负责”“不教东西”。

3.未提供建设性替代方案：没有为家长的合理关切（即对孩子入学准备的焦虑）提供专业

的、可操作的解决方案，只是简单拒绝，无法真正解决问题。

高分回答示例：

这不是简单的“平衡”或妥协，而是如何用更专业、更符合儿童发展规律的方式，回

应家长对孩子“入学准备”的深层关切。我的做法是“堵疏结合，专业引领”：

1.坚守红线，统一内部口径（堵）：在教职工大会上明确，任何形式的拼音、写

字、笔算教学都是不可触碰的“高压线”。我们将“去小学化”要求纳入教师绩效考

核，并通过日常巡班确保落实。内部立场必须坚定不移，才能对外进行有效沟

通。

2.专业解读，转变家长认知（疏）：我们不和家长争论“该不该教”，而是通过专业

展示“什么才是更有效的准备”。

开展专题家长讲座/工作坊：邀请小学低段优秀教师或儿童发展专家，讲解“零起点”教

学政策，并分享“那些在幼儿园阶段培养了良好倾听习惯、任务意识、社交能力和丰富

感知经验的孩子，在小学后劲更足”的实例。

进行“看得见的成长”展示：将孩子在游戏中表现出的“前书写”能力（如涂鸦、画符

号）、数学逻辑（如分类、排序、模式搭建、解决分配问题）用照片、视频和教师观

察记录展示给家长。让家长明白，孩子在有意义的游戏中获得的能力，远优于机械的

记忆和训练。

3.提供科学的“入学准备”家园共育方案（建）：我们主动提供“家庭可为”的替代方

案。例如，发放《家庭入学准备指导手册》，建议家长：

语言准备：不是认拼音，而是通过亲子阅读、讲故事、日常交谈，丰富孩子的口语词

汇和理解能力。

数学准备：不是做算术题，而是在购物、分餐具、搭积木等生活游戏中，感知数量、

形状、空间关系。

学习品质准备：重点培养好奇心、专注力、坚持性和遇到困难愿意尝试的态度。

社会适应准备：鼓励孩子结交朋友，练习表达需求，学习管理自己的物品。

通过以上组合拳，我们将与家长的矛盾点，从“教不教知识”转移到“如何科学地支持

孩子成长”这一共同目标上，从而建立专业信任。

Q9：如果你接手一所新园，发现教师队伍存在职业倦怠、教学创新不足等问

题，你会如何制定针对性的改进方案？

❌不好的回答示例：

我会先找老师们开会，给大家鼓鼓劲，强调工作的重要性。然后会制定一些奖惩制

度，对表现好的老师给予奖励，对消极怠工的进行批评。同时也会组织一些培训，

请专家来讲讲课，提升大家的业务水平。相信通过严格管理和加强学习，情况会好

转。

为什么这么回答不好：

1.诊断简单化：将复杂的“职业倦怠”问题归因于教师主观不努力，试图用“打鸡血”和“胡萝卜

加大棒”的方式解决，可能进一步加重教师的无力感和抵触情绪。

2.措施外部化、形式化：提出的“培训”“奖惩”都是自上而下的外部措施，未能触及倦怠产生

的内在根源（如缺乏自主权、工作重复琐碎、缺乏成就感、支持不足等）。请专家讲课若

与教师实际需求脱节，反而会成为一种负担。

3.缺乏系统性：改进方案是几个孤立措施的堆砌，没有形成诊断、干预、支持、评估的闭环

系统。

高分回答示例：

教师倦怠与创新不足通常是“症状”而非“病因”。我的方案核心是从“管控者”转变

为“支持者”和“清障者”，系统性地重塑教师的工作体验和成长环境。分四步走：

1.深度归因诊断（1-2周）：通过匿名问卷和结构化访谈（不是批判会），了解倦

怠的真实原因。问卷维度包括：工作量与时间分配、专业自主权、园所支持、团

队氛围、个人价值感等。访谈聚焦：“工作中让你最有成就感/最受挫的事是什

么？”“如果给你一个‘魔法棒’，你最想改变工作中的哪一点？”目的是倾听，而非

说教。

2.实施“微创新”赋权计划（1-3个月）：基于诊断，立即启动能带来“小改变、小确

幸”的行动。

如果反映文案工作繁重，我会成立一个小组，在一周内梳理所有案头工作，砍掉重

复、无效的表格，尝试整合。

如果反映教研活动流于形式，我会将教研组织权下放，由教师自愿组成“问题解决小

组”（如“如何改善过渡环节的混乱”），自定方案，园里提供资源支持，并展示成果。

让教师从被动执行者变为主动创造者，重掌对工作的控制感。

3.构建“看见与认可”系统（持续）：改变单一的绩效评价。

建立“亮点时刻”分享机制：在每周例会前10分钟，随机邀请1-2位老师分享本周一

个“让我感到温暖的儿童瞬间”或“一个小成功的教学尝试”。

推行“非正式认可”：园长和主任定期handwritten“感谢便签”，针对具体事件表达欣赏

（如：“谢谢你今天耐心处理XX的情绪，我看到了你的专业。”）。

提供“个性化发展地图”：与每位教师沟通其职业兴趣，并提供匹配的学习资源（如外

出观摩、在线课程、书籍），支持其成为某个小领域的“专家”（如绘本讲述专家、户外

游戏设计专家）。

4.优化工作流程与环境（中长期）：解决系统性问题。如推行“班级协同备课”，减

轻个人负担；设立“无会日”，保障教师专注教学的时间；改善教师休息区环境

等。管理的首要责任，是移除教师高效、愉悦工作的障碍。

Q10：你认为“幼儿园教育”与“小学教育”的核心区别是什么？如何在园所实践中

体现这种区别？

❌不好的回答示例：

最大的区别就是幼儿园以玩为主，小学以学为主。幼儿园不考试，没有作业，小学

要上课、考试、写作业。所以在幼儿园我们就是要让孩子多玩，开心就行，不要给

他们压力，为小学打好身体基础。

为什么这么回答不好：

1.区别认知片面化：将区别简化为“玩”与“学”的对立，错误地暗示幼儿园阶段没有“学”。实际

上，两者是学习方式、内容和评价体系的根本性不同。

2.价值定位矮化：认为幼儿园只是“打好身体基础”“开心就行”，严重低估了幼儿园阶段在培

养学习品质、社会性、思维习惯等核心素养方面的奠基性价值。

3.未提供专业实践指引：如何在实践中体现区别？回答只给出了“多玩”这一方向，没有具

体、可操作的教育教学策略，无法指导实际工作。

高分回答示例：

两者的核心区别在于“发展适应性实践”的哲学不同。小学教育是“学科逻辑导向”的

正式学习，而幼儿园教育是“儿童发展逻辑导向”的、通过生活和游戏进行的非正式

学习与正式学习的准备。具体区别与实践体现如下：

1.学习内容：从“分科知识”到“整合经验”。

小学：有明确、系统的语文、数学等学科大纲和教材。

幼儿园实践：我们强调“主题式”或“项目式”的整合学习。例如，一个“我们的社区”主

题，可能自然地融合了语言（采访、描述）、社会（角色、规则）、科学（建筑结

构）、艺术（制作模型）等多领域经验。我们关注的是在完整的生活情境中促进幼儿

的整体发展。

2.学习方式：从“集体授课”到“游戏化与个别化”。

小学：以集体讲授为主要形式，有固定的课时和上下课铃。

幼儿园实践：游戏是基本活动。我们提供大量低结构、可探索的材料，保障幼儿每天

连续1小时以上的自主游戏时间。同时，灵活采用小组、个别活动，尊重每个孩子的学

习节奏。教师的主要工作是观察、记录并基于观察提供个性化的支持。

3.学习环境：从“固定教室”到“开放环境作为第三位老师”。

小学：环境以服务于听课功能为主。

幼儿园实践：我们精心设计支持探索、互动和创造的环境。班级区域（建构区、角色

区、美工区等）的创设与调整，是基于对幼儿当前兴趣和发展需求的观察。户外环境

更是重要的课程资源。

4.评价方式：从“分数衡量”到“发展描述”。

小学：主要通过考试和作业进行量化评价。

幼儿园实践：我们严禁任何形式的测试和排名。评价是通过持续的观察记录、作品分

析、成长档案来完成的，旨在描述每个孩子独特的成长过程、优势与下一步发展的可

能性，并用于改进教学和支持个性化发展。

在实践中坚守这些区别，就是坚守学前教育的专业底线，为幼儿的长远发展奠定坚

实而可持续的基础。

Q11：假如你是幼儿园园长，你将如何打造园所的文化？

❌不好的回答示例：

我会提出一些响亮的口号，比如“爱、自由、成长”，做成标语贴在墙上，让大家都

记住。然后定期组织一些团队建设活动，比如聚餐、旅游，增强凝聚力。对老师好

一点，多关心他们，让大家在一个和谐愉快的氛围里工作，文化自然就有了。

为什么这么回答不好：

1.文化形式化：将文化简化为“口号”和“墙面装饰”，忽略了文化是内在于每个人行为、决策

和日常互动中的价值观和信念系统。

2.建设手段浅层化：“团建活动”“对老师好”是营造良好氛围的方法，但不足以打造深度的文

化。文化需要核心价值来统领，并渗透到制度、流程和评价中。

3.缺乏儿童立场：园所文化的核心服务对象是儿童，但整个回答未提及如何打造对儿童成长

有利的文化氛围，如探索文化、尊重文化、关爱文化等。

高分回答示例：

园所文化不是“打造”出来的，而是通过领导者有意识的设计和日复一日的践行“生

长”出来的。它是一个从“理念倡导”到“行为塑造”再到“环境固化”的系统工程。我的

路径是：

1.共同凝练核心价值，回答“我们相信什么？”：我不会独自制定口号，而是会发起

一场全员（包括后勤人员）参与的大讨论：“在我们园，什么样的行为应该被鼓

励？我们最看重孩子的哪些品质？我们希望这里给人的感觉是什么？”从中提炼出

2-4个最核心的关键词，如“尊重、探索、协作”。这是文化的“种子”。

2.将价值嵌入关键制度，回答“我们如何保障？”：

招聘与入职：在面试中设计情景题，考察应聘者行为是否体现核心价值。新教师入职

培训的第一课就是解读园所文化。

考核与表彰：在教师考核指标中，增设与价值观相关的行为评价（如“是否尊重幼儿的

个体差异并予以支持？”）。每月/每学期的表彰，不仅看教学成果，更要看“谁是最好

的文化践行者”。

决策流程：在会议中，当面临争议时，我会引导大家回到核心价值来讨论：“基于我

们‘尊重’的价值观，对这件事的处理，如何做才是对儿童/教师最大的尊重？”

3.领导者躬身入局，持续“讲故事”：我是文化的“第一宣讲员和践行者”。我会在巡

班时，有意识地去发现并即时赞扬体现核心价值的行为（如看到保育员耐心等待

一个动作慢的孩子自己穿好鞋子，我会说：“王老师，你刚才的等待，体现了我们

对孩子自主性的尊重，非常专业！”）。在每周例会上，我会分享一个本周看到

的“文化闪光点”小故事。故事比标语更有力量。

4.让环境“说话”，形成文化暗示：环境的每一处设计都传递文化。例如，体现“探

索”：大厅设置孩子可操作的科技互动墙；体现“尊重”：在适合幼儿身高的位置展

示他们的作品，而非成人视角的装饰画；体现“协作”：设置公共的、需要合作完

成的大型建构项目。让每一个进入园所的人，都能从环境中感受到这是一个尊重

儿童、鼓励探究、充满生命力的地方。

Q12：当幼儿园出现因师德、卫生或安全事故引发的危机，被推上风口浪尖时，

作为管理者你将如何进行危机公关？

❌不好的回答示例：

首先我会很着急，但也会冷静下来。对外先不要多说，等把事情彻底调查清楚了再

统一发一个声明。对内要严肃处理责任人，该处罚的处罚，给家长和社会一个交

代。同时要加强内部管理，避免以后再发生类似问题。

为什么这么回答不好：

1.节奏错误，错过黄金沟通期：“等调查清楚再说”在信息时代是致命错误。沉默会被解读为

隐瞒、傲慢或无能，导致谣言四起，舆情失控。

2.态度冷漠，缺乏同理心：回应焦点是“处理责任人”和“加强管理”，这是一种防御和切割的

姿态，没有第一时间表达对涉事幼儿及家庭的关切、歉意和负责态度，极易激化矛盾。

3.措施被动，未展现系统改进决心：“加强管理”是空话，没有具体、透明的改进计划，无法

重建信任。

高分回答示例：

危机公关的核心原则是：速度第一、真诚沟通、系统改进、重塑信任。我将立即启

动四步响应机制：

第一步（1小时内）：快速响应，控制事态。

1.成立危机小组：我任组长，成员包括法律顾问、保健医、家长工作负责人、新闻发言人

（如无，由我暂代）。

2.发布首条声明：在官网、公众号等平台，第一时间（绝不晚于知晓后2小时）发布简短、

诚恳的声明。声明必须包含：

事实确认：“我们已关注到网络上关于我园……事件的讨论。”

核心态度：“园方对此高度重视，并深感痛心与歉意。我们已第一时间成立专项小组。”

已采取行动：“目前我们正紧急联系相关家庭，并已启动内部核查程序。”

承诺与渠道：“我们将本着公开、透明的原则，尽快查明事实，并适时向公众通报进

展。在此期间，我们设有专线电话（公布号码）接受问询。”此举目的是抢占信息定义

权，展现负责姿态。

第二步（24小时内）：全面调查，一对一沟通。

1.内部彻查：迅速、客观地查明事实，不遮掩、不偏袒。

2.安抚关键方：我本人必须亲自（或带领核心成员）与涉事幼儿家庭进行面对面沟通，真诚

道歉，倾听诉求，商讨解决方案（如就医、心理辅导等），将心比心，承担责任。

3.上报主管部门：主动向教育、卫健等主管部门报告情况，寻求指导。

第三步（48小时内）：公布进展，提出方案。根据调查结果，发布第二份更详细

的通报。

1.公布事实：清晰说明发生了什么、原因是什么（如系责任事故，不回避）。

2.公布处理结果：包括对责任人的处理、对受影响幼儿的善后措施。

3.公布系统性改进方案：这是重建信任的关键。必须具体，如：“针对师德问题，我们将于

下周起引入第三方师德监测平台，并设立园长直接受理的匿名举报通道”；“针对卫生问

题，我们将食堂监控接入家长代表可查看的云端，并邀请家委会参与每周突击检查”。让

公众看到你从根本上解决问题的决心和路径。

第四步（危机后）：持续沟通，修复信任。定期（如每周）向家长和公众通报改进

措施的落实情况。举办“开放日”，邀请媒体、家长代表来园实地查看整改成效。将

此次危机转化为推动园所管理全面升级的契机，并长期坚持。

Q13：如果家长对幼儿园的饮食提出质疑，你会如何处理？

❌不好的回答示例：

先听听家长怎么说，如果是误会就解释一下。如果是我们食堂的问题，就跟家长道

歉，然后让食堂改进。我们幼儿园的食谱都是营养师搭配的，符合标准，一般不会

有问题。我们会让家长放心。

为什么这么回答不好：

1.态度轻慢，预设立场：“一般不会有问题”这种预设立场，会让家长感到不被重视，觉得园

方在为自己辩护，而不是真心解决问题。

2.流程模糊，缺乏标准：处理步骤过于随意，“解释一下”“改进一下”没有标准流程，容易因

处理人不同而产生差异，也可能遗漏关键环节（如核实、反馈）。

3.未利用机会升级系统：仅停留在解决单个投诉，没有思考如何通过这次质疑，系统性提升

整个膳食管理的透明度和信任度。

高分回答示例：

家长的饮食质疑是建立更深层信任的宝贵机会。我的处理将遵循一个标准化、透明

化的“倾听-核实-沟通-改进-反馈”五步闭环流程：

1.第一时间倾听与记录（0.5小时内）：无论质疑以何种方式（私聊、群内、电

话）提出，我都要求相关负责人（保健医或后勤主任）必须在30分钟内响应，并

邀请家长到园或通过电话进行一对一详细沟通。核心是：不带任何防御心态，完

整记录家长的每一个具体质疑点（如：XX日菜品不新鲜、孩子反映肉太硬、菜品

重复率高）。

2.多维度交叉核实（2小时内）：

调取监控：查看厨房相关环节的监控录像。

实物检查：检查留样冰箱内的当日菜品留样。

人员访谈：与厨师、采购、验收人员了解情况。

数据核对：核对当日的采购凭证、验收记录。

幼儿观察：巡班观察当日幼儿进餐情况。

3.透明化双向沟通（核实后立即）：根据核实结果，由我或保健医向该家长进行正

式反馈。

若属实：真诚道歉，详细说明问题原因（如：某供应商批次问题、新厨师火候掌握不

佳），并告知已采取及将要采取的具体纠正措施（如：更换该批次食材、对厨师再培

训、加强验收）。绝不推诿。

若存在误会：出示证据（如监控片段、采购单据照片，注意保护其他幼儿隐私），进

行耐心、友好的专业解释（如：牛肉菜品为了安全需炖煮较长时间导致口感偏硬）。

4.系统性改进与公示：无论是个案还是共性问题，都需思考系统升级。

例如，如果家长普遍关心食材来源，我可推动建立“食材溯源公示栏”，每周公示主要食

材的供应商和检测报告。

如果对菜品种类有意见，可优化“家长膳食委员会”的职能，让其每月参与一次食谱审

议，并定期组织家长试餐。

5.闭环反馈：在采取措施后的一周内，主动再次联系提出质疑的家长，反馈改进情

况，并感谢其监督。让家长感受到他的意见被高度重视且产生了实际效果。

Q14：幼儿园突然发生火灾，你会采取哪些应急措施？

❌不好的回答示例：

我会立刻拉响警报，组织老师带孩子按照平时演练的路线疏散到操场。同时马上打

119报警，并报告上级领导。自己会去查看火源，如果火小就尝试用灭火器扑灭。

清点人数，确保一个都不能少。

为什么这么回答不好：

1.角色错位，忽视指挥职责：园长在火灾中的第一职责是现场总指挥，而非亲自去查看火源

或灭火。这会导致全局指挥失控，陷入细节而贻误大局。

2.流程顺序有风险：“拉响警报”和“报警”的顺序虽无大错，但未强调在确保人员开始疏散

后，应立即指定专人负责报警和联络，指挥者必须专注于人员疏散的全局。

3.细节缺失：“清点人数”是关键，但未说明如何确保快速准确（如使用点名册、班级标志牌

等具体方法）。

高分回答示例：

我的所有行动将严格遵循“生命至上，统一指挥，分工明确”的原则，并立即激活

既定的火灾应急预案。我的核心角色是调度员和指挥官。

1.立即启动一级应急响应（瞬间）：确认火情后，我立即通过广播或指令（如果广

播失效），下达清晰指令：“全体注意，现在发生火情，启动火灾应急预案！各班

级按预定路线立即疏散至一号安全集结点（操场）！重复，立即疏散！”指令必

须简洁、权威、重复。

2.构建现场指挥体系（1分钟内）：

我本人坐镇中枢（如门厅监控室或操场旗杆下），作为总指挥，绝不离开指挥位置。

立即指定三名核心人员：A）疏散引导组长（通常为保教主任），负责巡视各通道，确

保疏散有序，并最后巡查各班是否遗漏；B）通讯联络组长，负责立即拨打119（清晰

告知地址、火情、有无人员被困），并同步上报教育局主管部门及所属集团领导；C）

抢险救护组长（通常为后勤主任或保健医），在确保自身安全前提下，使用灭火器尝

试扑救初期小火，并准备好急救箱。

3.确保安全疏散与人数清点（疏散过程中）：

通过监控和对讲机，掌握整体疏散进度，及时调度疏导拥堵点。

要求各班教师到达集结点后，立即使用幼儿点名册和班级标志牌进行现场点名，并第

一时间向指挥中心（我）报告：“XX班应到XX人，实到XX人，全部安全。”

指令抢险救护组长，在安全前提下，对因惊吓或行动不便的幼儿提供帮助。

4.事后汇总与安抚（疏散完成后）：

汇总所有班级报告，确保全体幼儿和教职员工无一遗漏。

向消防部门详细汇报情况，配合调查。

通过预定渠道（如家校平台），向全体家长发送情况通报（简明扼要，说明已安全疏

散，无人员伤亡，原因待查，避免引起恐慌），并通知家长接回孩子的安排。

组织心理老师对有需要的幼儿和教师进行情绪安抚。

整个过程中，我的对讲机必须保持畅通，思维清晰，确保每一条指令都得到执行和

反馈，将应急预案熟练地转化为现场行动。

Q15：有幼儿在园内突发疾病，你会怎么处理？

❌不好的回答示例：

马上让保健医去看，根据情况处理。如果比较严重，就赶紧通知家长，并送医院。

同时让班上的老师照顾好其他孩子。我们会平时多注意孩子的身体状况，避免这种

情况发生。

为什么这么回答不好：

1.流程粗糙，责任不清：“让保健医去看”是第一步，但之后“通知家长”和“送医院”的决策主

体、时机、顺序不明确，在紧急情况下容易产生混乱和延误。

2.缺乏关键医疗决策原则：没有提及最关键的第一时间急救原则（如对于疑似心脏骤停，立

即启动CPR），以及“送医”过程中是否应等待家长到来等关键决策点。

3.预防措施空洞：“平时多注意”是无效的预防，没有具体的筛查、晨检、健康档案管理等前

置措施。

高分回答示例：

处理幼儿突发疾病，必须遵循“先急救，再报告；边处置，边沟通”的黄金原则，

并严格执行既定的SOP。我的角色是资源协调与决策支持者。

1.现场第一时间急救（1分钟内）：主班教师或第一发现人，立即呼叫保健医，并

简要说明症状（如：“XX昏迷，无反应！”）。同时，该教师立即对幼儿进行基础

生命体征判断（意识、呼吸）。如果出现呼吸心跳骤停，必须立即实施心肺复苏

（CPR），绝不能等待保健医！保健医携带急救药箱和AED（如果有）赶到

后，接替进行专业评估与急救。

2.启动应急通讯与决策（同步进行）：

我（园长）或值班行政在接到报告后，立即赶往现场或指挥中心。

根据保健医的初步专业判断，立即做出送医决策：若病情危重（如高热惊厥持续、严

重呼吸困难、外伤大出血等），我的指令是：“立即拨打120，说明情况，并指定XX老

师随车陪同。同步通知家长，告知孩子病情、已采取的急救措施、送往的医院名称，

请家长直接前往医院汇合。”绝不为等待家长而延误危重患儿的送医时间。

若病情较轻（如轻微发热、肠胃不适），则指令：“通知家长来园接回，并告知目前情

况及园内已做的护理。”

3.协调资源与维持秩序：

安排另一名行政人员或教师，专门负责与家长保持通畅联系，传达信息，安抚情绪。

指令该班级其他教师，有序组织其余幼儿转移到备用活动室，避免围观，保持正常活

动，并给予情绪安抚。

我本人或指派人员准备相关材料（幼儿健康档案、保险单等）前往医院。

4.事后记录与系统改进：

详细记录事件全过程、处理措施及时间节点。

与家长保持沟通，关心幼儿康复情况。

组织相关人员复盘，检视从发现到送医全流程是否存在优化空间，并更新应急预案。

强化预防：严格执行晨午检制度；对已知有特殊疾病（如哮喘、癫痫）的幼儿，确保

其个人信息和应急药品在园备案，并让相关教师知晓基本应对方法。

Q16：午休时，某班级多名幼儿出现呕吐、腹泻症状，疑似食物中毒，你会如何

处置？

❌不好的回答示例：

立刻让保健医隔离这些孩子，并通知家长接走送医。保护好现场，特别是午餐的留

样，暂时不要让其他孩子吃同样的东西。我们会调查原因，并向相关部门报告。

为什么这么回答不好：

1.处置顺序和重心有偏差：首要任务应是抢救生命和防止扩散，“通知家长接走”在多人疑似

食物中毒的紧急情况下效率太低，且可能延误集体救治的最佳时机。

2.报告机制不明确：“向相关部门报告”是哪些部门？何时报告？由谁报告？不明确会导致法

定报告义务履行不及时，引发严重后果。

3.缺乏大规模应急响应的统筹思维：事件涉及多名幼儿，需要启动更高级别的应急响应，统

筹医疗、沟通、现场控制等多条线，而回答显得零散。

高分回答示例：

面对疑似群体性食物中毒，必须按照“最高级别公共卫生事件”的标准启动应急响

应。我的行动核心是“救人、控源、报告、溯源”。

1.立即启动最高级应急响应（5分钟内）：

我本人作为总指挥，立即赶到现场，并通过广播启动预案：“现在启动一级公共卫生应

急预案！所有班级暂停一切活动，幼儿留在原班级，教师密切观察本班幼儿状况！”

立即拨打120急救电话：清晰说明“XX幼儿园发生疑似群体性食物中毒，现有X名幼儿

出现呕吐腹泻，需要多辆救护车支援，地址是XXX。”请求急救中心统一调度。

同步报告：指令通讯联络组长，立即（事件发生后2小时内是法定报告时限）分别向

属地教育局、疾控中心、市场监督管理部门进行电话初报。

2.科学隔离与初步救护：

指令保健医和指定教师，将出现症状的幼儿迅速转移至隔离观察室（避免交叉感

染），并为每个幼儿配备专用呕吐袋。保健医进行初步生命体征监测和补水指导。

立即封存可能导致中毒的食物及其原料、工具、容器，并派专人看守食堂现场，禁止

无关人员进入。

3.高效组织送医与沟通：

与120急救人员对接，根据病情轻重安排送医顺序。安排教职工随车，携带幼儿基本信

息。

成立“家长联络小组”，统一口径，通过电话一对一通知所有涉事幼儿家长，告知情况、

已采取措施、送往的医院，请家长保持冷静，直接前往医院。同时，向全园家长发布

情况通报，避免恐慌。

组织未出现症状的全体幼儿，由各班教师带领，有序转移到备用安全区域观察。

4.全力配合调查与善后：

向疾控和市场监管部门提供完整的48小时食品留样、食谱、采购记录、从业人员健康

证等。

配合医疗机构救治幼儿，并做好与家长的沟通协调、保险理赔等工作。

根据权威部门的调查结论，依法依规进行内部责任追究和全面整改，并向社会公布结

果及改进措施。

Q17：你的教师团队大多是90后、00后，面对年轻有个性但经验不足的教师，

你将采用怎样的管理方式调动其积极性？

❌不好的回答示例：

年轻人有活力是好事，但经验不足需要多学习。我会多安排老教师带一带他们，严

格要求，让他们尽快熟悉工作。同时也要多关心他们的生活，组织一些年轻人喜欢

的团建活动，让他们有归属感。恩威并施吧。

为什么这么回答不好：

1.管理思维陈旧：“老带新”“严格要求”“恩威并施”是传统的、自上而下的管控思维，容易引起

年轻人的逆反心理，认为不被理解和尊重。

2.激励手段单一且外在：将“调动积极性”等同于“组织团建”和“关心生活”，这只能营造表面氛

围，无法触及年轻教师对价值感、成长性和自主权的内在深层需求。

3.未利用其优势：只看到“经验不足”的劣势，没有思考如何利用他们“有个性、有活力、学习

能力强、熟悉数字化工具”等优势。

高分回答示例：

管理新生代教师，我的核心理念是“从管理者变为合伙人与教练”。关键在于创造

一个能让他们发挥创造力、快速获得成就感、并被真诚看见的环境。具体方式如

下：

1.赋予“意义感”与“小微创业”机会：他们反感重复琐碎，渴望创造价值。

我会在教研活动中，引入“黑客马拉松”模式，抛出真实的教育难题（如：“如何让自然

角持续吸引幼儿？”），让青年教师自由组队，在限定时间内拿出创新方案，优胜方案

可获得小额资金和资源支持落地。让他们为自己认同的“项目”而工作。

鼓励他们利用新媒体技能，承包幼儿园的视频号、公众号的某个栏目（如“童言稚

语”“游戏故事”），赋予其主编权和创作自由。

2.提供“游戏化”与“即时性”的成长反馈：他们习惯即时反馈和游戏化体验。

设计“教师专业成长通关地图”，将培训、公开课、论文撰写等任务转化为一个个可解锁

的“关卡”和“成就徽章”，并配套积分奖励。

运用轻量的协同工具（如钉钉/飞书），在他们完成一项有挑战的任务后，我或同事可

以即时发送一个“点赞”或“火箭”表情包，并附上具体表扬。公开、及时、具体的认可，

对他们至关重要。

3.建立“反向导师”与“平等对话”机制：尊重他们的个性与话语权。

我会定期举办“园长咖啡时间”，以小范围、非正式的形式，听取他们对园所管理的“吐

槽”和“脑洞”，并认真记录和回应。

设立“数字化技能提升工作坊”，邀请他们中的高手担任讲师，向全园甚至老教师分享新

技术、新工具（如如何用APP做幼儿成长记录），让他们成为他人的老师，获得专业

尊重。

4.设计清晰的“个性化成长路径”：帮助他们将个性转化为独特的专业竞争力。

通过一对一沟通，了解每位年轻教师的职业兴趣（是擅长艺术、科技、运动还是家长

工作？），共同制定“一师一规划”。

为他们链接匹配的线上学习资源、行业社群或外出交流机会，支持他们朝自己感兴趣

的细分领域深度发展，成为园内不可替代的“专家型”教师。

Q18：如何帮助入职3-5年的教师突破“职业倦怠期”，持续提升专业能力？

❌不好的回答示例：

这个阶段的老师容易产生惰性，觉得工作都熟悉了，没新意。我会给他们压担子，

多安排一些公开课、比赛任务，逼他们去学习。同时也要多谈心，做思想工作，告

诉他们要坚持，要有职业理想。提供一些培训机会，让他们出去看看，开阔眼界。

为什么这么回答不好：

1.归因偏差，管理粗暴：将倦怠归因为“惰性”和“没理想”，是一种居高临下的评判。“压担

子”“逼他们”会加重其负担和反感，可能导致离职。

2.措施缺乏系统性：“安排比赛”“谈心”“提供培训”是常见但零散的手段，未能针对3-5年教师

面临的“熟练后的意义迷茫”“技能高原期”“职称晋升瓶颈”等核心困境进行系统设计。

3.未激发内生动力：所有措施都是外部推动，没有思考如何点燃其内部的专业热情，帮助其

找到新的成长兴奋点。

高分回答示例：

入职3-5年的教师处于“胜任期”向“精熟期”跨越的关键瓶颈。帮助他们突破，核心

策略是“搭建平台，促进输出；赋予角色，引发质变”，实现从“执行者”到“创造者/

指导者”的身份转变。

1.搭建“知识输出与沉淀”的平台，获得专家感：

发起“经验萃取计划”，邀请他们担任主讲人，将自己3-5年来最得意的带班技巧、家长

沟通案例、活动设计心得，系统化地整理成“微课程”或“工作锦囊”，在新教师培训中

分享，并收录进园本资源库。这迫使他们进行系统反思，并获得“我是有经验可传授的

专家”的价值认同。

鼓励并资助他们将实践成果转化为论文、案例，参加更高级别的评选或向专业期刊投

稿。将日常经验上升为专业成果，是突破高原期的强大动力。

2.赋予“非行政领导力”角色，扩大影响力：

根据其特长，任命其为某个“项目组”的负责人（如“户外游戏环境改造项目组”、“绘本戏

剧研发项目组”），给予人、财、物的有限自主权。让他们在熟悉的业务领域，获得领

导一个微型项目、协调资源、推动创新的全新挑战和体验。

建立“师徒制”的2.0版本，让他们成为“新教师的伙伴导师”，不是替代老教师的监督角

色，而是侧重于提供情感支持和实操技巧分享。这种“亦师亦友”的角色能激发其责任感

和榜样意识。

3.设计“挑战性差异化任务”，突破舒适区：

避免重复性工作，而是布置需要跨界学习才能完成的任务。例如，请一位擅长艺术的

教师牵头，与保育员合作，研究“如何将美育融入生活环节”；请一位沟通能力强的教

师，设计一套“家园冲突调解流程”。任务本身即是最好的学习。

提供“外出游学”机会，但附加任务：不是去听，而是去“对标研究”，带着具体问题

（如“观摩园所的教师教研如何组织？”）去学习，回来后要提交改进方案并试行。

4.打通“专业晋升的双通道”：除了行政晋升（主任、园长），明确设立“专业晋升

通道”，如“骨干教师→明星教师→首席教师”，每个层级对应不同的专业职责、

培训资源和薪酬待遇，让他们看到在本专业深耕同样有尊严、有前途。

Q19：当教师之间出现矛盾影响工作时，你会采取什么措施来化解？

❌不好的回答示例：

我会把双方叫到一起，让他们当面把话说开，我来主持公道。弄清楚谁对谁错，该

批评的批评。同时也要强调团队合作的重要性，要以工作为重，不能把个人情绪带

到工作中来。如果矛盾太深，考虑调整他们的工作岗位。

为什么这么回答不好：

1.方法武断，激化矛盾：当面“对质”和“评对错”极易让当事人感到难堪，将私下矛盾公开

化、对立化，可能使冲突升级，且输的一方会心怀怨恨。

2.解决思路表面化：强调“以工作为重”是正确但无效的“大道理”，没有触及矛盾产生的深层

原因（如工作职责交叉、资源分配不均、性格差异、沟通方式不当等）。

3.终极手段简单粗暴：“调岗”是管理上的懒惰，不仅可能损失人才，也未能从根本上解决团

队协作机制存在的问题。

高分回答示例：

处理教师间矛盾，我的原则是“对事不对人，调解不审判，聚焦未来解决方案”。

目标是修复工作关系，优化协作流程，而不是评判历史恩怨。我将采取“背对背了

解-重构问题-共创方案”的三步法：

1.分别进行“倾听式”私下面谈（背对背）：

我会单独、私密地与每位当事人沟通。开场白设定积极基调：“我知道最近你和X老师

在合作上遇到些挑战，这可能会影响工作状态和心情。我今天不是来评判对错的，只

是想从你的角度了解一下情况，以及你希望未来的合作是怎样的？”

在倾听时，我只提问、复述和澄清，不评判、不建议。重点听两个方面：一是事实层

面（具体发生了什么事件？）；二是感受和需求层面（这件事让你感到……？你真正

希望得到的是什么？是更清晰的职责划分，还是对方在沟通时更注意方式？）。让每

个人都感到被充分倾听和理解，是化解对立情绪的第一步。

2.重构问题，从“人事对抗”转向“共同挑战”：

在掌握了双方的核心诉求后，我不会充当传声筒。我会在脑海中分析，将矛盾重构为

一个需要双方共同解决的“工作流程问题”或“协作障碍”。例如，矛盾源于班级工作分

配不均，问题可重构为：“我们如何优化XX班级的两位老师工作协作流程，使之更清

晰、公平？”

3.主持“面向未来”的调解会议（共创方案）：

当双方情绪平复后，我邀请双方共同参加一个简短的会议。开场白是：“我和两位都单

独聊过了，我非常理解你们各自的角度和难处。在我看来，我们共同面临的一个挑战

是如何让我们的合作更顺畅、更高效。今天我们不翻旧账，只聚焦未来，一起来

brainstorm一两个具体的、可操作的方法，好吗？”

引导双方就我重构的问题，提出具体建议。我的角色是facilitator（促进者），在白板

上记录所有想法，引导他们朝向建设性方案（如：共同制定一份《班级教师周协作

checklist》；约定每日下班前5分钟进行非正式沟通；在需要对方协助时，使用“我观察

到……，我希望……，因为……”的沟通句式）。

最终，促成双方就1-2项最小可行改进措施达成共识，并约定试行两周后再回顾。

这种方法避免了审判，赋予了双方解决问题的主动权，将破坏性的矛盾转化为优化

团队协作的契机。

Q20：园内一位资深教师不配合新的教学改革方案，还在教师群体中散布负面言

论，你会如何处理？

❌不好的回答示例：

这种老教师仗着自己资历老，思想保守，是改革的阻力。我会先找她严肃谈话，指

出她言行不当的影响，要求她必须配合园里的大局。如果她还是不听，就在大会上

不点名批评，施加压力。必要时，可以把她调离教学岗位，不能让她一颗老鼠屎坏

了一锅粥。

为什么这么回答不好：

1.预设立场，敌对化处理：将资深教师定性为“阻力”“老鼠屎”，采取了对抗和打压的策略。

这极易引发激烈冲突，导致其他教师同情她，使改革失去群众基础。

2.忽视价值，造成资源浪费：资深教师身上蕴藏着丰富的实践智慧和群众影响力。简单打压

或调离，是巨大的人才浪费，也向其他教师传递了“园所不尊重老员工”的负面信号。

3.未能洞察抵制根源：资深教师的抵制，往往源于对变革不确定性的恐