并行开发工程市场驱动的快速产品开发

并行开发工程市场驱动的快速产品开发

正确

•'A.开发设计

•'B.并行工程

•1C.产品开发

•1D.工艺流程

2.当前欧美、日、韩顶级企业都使用:

正确

•"A.并行开发模式

•1B.通常开发模式

•rC.常规开发模式

•rD.传统开发模式

3.世界一流企业提出并行开发方法是:

错误

•rA.从20世纪40年代开始

•'B.从20世纪50年代开始

•rC.从20世纪60年代开始

D.从20世纪70年代开始

4.在新产品投入市场后，企业最担心的问题往往是:

正确

•"A.该产品能否被客户同意，是否能够畅销

•B.该产品能否赢得利润

•rC.该产品能否畅销

•rD.该产品能否被商家同意

5.新产品在立项时候，企业首先要考虑：

错误

•°A.市场环境

•'B.竞争对手

•rC.客户的需求

•.D.产品价位

第一讲设计开发常见问题（上）

设计开发中常见的问题

（一）通常的常见问题

几乎所有的企业在设计开发时都会面临一些问题，常见的问题如下：

，新产品品质问题很多

由于新产品刚开始时稳固性不够，因此出现了很多品质问题，这是比较常见的。

，开发时间长

由于一些新产品项目技术含量很高，开发的时间就会很长，新产品开发的时间长，就

会延迟它的推出时间，比如原定某新产品1年上市，结果时间到了仍迟迟不见踪影，甚至

有的开发不出来，计划不得不宣告失败。

♦开发后设计变更多

比如有的新产品在开发的过程中，原先的设计思路过时了或者市场发生了变化，需要

追加一曲功能或者在外观上有所变化：有的时候是由于前期的品质不稳固，在后期找到熟

悉决办法，因此要进行设计变更；还有由于客户要求变化临时改变设计方案等。总之，新

产品在设计过程中遇到的变更很多，导致了时间的延迟。

，新材料不能及时提供，频繁更换供应商

由于设计时间的拖延，导致了新材料不能够及时提供给供应商，甚至出现频繁更换供

应商的现象，比如设计初期选定了一个供应商，到批量生产时候又更换新的供应商，结果

导致品质产生波动。

，设计的产品成木高

由于产品是新设计的，企业有些设备务必进行重新配套才能满足新产品生产的要求，

同时企业要使得老客户认可新产品，就务必有一定的时间进行销售宣传，这些因素导致了

新产品的成本比较高，使得利润不能够满足企业的要求，这也是一个让企业头疼的地方。

，设计的产品制造起来非常困难

有的时候企业设计出来的产品方案确实很好，但是制造起来却非常困难，这些方案不

方便生产与制造，这对生产新产品的车间、制造部门与供应商来说，是比较烦恼的。有的

企业一推出新产品，该企业的生产任务就无法完成，造成了营业额的下降，就是由于该新

产品的制造太复杂，只有新产品生产了一段时间以后，企业掌握了制造该产品的要点时，

营业额才慢慢得以恢复。

，设计错误多：图纸、BOM、工装

在设计过程中往往会出现很多错误，比如图纸错误；物料消耗的清单BOM用量错误，

应该用白色的写成黑色；工装错误，等等。

，微小差异零部件太多

生产一个新产品时，必定会产生很多物料，比如这个管道比那个长一厘米，那个零件

比原先产品短0.5亳米等，尽管只差零点几亳米、一厘米，工厂不得不准备多个物料，这

就造成了生产成本的上升与生产时间的延长，甚至会导致错误增多。

，批量生产后，还因客户要求而频繁变更

在新产品批量生产以后，有的客户频繁要求变更原先的办法，导致了设计变更，再加

上往常的质量问题点与成本问题，也要求设计变更，这些变更使得生产总处在一种不稳固

的状态。设计变更是正常的，但设计变更过多，就说明企业在前期的设计开发管理中存在

问题。

设计开发应明白实现路径

以上这些都是新产品在设计开发中常见的问题，这些问题就像某个人要去一个陌生的

地方，首先要明白该地点的确切名称与地理位置，如何才能找到它的具体位置，如何以最

便利的路径到达。假如仅明白地理名称，而不明白到达的路径，也是无法找到该地点的。

制造工业产品也同样如此，比如某企业设计某零件，零件的图纸标得非常清晰，有零件的

代号、尺寸、零件构成，而且明确标明将两个零件钾接在一起的时候，钾接的扭力矩是每

座米15公斤，到了15公斤力矩之后，才能把它松脱，而在15公斤力矩下列不能松脱。

如图1T所示：

零件代号品名子零件判定基准

100926050A0092607

支架A009260S15kgf•cm

实际生产时出财良；

柳接力也仅用7灼力夕映!试即可回转

爰件咯■田作业布局困

试制品放一处

\Y仰接设备

此处可凸出।

少92608/子零件

JiF=f压入

J_■W*AOO926O7码1

--未完成品&M

J-TL)*完成品

图17某零件的设计图纸

但是仅仅明白上面这些数据还是不够的，这些数据只是说明了这个零部件的结果，仅

仅做了验证实验，它并没有说明该零件如何制作，相当于仅仅告诉人们去什么地方，而没

告诉他实现的路径，只凭借这个图纸进行制造生产，结果在实际生产后往往会出现产品品

质不良，质量很难保证。实际上，要生产这个产品，还需要参考作业指导书，如图12所

小：

零件代号品名子零件判定基准

A0092607

100926050支架A099260815kgf,cm

零件略图作业布局图

1使用设备2号机作业时注意要点

2打孔径d>61.钾接作业途中不得有作业中断

2.测试准本阶段的试验品务必放入红色

3空压力5kg/cm

盒中

4钾接时间1秒3.铜子直侵应用千分尺检查

5夹具号A-1号

6钾接凸显0.15

破坏力矩

子零件代号工序内检查基准

信

破坏

723kg准备时N=3个

力矩A0092608

f,cm加工中N=1个/50个

kgf-cm终了时N=1个

kgfcm

品质履历

发生月日不良内容发生原因计策担当者

7：3：10伽接力矩仅用7kg力由于未明确试测品做出专用红色盒子XX

矩测试即可回转冷置场所导致试制做成一目了然标准

品退入

*

••

图1-2作业指导书

作'业指导书是用以说明产品是如何制造的，包含产品的使用设备说明：员工在设备的

前端，左手边与右手边分别放什么零部件；并清晰说明，佛接好该零件，要用5公斤的力

与1秒的卸接时间；为了保证质量，在生产过程中，务必检查它的力矩：每生产50个零

件，员工务必测量一次力矩；生产到最后一个零件的时候，还要再次测量力矩；为此，还

要设计员工每天生产的原始数据记录表，调试后再一次测量与检测是否达到标准。

总之，仅有设计图纸与产品的结果规范，并不等于能够顺畅生产出好的产品。新产品

除了设计产品本身，与绘制图纸，还要在设计过程中全面说明产品的工艺过程，如材料、

设备加工条件等。比如电脑、空调外部都是铸塑件，而中国很多企业生产不出来铸塑件，

就是由于生产铸塑件的设备加工条件没有以文件的形式进行固化，而是存在老师傅的脑子

里，只能靠老师傅凭借经验进行生产，具体材料比例、颜色调与等都找不到任何标准，对

这样的产品生产过程进行操纵，就出现很多问题。

工艺规范及设计规范与品质的关系

1.设计规范

设计规范，就是产品要达到的规格要求（含组件），即对产品的尺寸、颜色、材质、

外观、安全规格、各类材料的含量、包装、功能、电路逻辑、电路图、电路布线图、软件

等的要求。

，含铅量

比如某产品的材质中不能含有铅，在国内关于含铅量可能还没具体要求，而欧洲对产

品含铅量的要求比较高，假如含铅量超过一定的量，那么这个产品就是不合格的。

，外观

很多产品的设计都对外观有一定的要求，比如对产品的颜色、型号、形状等都有一定

的标准与要求。

，安全

安全包含很多方面，比如是否达到环保的要求，是否绝缘耐压等。

，包装

很多产品在包装上也有一定要求，比如是使用什么材质进行包装，由于某些产品假如

包装不好，在运输过程中就会造成损坏。

另外，对产品能够实现的性能、功能、它的电路图'布线图、软件等被统称之设计规

范。

2.工艺规范

工艺规范是为了实现设计规范而使用的具体加工方法，包含技巧与检杳、测量方法

（含部件）等.

加工流程、加工步骤、各工序需要用到的物料设备与资源、各工序加工技巧与需要达

到的品质标准、检查测量方法等被称之工艺标准。

比如，九十三号汽油与九十七号汽油具有不一致的标准。我国为了环保，想推广欧

III标准汽油，但是在一些地方却实施不了，由于那些炼油厂目前还没有生产欧111标准

汽油的设备、设施与加工条件。对很多产品来说，工艺过程本身的专利，恰恰就是这个产

品的核心专利。

专利是很多种的，欧美企业是以产品本身的专利为核心的；韩国、日本企业的工艺专

利很突出，它们能很好地提升产品质量，降低产品的成本。因此企业在设计开发过程中，

要用作业指导书与点检指导书，告诉工人怎么去点检、检测、组装、检查产品等。如图

1-3、1-4所示：

组装作业指导书PAGE

深圳工厂Vel.1.0OPERATIONSTANDARD

1170-00

作业零件号、名个数ST<s>夹工

居

厅称、作业内具、

0339容计测

器、

消耗

.品

匚犷―

第AB014042EXI

♦7号星

从动齿轮

2

内侧

1

AB0104IEXI2

驱动齿轮

4个凸起部a

与从动齿轮

吻合后安装

X

X

组装管理重医，孽指无X

No.不

机种B003.B004.B006.B007.B07€:小机ALL有关机

-B种件部番

或者制

品机种ST4

改订联

络有关

区：

有关

发承•yr**]*

改订日改订记录:联络1E承认

，丁认A(lonis-C2制春

印

—担TE制制造

△当担造部

△指各当部

导者部

工本组

△书

李程1组0339

2002.12.14根据NAD-ST-02202改管

艳名立

订指导书说明理

No.

图1-3作业指导书

分点检

使用区使用机种NOz

称将周期

.扫

描器

B0512700KC

生产部Uranos-C充输Q

1

程

查夹

具

No点检手顺点检具规格类别

注意：点检务必在电源

0N30min进行

确认电脑是否在CRT画面CRT画

1目视定性

面

将4.0垫片与Master放在夹blaster

-0.05〜

2具本体底座前侧，按Enter手、目定量

-0.05

确认数值是否在规格内视

将3.0垫片与Master放在夹blaster

-0.97〜

3具本体底座前侧，按Enter手、目定量

-1.03

确认数值是否在规格内视

将3.0垫片与Master放在夹Master

-0.97〜

4具本体底座前侧，按Enter手、目定量

1.03

确认数值是否在规格内视

按手顺2〜4在夹具本体底座与

blaster

后侧测定，确认数值是否在No2〜4

5手、目定性

规格内规格相

视

对应

确认夹具各处有无灰尘、脏无灰

手、目

6污尘、无定性

视

脏污

确认夹具有无过校正期限无过期

7目视定性

限

8确认夹具软件版本号目视Ver.3.0定性

年月日内容改订承认

改订

04.02.06追加点检项目8

04.01.03标准样式变更副组长GL

技品

2002年编副副

编制‘申术技术保

10月制组班承认3L

日承GL承

18||人长长

认认

图1-4点检指导书

2.工艺规范及设计规范与品质的关系

工艺规范与设计规范是生产过程中两个相互联系的概念，它们的关系如图1-5所示:

原材料

外观颠色

图1-5工艺规范与设计规范的关系

工艺规范就是如何实技的路径，即原材料通过人、通过设备、通过检查测量方法、通

过技巧与品质要求、通过加工方法、设备与加工流程，最后形成产品的过程。

有关产品的材质、外观、尺寸、颜色、成分、包装、电路软件等，这是属于产品设计

的范畴：而人员、设备检测方法、技巧、品质要求、加工方法、加工流程等，是属于工艺

的范畴。要想生产出优秀的产品，不但要有出色的设计，而且还要有精良的工艺过程。也

就是说，设计规范只是告诉我们产品最终要达到的目标，而工艺规范则告诉了我们实现设

计规范的具体做法及事实上现路径。

假如制造过程缺乏标准与规范，那么在从原材料到变成产品的过程中就能够随意:发挥

了，这样生产出的产品品质就会很不稳固、不可靠。前，国内有许多企业的产品设计都要

紧是对产品的设计规范本身进行设计，而工艺规范严重缺失，也就是在通过什么路径实现

产品这一部分是空白的。很多企业在进行新产品设计过程中往往喜好纸上谈兵，很少让工

人师傅参与其中，这样设计出来的新产品问题点必定会很多。品质是制造出来的，假如在

制造过程中没有标准与规范，制造出来的产品品质也是不可靠的！

【自检17】

答案1T

新产品品质问题很多；开发时问长；开发后设计变更多；新材料不能及时提供、频繁

更换供应商；设计的产品成本高；设计的产品制造非常困难：设计错误多：图纸、BCU、

工装；微小差异零部件太多；批量生产后，还因客户要求而频繁变更。

第二讲现在企业设计开发管理方式问题点

现在企业设计开发管理方式问题点

(-)设计包打天下

现在许多企业的设计开发管理方式如图2-1所示：

图27企业设计开发管理方式

现在很多企业的设计开发管理方案是：设计部门出样机、样品，提供图纸、进行验证

实验与产品认证(比如需要在中国销售，要进行3C认证；销售电器产品，要进行UR认

证；销售到欧洲市场，要进行CD认证等)，提供作业产品的物料清单，确定供应商等。然

后通过一个明显的交接过程，再交接给工程技术、采购、品管等部门。工程技术部、采购

部拿到交接任务后，再一次确认供应商，并由品管进行再次确认。

由于这种串联式的交接，使得新产品的开发时间变得很长，再加上缺乏工艺设计规

范，导致产品的品质问题点非常多。

1.设计能力不足

在很多企业里都是设计部包打天下，这种管理模式是不可行的，由于设计部在卜.列方

面的能力是严重不足的：

♦新材料采购

采购人员比设计人员更专业，设计部在新材料的采购方面无法超过采购部；

♦如何生产产品

在产品如何生产更方便、更好这方面，显然工厂里的师傅们、班组长们、技术人员们

要比设计人员能力更强；

，外包

接外包的供应商的技术人员与制造人员比企业的设计人员水平更高，更清晰怎么做能

使得产品的质量更高、成本更低：

，新材料特性的检验

一定是生产材料的供应商更专业……

总之，设计部门想包打天下是根本行不通的，由于它没有那么大的能力。

2.设计部的特点

设计部的特点是对产品的整体把握，但是对产品的具体把握，则远远不如其他部门。

设计部要紧能提供如下成果：

①生产出样机；

②提供图纸；

③提供BOM；

④实验验证报告；

⑤软件等；

⑥标签与说明书；

•♦••••

设计常出问题的根本原因

(-)设计部包打天下易产生的问题

1.不专业、错误多

假如设计部包打天下，就会出现不专业、错误多的问题。

2.部门沟通出现问题

由于其他部门不熟悉设计过程，也不能配合设计，一方面设计部会责备其他部门反应

慢，另一方面其他部门又会嘲笑设计人员水平太差。

3.部门之间互相扯皮

由于在设计开发的初期不让其他部门介入，专业的情况不让专业人士做，全是设计部

包办，造成了费力而不讨好，甚至部门之间互相埋怨扯皮的现象。为熟悉决这样的问题，

务必依靠企业各个部门团队作战。

(-)并行工程

从20世纪60年代开始，很多世界一流企业针对设计开发提出了并行工程方法。并行

开发的特点如下：

1.立项源头紧贴客户需求

并行开发就是从立项为源头、设计的开始构想起就紧贴客户需求。

2.密切合作

设计一旦立项了，就务必建立跨部门的运作程序，明确职货与权限，销售、设计、采

购、制造、工艺、供应商、品管等所有部门都要介入。并行开发实际上就是一种项目管理

制度，只是比项目管理制度更全面、更具体。新产品开发与工程建筑新产品的设计开发非

常适合于使用项目管理制度。

3.同时并行

所有部门同时并行，让流程合理化，该合并的合并，该删除的删除，该简化的简化，

该重组的重组。另外还要实现技术信息的共享。

4.防患于未然

防患于未然是指预测生产该新产品可能会出现什么问题，然后去验证.在设计开发过

程中发现问题还要去纠正它，把每一个阶段的问题点都真实地记录下来，还要进行预测、

验证、总结、跟踪。

(三)产品从开发到批量生产损耗

产品从开发到批量生产有很多损耗，随着时间的延长，损耗会越来越大，如图2-2所

示：

损耗

图2-2产品的损耗

当设计师制作一两台样机时出现了问题，缺失并不多，但一旦在产品批量生产的时候

出现问题，缺失是很大的。更可怕的是，假如产品批量生产后销售到了市场上，由于产品

出现质量问题，再进行全球召回，缺失就更大了。有些国家有产品召回法，当产品出现问

题时要把产品全部召回进行重新调整或者销毁，那对企业的缺失是相当大的。中国尽管目

前还没有产品召回法，但对食品、医药与玩具操纵比较严格，出现问题也要召回产品。

（四）低损耗导入措施

从图2-3看，产品从设计开发到批量生产，越到后面发现的问题越多，所导致的损耗

越大。那么如何降低损耗，使企业的缺失达到最小？有下列几个措施：

图2-3低损耗导入措施

，并行开发

由于在新产品开发中，最让人头疼的是质量的稳固性与时间的不确定。并行开发的目

的是让新产品的开发时间变短，让问题在没有批量化生产前先暴露，从而使企业有更多的

机会纠正问题，让产品的销路更好。

，项目管理制度

即让每个部门都参与到新产品的开发过程中来，实施项目管理制度，贲任到人。

♦进行完成度评价

对每一个阶段的完成情况进行记录与评价，发现问题及时解决。

♦开展品质预测活动（含供应商）

除了评价完成度之外，企业还能够开展品质预测活动，包含对供应商提供的产品品质

进行预测。

，应用统计技术

利用统计技术对每一个阶段的完成情况、人员数量与时间等进行统计。

，模块化设计

对每一个设计流程使用模块化设计并实施管理，及时检验与评估。

♦应用电脑技术

即用电脑技术实施管理，比如利用电脑技术制图，另外还能够使用数据库方法管理，

实现资源共享，减少沟通时间，有效利用资源。

（五）并行工程缩短时间

并行开发工程能够缩短时间，减少机会成本。并行开发也就是分配在批量生产时诳具

体负责什么业务、在产品开发各阶段中就负责具体项目的推进。并行开发与通常开发模式

的区别如下：

1.通常开发模式

一

般

开

露

式

图2-4通常开发模式

通常开发模式是在立项的时候，由公司的精英层与设计部门策划，设计部设计，等设

计样机、图纸、验证报表做出来之后，再通知工程技术部、制造部、采购部、品质保证部

试生产；产品合格后进行批量化生产：最后再通知销售部准备营销。整个模型是一个串联

式的，如图2-4所示。

2.并行开发

策划设计准备枇量生产镯售

决策部设计部工程技术部制造市场部

并设计部工程技术部部生产计划部

行

品保部制造部品保部

开

茬市场部品保部采购部

式采购部市场部

t

生产计划部生产计划部

图2-5并行开发模式

并行开发是在立项开始就展开市场调查，要紧调查产品如何设计才能够符合市场需

求，才能够打动客户。也就是说，在决策的时候，市场部与品质保证部都要介入。一旦项

目立项，不仅设计部、技术部、工程技术部、工艺部、制造部、品质保证部、采购部、生

产计划部、销售部要介入，包含海关，假如有进出口物料，还要邀请有关海关业务人员参

加项目小组，直到批量生产。

在项目设计准备过程中，销售部门就开始进行准备，如确定何时向媒体透露情况，何

时与客户洽谈，熟悉客户意向，告之产品动态，要求客户订货，等到产品设计出来时开始

进行广告宣传等。整个模型是一个并行式的，如图2-5所示。

3.并行开发模式与传统模式的区别

并行开发模式与传统模式相比，时间大大缩短，它没有明显的阶段性特点，没有明显

的部门交接。设计部门主管图纸、验证实验、设计规范、物料消耗清单的BOM等；产品安

全认证由品管去认证，有问题与设计部沟通……

目前，.欧美、日、韩顶级企业都使用并行开发模式，国内一流企业(如华为、中兴

等)也已经使用并行开发管理模式，还有一些企业正在进行这一方面的变革，但是还有更

多的企业一一可能99%以上的企业没有使用这种方法。

产品投入市场最担心的是什么

企业为新产品的开发与设计投入了大量的时间与精力，最终的目的都是为了将产品投

放市场，从而获得利润回报，因此在新产品投入市场后，企业最担心的问题往往是：该产

品能否被客户同意，是否能够畅销。

要解决产品是否畅销的问题，企业在产品设计立项的时候就要以客户为导向，分析设

计这个产品的原因与客户均需求。

产品立项时要分析什么

(-)设计开发立项的种类

关于一个新产品的开发，刚开始的立项是非常重要的，并行开发在一开始就特别关注

立项。立项是在调查的基础上进行的。设计开发一个产品有很多可能：

1.为了扩大某类产品的市场份额

如某类产品是企业的优势产品，为了保证这种优势，就要在这一类产品里找到市场空

白，扩大该产品的市场份额。比如生产国产车的A企业，其生产领域是价格在几万到二十

万元之间的车型，而缺乏价格在七八万元档次的车型，因此该企业决定设计一款价格在七

万到十万之间的车型，这个价位本来就属于该企业的生产领域，这款车型的生产就是为r

扩大该企业在其自身领域里的市场份额。

2.中止某类产品的生产、替代该产品

有些产品已经销售了多年，客户已经逐步厌烦，因此企业要在产品原先的基础上再进

行一些变革，增加一些新的性能，然后去替代原有产品，从而中止原有产品的生产。

上面两种设计开发产品的原因一个是企业的主观意愿，一个是社会的要求。如汽油为

从欧II提到欧III是由于环保要求的提高，是由于国家、社会的要求，因此企业只能用

新产品替代老产品。

3.在原先基础上追加性能

在原有某个产品上追加一些新的性能，这样产品的售价能够得以提高。

4.降低价格，获得更多客户

还有一类是为了降低价格而进行的设计变更。比如某款汽车，其原先的汽车轮胎比较

宽，现在把轮胎宽度缩减一厘米，或者者减少某些配置，从而推出第二代、第三代汽车产

品，价格也比原先便宜几万元。对企业来说，产量变大后，固定费用摊薄了，同时企业进

行了很多设计变更，替换了•些材质，在保证安全与质量的情况下，降低了费用，原先一

部汽车售价2()万元，现在售价变为15万，通过降价使产品生命周期延长，同时赢得更多

的客户，从而不用很多的投入就能够继续获得收益。

5.设计针对性产品

为了阻击竞争对手，有的企业特别设计了针对性的产品，比如竞争对手的某个产品很

畅销，为了不使本企业的品牌萎缩，企业就设计一个与竞争对手的产品非常接近的产品，

由于竞争对手已经抢占了先机，因此通常企业会以较低甚至亏本的价格进行销售。

6.丰富公司产品系列

有的公司是为了丰富公司的产品系列而开发新产品。

7.因工厂开工不足，而开发新品

还有一种特殊情况是由于企业现在开工不足，被迫开发一些新产品，促使营业额提

高，等等。

总之，设计开发要进行立项，要设定明确的目的。

（二）企划意图与背景

企业在设计新产品时，要明确企划的意图与背景，在进行企划的时候要考虑下列几

点：

1.企划意图

设计产品时要明确企划意图，如是为了增加新品种，还是为了增加目标，或者者是为

了增加营业额，增加利润……

2.背景

要考虑该类产品市场环境：

①这类产品面对的是什么样的客户？

②这类产品的客户群是哪一类，它往常的销售额是多少？

③替代它后凭借什么能提升销售额？

④在目前市场上，比较畅销的、客户能够同意的前五位产品是什么？

（三）类似产品目前市场情况

企业在设计产品时，要熟悉在本公司内类似产品目前的市场情况：

，类似产品的基本情况

本公司类似产品名,近期（〜年〜月至〜年〜月）销售数量：,销

售额：,批数＜LOT〉：,平均每批生产件数（件/LOT）：,

产品价格是，它具有的性能是o

，从销售终端获得的客户对该类似产品的评价与客户希望

在类似产品上，本企业与其他企业相比，有什么优势？在销售过程中，有什么不足之

处，客户反映如何？

，本公司该类似产品与市场上其他公司类似产品比较

要明确现在主推的新产品与类似产品相比，在性能、价格、材料、外观上有什么优势

与劣势。通过比较，熟悉自己产品的优势与为什么客户需要它。

（四）其他市场动向

，要紧竞争对手新设卖场或者专卖店等销售方法动态；

，要紧竞争对手是否新设工厂：

，要紧竞争对手新设物流中心等动态；

，是否申请了专利，由于专利会影响新产品开发过程中使用的技术；

，其他企业认为比较重要的内容；

♦客户的忠实度情况。

另外，要熟悉客户对本企业的忠诚度，有多少产品由新客户购买，有多少产品是由老

客户购买，并以饼状图进行分析。如图2-6所示：

图2-6客户忠诚度分析

（五）产品目标客户群

除了熟悉企业与竞争.对手的市场环境之外，还要熟悉客户的需求，找到产品的目标客

户群，即产品是销售给谁的。

，客户能够同意的价位

如客户属于高端客户还是低端客户，他们能够同意的产品价格。假如一位客户只能同

意价位在2000元左右的产品，而企业要销售给他1万元的产品，那他确信不可能购买。

，收入范围

这是很多公司最关注的一点，由于明白客户的大致收入，才能针对他们的消费能力提

供他们需要的产品。

，客户群特点

比如客户的消费特点是什么？他们对什么样的产品感兴趣，是喜欢经久耐用的还是时

尚的产品，他们所在企业的人数是多少，他们购买该产品是家用还是单位用等，这些都是

客户的特点。

，付款方式

客户的付款方式是分期还是一次性，是现款还是划账，是货到付款还是提早付款，或

者先发货，这些都要提早明确。

，该产品价位

要熟悉竞争对手产品的性能与价位。

比如企业生产复印机、打印机，产品的目标客户是二三十人的小企业，这些客户通常

是不可能购买价位在五万元的复卬机的，通常他们会购买价位在六七千元钱，能够具备传

真、复印、打印、扫描功能为i体的机器。而关于一家员工在几百人、上千人的大企业，

通常会购买价位五六万元钱的机器，而不可能购买几千元钱的具有多功能的机器。

总之，新产品在立项的时候，企业首先要考虑客户的需要，然后再考虑其他实际情

况。比如，在一个充分竞争市场环境下，新产品的成本,价格分别是多少，产品假如在儿

个月、半年或者者一年后投放市场，那时候企业的竞争对手在做什么？他们可能的产品具

有什么性能，他们的产品定价大概是多少？客户愿意同意多少价位的产品？我们的产品要

具备什么性能与品牌优势等，我们应该如何定价？客户针对我们设计的产品的性能有什么

要求，他们愿意同意什么价格？等等。

（六）新产品在公司系列的位置及类似产品

根据不一致的企业情况，新产品在整个公司产品系列里的地位也不一致。有的新产品

在公司里属于替代产品，有的只是在原有产品的基础上追加了-些性能，有的是企业开发

的重点产品，还有的是非赢利新产品，等等。

价位□0

开发时间

图2-7新产品在公司系列的位置

｛图解｝

如图2-7所示，横坐标代表开发时间，纵坐标代表产品的价位。公司的产品有

ABCDEF很多种类，目前开发的新产品是G,从价位上来说，G比B档略微贵一点，介于B

与D之间，它的目的是替代B产品，由于将来可能B产品会被市场淘汰，企业考虑在适当

时候终止生产B产品，由G来代替它，这些都是企业在新产品立项的时候要考虑的。

【自检27】

答案2-1

为了扩大某类产品的市场份额：中止某类产品的生产、替代该产品：在原先基础上追

加性能；降低价格，获得更多客户；设计针对性产品；丰富公司产品系列；因工厂开工不

足，而开发新品。

第三讲设计开发的立项以客户市场为导向

如何决定新产品成本

新产品设计完成之后，企业还要考虑：要用多少成本才能生产出该产品？新产品的价

格绝对不等于成本加利润。如在四月份该产品的成本是10元钱，利润是10%,即1元

钱，因此市场定价是11元钱，这样计算是不可行的。

成木=客户愿意同意价格一利润，市场同意具有这样性能产品的价位（包含竞争对

手）通常是10元钱左右，企业对产品定价是九元八，比竞争对手的定价便宜两角钱，在

产品性能不亚于竞争对手产品的情况下，企业获得一元钱的利润，如今，产品的成本是八

元多，因此企业项目组要围绕着这八元多的成本把产品设计出来，如此来定位新产品的价

格才是正确的。

商品卖点与竞争优势

在新产品立项的时候，企业就要明确该产品的卖点与竞争优势是什么。通常产品的要

紧卖点有：

，表达尊贵的风格一一外观卖点

新产品的售价通常比同美的其他产品贵，贵在材质优良、质量上乘还是款式新颖上，

这些都要让客户明白。

♦技术上的卖点

所谓技术上的卖点，是普通客户能够感受到的技术上的优势，要避免宣传一些太深奥

的内容。

，用料方面的卖点

如生产材料是否比对手更具有优势，是否更环保，更耐高温、高压、耐磨，是否质量

更好等，这些都是用料方面的优势。

，环保方面的卖点

如省能、省电、没有污染，材质环保等。

，制造品质优良方面的卖点

如产品更耐用、更美观，使用的材质更结实等。

，售后服务卖点

如该产品比竞争对手的产品具有更长的“三包”时间，服务态度更好，更便利，更快

速等。

，价格的卖点

如在价格上比其他产品便宜还是更贵，便宜或者价贵的理由是什么，客户购买该产品

可得到什么好处，如有产品赠送，物超所值等。

这些卖点是在将来销售的时候用来说服与打动客户的，因此在立项时企业关于这些卖

点就应该很明确。

那么，产品的卖点，即竞争优势核心的具体指标是什么？以表达尊贵风格的外观特点

为例，在产品的某个部位设计一个欧式的有品位的雕花，显得该产品非常有品位，这实现

起来难度是否高，对应度如何等，这些指标都是很具体的。如表2-1所示：

分希对应实现难

类望项目度度

表达尊XXX部分©

©

贵风格的雕花

的工艺涂饰O

O

部分颜色……

O△

表37产品竞争优势核心的具体指标

又如售后服务，企业规定产品在多K时间之内包修包换、免费服务的时间是多K,售

后服务的水准如何，技术应达到如何的水平，这些都是具体的指标。

立项核心一一按市场需求设计畅销的产品

（一）立项务必分析事项

，企划意图与背景

企业在产品立项时候务必分析为什么要立这个项目，目的是什么？

，目标客户群是谁

企业的目标客户是谁，目标客户属于高端还是低端客户？针对目标客户产品的成本应

该限制在多少范围以内，这些务必明确。

，商品名称

厂名、商品名称也很重要，是否琅琅上口，能否让人一下子记住？如上世纪90年代

有一款复印机非常畅销，该产品的名称是“孙悟空”，为什么叫“孙悟空”，由于该产品

不仅能够复印与打印A3纸，而且体积比其他同类产品小了20%,重量比其他产品轻30%,

价钱却比其他同类产品便宜两千元钱，产品推出之后，几乎每天都能够售出500台，最高

记录一天售出1400台，特别畅销。该产品的优势是性能好、价格便宜、体积小、外观漂

亮。在该产品推向市场之后短短四五个月的时间，企业就把设计开发投入的资金全部收回

来了。

，新产品在公司系列的位置及类似产品

企业要明确商品的卖点是什么，包含该产品在公司产品系列里处在什么位置，是什么

价位？具有什么性能？是要替代某个产品，还是要占领某个市场？

，商品卖点/竞争优势

卖点与竞争优势在前面提到过，它包含很多内容，如外观、用料、环保、品质、价

格、售后服务、技术等方面的优势。

，卖点/竞争优势核心的具体指标

谈到卖点必定谈到具体指标，这些指标就是让客户更熟悉产品实实在在的卖点，也是

打动客户最有效的方式。

，本体（标准配置）产品销售台数目标

每个企业都有自己的销售目标，这个销售目标是企业根据产品的成本与利润比例计算

出来的。在立项时企业就应该明确该产品要销售多少台（个、件）才能收回成本，并在此

基础上实现一定的利润。

，本体（标准配置）产品价格/成本目标

产品的价格不等于成本加利润，而是来源于客户能够同意的价位。产品的性能决定了

产品的价格。客户能够同意的产品性能与价格减掉企业殂获得的利润才是该产品成本，企

业的产品设计应围绕着这个成本进行的，而不是单纯以成本+利润进行设计，这种设计方

法在充分竞争的市场上是行不通的，除非是垄断企业。

，开发投资目标

开发该新产品的投资目标是什么，准备投入多少资金，想获得多大的利润空间或者市

场分额等。

，产品立项收益分析（盈亏平衡点.收回投资基准）

在项目开发中，企、也要设置产品的价格，明确产品的系列化问题，确定何时能够收回

投资，何时实施替代产品中止计划。

,目标量产大日程草案（含二、三代产品预定开发时间）

产品从立项开始，到成立并行开发项目组、批最化生产，直到投放市场。这个日程草

案要考虑严谨，此外还需要考虑第二代、第三代产品的问题，即何时开发第二代产品，第

二代产品具有什么特征？是增加性能、配置，还是降低成本、改变外观等。

♦生产工厂

产品大概在何时开始开发，在何地进行生产？假如是集团企业，在很多地点开设了工

厂，就要选择具体的生产地址；假如只有一个工厂，那么就要选择在哪条生产线上进行生

产，这都取决于产品的成本。

，产品立项要紧课题及对应方案（销售、材料、工艺）

关于产品的销售要做什么课题？材料方面做什么课题？供应商做什么课题？企业务必

具有一套对应方案。

（二）立项核心

并行开发的立项核心是务必以客户为导向，即并行开发的项目经理至少要投入4。%以

上的精力在市场上，要明确客户的需求，不能从纯技术用度出发，由于客户不同意，技术

再先进也没用。一些技术一流的跨国企业，他们往往在开发出一些新产品之后并没有把该

新产品马上推向市场，如液晶电视在1988年就研制出来了，但是直到现在才开始流行，

假如这些企业在20世纪90年就推出液晶电视的话，市场不一定同意。这些企业首先做的

是申请专利、树立品牌，当液晶显示屏在手机等各个行业到处泛滥的时候，等到各方面条

件都成熟了，客户能够同意的时候，这些企业才去设计产品。

（三）产品开发时间表

进行工业产品立项的目的是让产品能够成批地售出，因此立项时企业要按市场需求设

计产品，务必面对市场，在开发时制定一个开发大日程表，这样才能有计划、有步骤地把

产品推向市场，如图3T所示：

图37开发大日程表

在图3】中，该产品为企划定案是在5月份，到7月进行了立案分析，在9月进行了

经营裁决，决定该产品是否投产。一旦决定投产就成立并行开发设计组，然后在12月15

号试生产第一台样机，批量生产的时间是2月18号，到2009年12月，推出第二代改进

型产品。这是该产品一个很宏观的大致开发日程。

（四）产品开发生产时间比较

那么，并行开发与普通开发之间的区别是，传统方式在企划立案的时候投入的精力非

常少，而并行开发在企划立案的时候花的精力比较多，要熟悉客户需求，熟悉什么产品会

畅销，这个时间比传统方式要长；另外，并行开发时所有部门都参加设计开发，设计开发

时间变得比较短，设计开发以后，由于之前对客户已经熟悉了很多，再加上所有部门共同

参与，再次设计变更的时间会比较少。如图3-2所示：

传统方式

同步方式

节省

20〜0另

图3-2并行开发与普通开发之间的区别

从上图来看，并行开发与传统开发相比，几乎能节约20%到50笔的时间，在时间上大

大缩短了，这为企业节约了大量的成本，因此，企业在设计开发性产品项目时最好能选择

并行开发管理方式。

项目管理实施方法

（一）组织模式

立项结束之后，接下来要成立项目组，项目组应由项目经理、项目副经理（副组

长）、销售人员、设计人员、工程技术人员、制造部人员、品管检查人员、生产计划人

员、采购人员等构成，如图3-3所示。

图33项目组组织模式

，项目经理

假如开发的产品比较复杂，涉及的环节千头万绪，不妨让那些熟悉流程的人担任项目

经理，比如工程技术部对所有部门都比较熟悉，就能够让他担任项目经理：同时能够让设

计开发的主管担任项目副经理，让他把精力重点放在产品本身的技术上与与其他部门的协

调组织上。假如所开发的产品设计比较简单，技术难度不大，那么项目经理能够让设计开

发部门去担任。

项目经理的地位并不一定很高，项目经理要紧是一个召集人、主持人，他对制造的每

个环节比较熟悉。设计部人员相当于导演，项目经理相当于制片人。在国内企业，大部分

企业设计的产品通常不是很复杂，按照惯例，项目经理让设计部门的人员担任就能够了，

但是假如所开发的产品非