科室文化与绩效管理的融合策略

科室文化与绩效管理的融合策略演讲人CONTENTS科室文化与绩效管理的融合策略科室文化的内涵：构建科室发展的“精神基石”绩效管理的本质：科室发展的“引擎”与“导航”融合的必然性：从“两张皮”到“一体化”的进化融合策略：构建“文化-绩效”协同发展的生态系统实施路径与保障措施：确保融合落地生根目录01科室文化与绩效管理的融合策略科室文化与绩效管理的融合策略引言作为一名在医疗行业深耕十余年的科室管理者，我常被一个问题萦绕：为什么技术实力相当的科室，却呈现出截然不同的发展态势？有的科室如“动车组”，全员协同、高效运转，患者满意度持续攀升，员工归属感不断增强；有的科室却似“老火车”，各自为战、内耗严重，即便投入大量资源，绩效提升仍显乏力。后来我逐渐意识到，差异的根源往往藏在“看不见”的文化里——是“患者至上”的价值观深入人心，还是“唯指标论”的导向扭曲了行为？是“团队共进”的默契凝聚人心，还是“单打独斗”的思维阻碍了协作？与此同时，绩效管理作为科室发展的“指挥棒”，若与文化脱节，便可能沦为冰冷的数字游戏：员工为完成指标而工作，而非为践行使命而奋斗；管理者关注“得分高低”，而非“成长与否”。如何让文化成为绩效的“灵魂”，让绩效成为文化的“载体”？这正是本文要深入探讨的核心议题。02科室文化的内涵：构建科室发展的“精神基石”1科室文化的定义与层次体系科室文化并非空洞的口号，而是科室在长期实践中形成的、被全体成员共同认可的价值观念、行为规范、思维模式的总和，是科室“软实力”的核心体现。从结构上看，它可分为四个相互关联的层次：-精神文化：位于文化体系的核心，是科室的“灵魂”，包括核心价值观（如“生命至上、精益求精”）、使命愿景（如“打造区域领先的微创诊疗中心”）、精神特质（如“敢闯敢试、追求卓越”）。精神文化决定了科室“为何而存在”“向何处去”，是所有文化行为的源头。-制度文化：连接精神文化与行为文化的“桥梁”，是将价值观转化为规则的具体形式，包括管理制度（如三级查房制度、不良事件上报流程）、行为规范（如医患沟通礼仪、团队协作准则）、激励机制（如优秀员工评选标准）。制度文化确保精神文化“有章可循”，避免价值观沦为“空中楼阁”。1科室文化的定义与层次体系-行为文化：精神文化与制度文化的“外显”，是员工在工作中的具体表现，包括服务行为（如主动问候患者、详细解释病情）、协作行为（如多学科会诊中的主动补位）、创新行为（如开展新技术新项目的探索）。行为文化是患者感知科室文化的直接窗口，也是科室文化落地成效的“晴雨表”。-物质文化：文化体系的“物质载体”，包括环境标识（如科室文化墙、患者宣教栏）、设备配置（如智能化诊疗设备、人文关怀设施）、视觉形象（如科室LOGO、工牌设计）。物质文化虽处于表层，却能在潜移默化中传递科室价值理念，营造文化氛围。2医疗行业科室文化的特殊性医疗行业的特殊性决定了科室文化必须具备“以人为本、责任为先”的底色，其核心特质包括：-“患者至上”的价值导向：医疗服务的核心是“人”，而非“病”。科室文化必须将患者需求置于首位，例如“无痛病房”文化关注患者治疗体验，“快速康复”文化缩短患者住院周期，“全周期管理”文化延伸患者服务链条。这种导向要求员工不仅关注“疾病治愈”，更关注“患者感受”。-多学科协作的团队要求：现代医学已进入“团队作战”时代，复杂疾病的诊疗需要外科、内科、影像、护理等多学科协同。科室文化必须打破“科室壁垒”，强调“1+1>2”的团队精神，例如建立“MDT病例讨论制度”、设立“团队协作奖”，让协作成为自觉行为。2医疗行业科室文化的特殊性-高风险下的责任担当：医疗行为直接关系患者生命健康，容错率低。科室文化必须强化“慎独”精神和“底线思维”，例如建立“不良事件主动上报机制”（非惩罚性）、开展“医疗安全警示教育”，让责任意识融入每个操作细节。-知识密集型的创新需求：医学技术日新月异，科室文化必须鼓励“终身学习”和“创新突破”，例如设立“科研创新基金”、举办“新技术分享会”，营造“敢试错、善总结”的创新氛围。3科室文化的核心价值文化虽无形，却能量巨大。在科室发展中，其价值主要体现在三个维度：-凝聚人心，增强归属感：当科室文化被员工认可，个体便会产生“我们是一家人”的认同感。例如某科室通过“员工生日会”“家庭开放日”等活动，让员工感受到“被尊重、被需要”，近三年员工流失率从18%降至5%，远低于行业平均水平。-引领方向，避免目标偏移：在绩效压力下，若缺乏文化引领，易出现“重指标轻质量”“重短期轻长期”的偏差。例如某科室将“患者满意度”纳入核心考核指标（占比40%），并强调“满意度不达标，绩效一票否决”，有效避免了“为创收而推诿患者”的行为。-塑造品牌，提升竞争力：优秀的科室文化能形成独特的“品牌标识”，吸引患者和人才。例如某医院儿科以“童趣化服务”为文化特色（病房布置卡通化、护士佩戴玩偶胸针），患者满意度连续三年位列第一，成为区域患儿家长的“首选科室”。03绩效管理的本质：科室发展的“引擎”与“导航”1绩效管理的核心逻辑与闭环体系绩效管理并非简单的“绩效考核”，而是以“提升组织效能、促进员工成长”为目标，通过“目标设定-过程管理-结果评估-反馈改进”的闭环管理，实现个人与组织共同发展的系统性工程。其核心逻辑可概括为“四个环节”：01-过程管理（Do）：通过定期沟通（如月度绩效面谈）、资源支持（如手术设备调配、技术培训）、风险预警（如手术量异常波动分析），确保目标按计划推进，避免“只重结果不管过程”。03-目标设定（Plan）：基于科室战略（如“提升三四级手术占比”），运用SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性）设定个人与团队目标，例如“主治医师本年度完成腔镜手术50例，并发症率<2%”。021绩效管理的核心逻辑与闭环体系-结果评估（Check）：设定多维度考核指标（医疗质量、效率、患者满意度、团队协作等），通过数据统计（如电子病历系统提取手术时长）、360度评估（同事、下属、患者评价）、关键事件法（如重大抢救表现）等手段，客观评估绩效完成情况。-反馈改进（Act）：将评估结果反馈给员工，肯定成绩、指出不足，共同制定改进计划（如“沟通技巧不足，参加医患沟通培训”），并将改进经验纳入下一轮目标设定，形成“持续改进”的良性循环。2当前科室绩效管理的典型痛点尽管绩效管理的重要性已成共识，但实践中仍存在诸多“脱节”问题，导致其“引擎”作用未能充分发挥：-重经济指标轻质量内涵：部分科室将“创收能力”作为核心考核指标（如药品占比、检查收入占比），导致“大处方、过度检查”现象频发，忽视医疗质量和患者安全。例如某科室为完成“业务增长15%”的目标，鼓励医生多开高价药，结果患者投诉率上升30%，医保检查被通报批评。-重个体考核轻团队协作：绩效考核过度强调“个人业绩”（如门诊量、手术量），忽视团队贡献，导致“各自为战”。例如某外科团队因“手术量排名”竞争激烈，拒绝分享手术技巧，甚至出现“抢患者”现象，整体三四级手术占比不升反降。2当前科室绩效管理的典型痛点-重结果导向轻过程支持：管理者只关注“目标是否完成”，却忽视员工在达成目标过程中的困难（如设备不足、培训缺失）。例如某科室要求“护士人均负责15张床位”，却不增加人手、不优化流程，导致护士超负荷工作，护理差错率上升20%。-重短期激励轻长期发展：绩效奖金分配仅与“当期业绩”挂钩，忽视员工成长和科室长期发展。例如某科室不设“科研创新”“人才培养”指标，导致年轻医生忙于应付日常诊疗，无人开展临床研究，科室三年未发表一篇高水平论文。3绩效管理的局限性：若与文化脱节，易陷入“管理陷阱”绩效管理若缺乏文化支撑，便会沦为“冷冰冰的数字游戏”，甚至引发负面效应：-“目标置换”风险：员工为完成考核指标而工作，而非践行科室使命。例如某科室将“平均住院日”作为核心指标，为缩短天数，让患者未完全康复即出院，导致30天再入院率上升15%，背离了“促进患者康复”的文化初衷。-“行为异化”风险：为追求“高分”，员工可能出现数据造假、推诿重症等行为。例如某护士为完成“健康教育覆盖率100%”的指标，伪造患者签字记录，被家属投诉后引发信任危机。-“动力衰减”风险：单纯物质激励的边际效应递减，当员工认为“绩效分配不公”“考核标准不合理”时，便会失去工作热情。例如某科室绩效奖金“按资排辈”，年轻医生干得比老医生多，拿得却比老医生少，导致3名骨干辞职。04融合的必然性：从“两张皮”到“一体化”的进化1文化与绩效的共生关系：灵魂与载体的统一科室文化与绩效管理并非对立关系，而是“灵魂”与“载体”的共生关系：-文化是绩效管理的“价值内核”：绩效管理的“考什么”“为什么考”，本质上是文化价值观的体现。例如若科室文化强调“人文关怀”，绩效管理就应增加“患者满意度”“沟通有效性”等指标；若文化强调“创新突破”，就应设置“新技术开展数”“科研论文”等指标。没有文化引领的绩效管理，就像“没有方向盘的汽车”，容易迷失方向。-绩效是文化的“实践载体”：文化理念若不融入绩效管理，便会沦为“墙上标语”。例如“团队协作”若不纳入考核指标，员工便缺乏主动协作的动力；“患者至上”若不与绩效奖金挂钩，便难以转化为具体行动。绩效管理通过“目标设定、结果评估、激励分配”等机制，将抽象的文化理念转化为可操作、可衡量的行为，让文化“落地生根”。2融合的必要性：破解“管理困境”的关键当前科室管理中，“文化空转”与“绩效脱节”是两大突出问题，唯有融合才能破解：-避免“文化空转”：若文化仅停留在口号层面，未与绩效管理结合，员工便会认为“文化是虚的，绩效才是实的”。例如某科室天天喊“人文关怀”，却不考核“患者满意度”，护士仍因“忙不过来”而忽视患者情绪诉求，文化沦为“表面文章”。-破解“绩效困境”：若绩效管理缺乏文化支撑，便难以激发员工的内在动力。单纯物质激励只能满足员工“短期需求”，而文化认同才能带来“长期归属”。例如某科室将“创新文化”与绩效挂钩，设立“创新积分”（开展新技术、提合理化建议均可积分），积分可兑换培训机会、出国交流等，年轻医生创新热情高涨，三年内科室开展新技术20项，专利5项。2融合的必要性：破解“管理困境”的关键-实现“战略落地”：科室战略（如“建设研究型科室”）需要文化与绩效共同支撑：文化明确“为何而战”（价值观引领），绩效明确“如何而战”（路径指引）。例如某科室战略目标是“五年内成为区域医学重点学科”，通过“创新文化”鼓励科研，将“科研项目数、论文影响因子”纳入绩效指标，三年内便成功申报省级课题3项，实现战略阶段性目标。3融融的价值：构建“目标-行为-结果”的良性循环文化与绩效融合后，能形成“文化引领绩效、绩效支撑文化”的闭环，实现多重价值：-目标一致：员工理解“为何而做”（文化使命），明确“做什么”（绩效目标），避免“为了考核而考核”。例如某科室“以患者为中心”的文化，让护士不仅关注“完成治疗”，更关注“患者体验”，主动优化服务流程（如为术后患者制定康复食谱），患者满意度从75%升至92%。-动力协同：物质激励（绩效奖金）与精神激励（文化认同）结合，激发员工“主动作为”的内在动力。例如某科室设立“文化之星”评选（每月评选1名），获奖者不仅获得奖金，还在科室文化墙展示事迹，员工从“要我做”变为“我要做”。-行为规范：文化理念通过绩效指标转化为具体行为，形成“文化-行为-绩效”的正向循环。例如某科室“安全文化”要求“零差错”，将“不良事件上报率”纳入考核（上报率100%者额外奖励），员工从“怕上报”变为“主动报”，近两年重大医疗事故为零。05融合策略：构建“文化-绩效”协同发展的生态系统融合策略：构建“文化-绩效”协同发展的生态系统文化与绩效的融合不是简单的“指标叠加”，而是从目标、制度、过程、激励、反馈五个维度构建“一体化”生态系统，让文化成为绩效的“指南针”，绩效成为文化的“试金石”。1目标融合：让战略与文化同频共振目标融合是融合的起点，需将科室战略目标与文化价值观深度绑定，确保“方向一致、步调统一”。-科室目标的文化解码：将科室战略目标（如“提升微创手术占比”）分解为承载文化价值观的具体目标。例如“微创手术占比提升至60%”可解码为：①“以患者为中心”的文化体现（微创手术创伤小、恢复快，符合患者需求）；②“精益求精”的文化体现（要求医生掌握更精细的操作技术）。解码后的目标既包含量化指标，又明确文化导向，让员工理解“做这件事的意义”。-个人目标与组织对齐：通过“目标分解会”“个人绩效面谈”等方式，让员工参与制定个人KPI，确保其与科室目标、文化价值观一致。例如某科室“创新文化”要求“鼓励新技术开展”，主治医师的个人KPI可设为“本年度开展1例新技术手术，并完成病例总结”，住院医师的KPI可设为“参与新技术手术10例，学习相关文献5篇”。对齐后的个人目标不再是“上级压任务”，而是“主动挑担子”，员工积极性显著提升。2制度融合：将文化理念嵌入管理规则制度是文化的“固化形式”，需将文化价值观融入绩效考核指标、流程设计等制度规则，让文化“有章可循”。-考核指标的文化嵌入：在绩效考核指标体系中增加“文化维度”，并赋予合理权重（建议占比不低于30%）。例如：-医疗岗位：增设“患者关怀”（权重15%，评价维度包括“主动沟通病情”“关注患者心理需求”）、“团队协作”（权重10%，评价维度包括“主动参与MDT会诊”“帮助年轻医生成长”）；-护理岗位：增设“人文服务”（权重15%，评价维度包括“为老年患者协助进食”“为焦虑患者提供心理疏导”）、“创新改进”（权重10%，评价维度包括“优化护理流程建议”“参与护理科研”）；2制度融合：将文化理念嵌入管理规则-行政岗位：增设“服务临床”（权重15%，评价维度包括“及时响应科室需求”“为临床解决实际问题”）、“文化宣传”（权重10%，评价维度包括“传播科室正能量故事”“组织文化活动”）。指标设计需“具体可衡量”，避免“空泛化”。例如“团队协作”不能仅凭主观印象评价，可通过“MDT参与次数”“同事互评得分”“跨科室协作项目数”等数据量化。-流程设计的文化体现：优化绩效管理流程，融入文化元素，让流程成为“文化传递的通道”。例如：-绩效面谈流程：增加“文化反馈”环节，管理者先肯定员工的文化践行行为（如“您上周加班处理急诊患者，体现了‘生命至上’的文化”），再指出改进方向，让员工感受到“不仅看业绩，更看重人”；2制度融合：将文化理念嵌入管理规则-绩效申诉流程：设立“文化申诉通道”，若员工认为考核结果未体现文化贡献（如“主动上报不良事件却被扣分”），可通过该通道申诉，确保文化践行者“不吃亏”；-绩效结果应用流程：将文化表现与晋升、培训机会挂钩，例如“科室后备干部选拔需通过‘文化践行度’评估（得分≥80分）”，“优秀员工优先推荐参加‘人文素养提升计划’”。3过程融合：在日常管理中渗透文化基因绩效管理不仅是“事后考核”，更是“过程管理”。需将文化理念融入日常沟通、资源支持等过程环节，让文化“润物细无声”。-文化融入日常沟通：通过晨会、科务会、绩效面谈等沟通渠道，传递文化理念，强化文化行为。例如：-晨会分享“文化微故事”：每周安排1-2名员工分享“践行科室文化的小事”（如“护士为孤独患者陪聊”“医生主动为贫困患者减免费用”），让文化“具体化、可感知”；-绩效面谈“文化对标”：面谈时将员工表现与文化价值观对标（如“您本月‘患者满意度’得分95分，体现了‘人文关怀’文化，值得肯定；但‘团队协作’得分80分，建议多参与MDT会诊”），帮助员工明确“文化践行方向”。3过程融合：在日常管理中渗透文化基因STEP4STEP3STEP2STEP1-文化融入过程支持：为员工达成绩效目标提供符合文化导向的资源支持，让员工“有能力践行文化”。例如：-针对“人文关怀”文化，提供“医患沟通技巧培训”“患者心理护理手册”，帮助员工提升服务能力；-针对“创新文化”，设立“科研启动基金”（提供经费支持）、“技术创新小组”（配备导师指导），鼓励员工开展创新实践；-针对“团队协作”文化，优化排班制度（实行“小组制”排班，固定医护团队）、建立“跨科室协作平台”，降低协作成本。4激励融合：打造“物质+精神”双轮驱动STEP5STEP4STEP3STEP2STEP1激励是绩效管理的“动力源”，需将物质激励与精神激励结合，让文化践行者“既有面子，更有里子”。-短期激励与文化绑定：绩效奖金分配向文化践行者倾斜，设立“文化专项奖励”，让员工“践行文化有回报”。例如：-“患者关怀奖”：每月评选1-2名“患者最满意员工”，给予额外奖金（相当于月度绩效的10%-20%）；-“团队协作奖”：每季度评选1个“最佳协作团队”，给予团队奖金（用于团队建设活动）；-“创新突破奖”：对开展新技术、提出合理化建议并产生效益的员工，给予“一次性创新奖励”（按效益的1%-3%计提）。4激励融合：打造“物质+精神”双轮驱动0504020301激励分配需“公开透明”，例如在科室公告栏公示“文化奖励评选标准”“获奖名单”，避免“暗箱操作”。-长期激励与文化认同：将文化表现与员工长期发展挂钩，让员工“为文化而奋斗，为成长而努力”。例如：-晋升通道：将“文化践行度”作为晋升“必备条件”（如晋升主治医师需“连续两年文化考核合格”），晋升答辩中增加“文化认知”环节；-培训机会：优先安排“文化践行标兵”参加“国内外进修”“学术交流”等高端培训，帮助其实现职业成长；-荣誉称号：设立“科室文化大使”（每年评选1名），授予“终身荣誉”，在院内宣传其事迹，提升其职业成就感。5反馈融合：构建“文化-绩效”双维度改进机制反馈是绩效管理的“校准器”，需从文化视角解读绩效数据，从绩效数据中发现文化问题，形成“文化-绩效”双维度改进闭环。-文化视角的绩效反馈：在绩效评估报告中增加“文化践行度分析”，帮助员工理解“不仅要做得对，还要做得有温度”。例如：-某医生医疗质量得分95分（优秀），但“患者关怀”得分70分（合格），反馈报告可写：“您的技术水平得到患者认可，但沟通时较少关注患者情绪建议（如‘术后疼痛管理’未详细解释），后续可增加‘共情沟通’技巧学习，体现‘人文关怀’文化”；-某护士团队“工作效率”得分90分（优秀），但“团队协作”得分65分（不合格），反馈报告可写：“团队护理任务完成及时，但与其他科室协作时存在推诿现象（如术后患者转运交接不及时），建议建立‘跨科室协作清单’，明确责任分工，践行‘团队共进’文化”。5反馈融合：构建“文化-绩效”双维度改进机制-绩效数据的文化解读：定期分析绩效数据背后的文化动因，为文化优化提供依据。例如：-若“患者投诉率”上升，分析投诉内容：若集中为“医护人员态度冷漠”，则需加强“人文关怀”文化培训；若集中为“等待时间过长”，则需优化“流程效率”文化；-若“科研论文数量”不足，分析原因：若员工“缺乏科研意识”，则需加强“创新文化”宣贯；若“缺乏科研时间”，则需调整绩效指标（降低日常诊疗工作量占比，增加科研时间保障）。06实施路径与保障措施：确保融合落地生根实施路径与保障措施：确保融合落地生根文化与绩效的融合是一项系统工程，需分阶段推进、多维度保障，避免“一阵风”式的运动化管理。1分阶段实施：从“试点”到“推广”的渐进式推进融合过程需“小步快跑、迭代优化”，避免“一刀切”带来的阻力。-诊断阶段（1-2个月）：通过“问卷调查+深度访谈+数据分析”全面评估现状。-问卷调查：采用“科室文化认同度量表”“绩效管理满意度量表”，了解员工对现有文化与绩效管理的看法（如“您认为绩效指标是否体现科室文化？”“您对现有激励机制是否满意？”）；-深度访谈：与科室骨干、老员工、新员工代表进行一对一访谈，挖掘“文化-绩效脱节”的具体表现（如“为完成考核指标，您是否做过违背文化的事情？”）；-数据分析：统计近三年绩效数据（如“患者满意度”“团队协作得分”“创新指标完成度”），分析其与文化行为的相关性（如“‘团队协作’得分高的团队，医疗差错率是否更低？”）。1分阶段实施：从“试点”到“推广”的渐进式推进诊断结束后形成《科室文化与绩效管理现状评估报告》，明确“融合优势”与“待改进点”。-设计阶段（2-3个月）：基于诊断结果制定融合方案，并征求员工意见。-方案内容：明确融合目标（如“1年内文化指标占比提升至30%”）、融合策略（如目标融合、制度融合的具体措施）、实施计划（时间表、责任人）；-意见征求：通过“科室职工大会”“分组讨论会”等形式，向员工解读方案，收集修改建议（如“文化指标权重是否过高？”“激励方式是否合理？”）；-方案优化：根据员工意见调整方案，确保方案“科学可行、员工认可”。-试点阶段（3-6个月）：选择1-2个代表性科室试点，跟踪实施效果。1分阶段实施：从“试点”到“推广”的渐进式推进-试点选择：优先选择“文化基础较好、绩效管理规范”的科室（如某重点科室、某年轻团队），降低试点风险；-效果跟踪：建立“融合效果监测指标”（如员工文化认同度、患者满意度、团队协作得分、创新指标完成度），每月收集数据，分析趋势；-动态调整：根据监测结果及时调整方案（如某试点科室“创新指标”完成率低，则降低指标难度，增加培训支持）。-推广阶段（6-12个月）：总结试点经验，在全院推广。-经验总结：提炼试点科室的“成功做法”（如“文化微故事分享会”效果好，可全院推广）、“失败教训”（如“文化指标权重过高导致员工抵触”，需调整权重）；1分阶段实施：从“试点”到“推广”的渐进式推进01020304-全面推广：制定《全科室文化与绩效管理融合实施方案》，组织全院科室负责人培训，明确“时间表、路线图”；-优化阶段（长期）：建立“持续改进机制”，根据内外部环境变化动态调整融合策略。05-外部借鉴：学习国内外先进经验（如梅奥诊所的“患者文化”与绩效融合模式），引入新方法、新工具；-效果评估：推广6个月后开展“全院融合效果评估”，对比推广前后数据（如全院员工文化认同度提升率、患者满意度提升率），验证融合成效。-定期复盘：每季度召开“融合工作推进会”，分析存在问题，优化方案；-文化升级：随着科室发展，适时升级文化内涵（如从“人文关怀”升级为“全人照顾”），并同步调整绩效管理策略。062保障措施：为融合提供“土壤”与“养分”融合落地需领导重视、全员参与、文化宣贯、技术支持、动态调整五大保障措施，确保“融合有基础、推进有动力”。1-领导重视：科室主任需亲自推动，将“文化-绩效融合”纳入科室年度重点工作。例如：2-在科务会上定期汇报融合进展（如“本月文化指标得分情况”“员工反馈的问题及解决措施”）；3-以身作则，践行科室文化（如主动参与MDT会诊、关心员工成长），发挥“头雁效应”；4-协调资源，为融合提供人财物支持（如安排专项经费用于文化活动、培训）。5-全员参与：让员工成为融合的“参与者”而非“旁观者”，激发内生动力。例如：62保障措施：为融合提供“土壤”与“养分”01020304-成立“融合工作小组”，由员工代表、骨干组成，参与方案制定、效果评估；-组织“融合体验活动”（如“角色扮演：患者视角体验医疗服务”），让员工切身感受“文化践行的重要性”。05-文化场景化：在科室走廊设置“文化墙”（展示科室核心价值观、文化故事、员工风采），在病房设置“患者留言板”（收集患者对文化服务的评价）；-开展“融合建议征集活动”，鼓励员工提出“文化与绩效融合”的金点子（如“设立‘文化积分兑换商城’，积分可兑换休息时间、学习资料”）；-文化宣贯：打造“看得见、摸得着”的文化场景，让文化