新编市场营销学（第3版）课件 第5章 企业战略规划与市场营销计划

企业战略规划与市场营销计划主讲人：第5章企业战略规划内涵Enterprisestrategicplanning01.Businessstrategicplanning总体战略规划02.营销计划与过程MarketingPlanandProcess04.业务战略规划MarketingPlanandProcess03.企业战略规划内涵Part01Enterprisestrategicplanning企业战略也称公司战略或企业总体战略，是企业在分析自己所处的外部环境与内部条件的基础上，做出的具有全局性的、长期性的企业经营与发展的构思和计划。充分利用环境中的机会群，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争策略，合理调整组织结构和分配企业资源，从而使企业获得优势。企业战略具有全局性、未来性、系统性、竞争性、相对稳定性等特征。企业战略规划分为三个主要层次：①总体战略：企业层面的战略；②业务战略：也称经营战略，是指根据总体战略的安排，分别考虑业务层面

的战略并进行管理；③职能战略：是指为了贯彻、实施和支持总体战略与业务单位战略在企业特定的职能部门制定的战略。总体战略规划Part02Enterprisestrategicplanning确定企业使命Determinethemissionoftheenterprise使命是核心价值观的载体与反映，是企业生存与发展的理由，是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务。使命回答的是“我们的事业是什么，我们要做什么、为什么这样做”等现实问题，表达了企业存在的根本目的和原因。使命说明书满足：确定企业使命Determinethemissionoftheenterprise①集中在有限目标上。②强调主要政策和价值观。主要参与的活动范围举

例行业范围：从事的行业。徐工集团限于装备制造业；蒙牛、雀巢限于消费品；3M公司几乎什么行业都愿意进入。产品范围：产品范围与应用领域。科龙在中国经营和生产冷冻设备；圣祖德（St﹒Jude）医疗公司为全世界心血管病人的治疗提供高质量的产品。能力领域：掌握和支配的技术与其的核心能力领域。日本电气公司（NEC）在电脑、通信和集成组建方面建立了核心能力，它就能供应笔记本电脑、电视机、手机。市场领域：想要服务的市场或顾客类型。保时捷只生产高级轿车。纵向领域：从原材料到最终产品和分销渠道满足自己需要产品的供应程度。福特汽车公司拥有自己的橡胶园、玻璃制品厂和钢铁厂。地理领域：希望开拓的区域、国家或国家集团范围。华为的业务遍及170多个国家和地区；联合利华、卡特皮勒几乎在全球所有国家都有经营业务。建立战略业务单位Establishstrategicbusinessunits战略业务单位一个拥有独立的使命和目标，可以独立于企业其他业务而单独计划的单元，可以是一个企业、企业内的一条产品线，甚至可以是一个产品或品牌。建立战略业务单位Establishstrategicbusinessunits区分战略业务单位是为了将企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组业务的战略任务。与界定企业使命一样，区分战略业务单位也需按照需求导向。区分的主要依据是其各项业务之间有无共同的业务主线。规划投资组合Planninginvestmentportfolio1企业必须分析它当前的业务组合，并且决定每项业务今后的发展；2通过制定开发、扩大或减少业务规模的战略，以形成今后的投资组合。规划投资组合Planninginvestmentportfolio建立战略业务单位的目的是让这些战略业务单位能够开发独立的战略，安排适当的资金波士顿矩阵（BostonMatrix）。它是波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）提出的，是一种用于解决业务组合平衡问题的方法。规划投资组合Planninginvestmentportfolio（2）金牛类当市场的年增长率下降到10%以下，并保持较大的市场份额。（4）瘦狗类市场增长率低、市场份额也低的业务。（1）问题类市场增长率高而相对市场份额低的业务。（3）明星类企业如果在问题类业务上经营成功，就变成了明星业务。对于不同的业务，应该根据具体情况采用不同的战略，同一类业务，在不同情况下，也要采取不同的战略。规划投资组合发展战略

收获战略维持战略放弃战略BIGIDEA制定发展战略Planninginvestmentportfolio企业将现有业务单位所制定的业务计划汇总，便是该企业的总销售和总利润。经常会出现预期的销售额和利润低于企业期望达到的水平。如果在未来所期望的销售水平和预计销售水平之间有缺口，企业必须制定一个获得新增业务的计划来填补这一缺口。制定发展战略Planninginvestmentportfolio企业可以通过三个途径填补这一缺口：一是在其现有的业务领域里来寻找发展机会——密集型增长（intensivegrowthopportunities）；二是建立或收购与目前企业业务有关的业务——一体化增长（integrativegrowthopportunities）；三是增加与企业目前业务无关但富有吸引力的业务——多样化增长（diversificationgrowthopportunities）。制定发展战略Planninginvestmentportfolio1——密集型增长美国战略管理学家伊戈尔·安索夫（H.igorAnsoff）在上世纪50年代提出了一种探索密集型增长的有用工具——产品/市场扩展矩阵。企业事先要审视是否存在改进其现有业务成效的各种机会。制定发展战略Planninginvestmentportfolio1——密集型增长（1）市场渗透（2）市场开发（3）产品开发企业考虑在现有市场上的现有产品获得更多销量和更大的市场份额。企业考虑为其现有产品开发一些新市场。企业考虑为其现有市场发展有潜在利益的新产品。制定发展战略Planninginvestmentportfolio2——一体化增长如果企业所在的行业还具有潜力，整合供应链可提高其效益，企业可以考虑采用一体化增长战略增加新业务。制定发展战略Planninginvestmentportfolio3——一体化增长（1）后向一体化这是指收购、兼并上游的供应商，拥有或控制自己的供应系统，将企业业务扩展到上游领域的战略。（2）前向一体化这是指收购、兼并下游的厂商，拥有或控制自己的下游供应链环节，将企业自身的业务扩展到下游领域的战略。（3）水平一体化这是指对对同类企业的所有权或控制权，或实行各种形式的联合经营。制定发展战略Planninginvestmentportfolio4——多样化增长多样化如果企业在原有的行业没有发展潜力和发展空间在原业务之外有更好的发展机会和发展前景则企业可以采用多样化增长战略同心多样化水平多样化综合多样化制定发展战略Planninginvestmentportfolio4——多样化增长单一业务和主导业务对应于低程度的多样化；较高程度的多样化被分为相关多样化和非相关多样化两类。业务战略规划Part03Businessstrategicplanning业务战略企业各个战略业务单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立相对优势的基本安排。是总体战略在各个业务单位的具体体现。（1）评估企业环境（2）制定组织目标（3）选择竞争战略（4）形成战略执行计划评估企业环境EvaluatethecorporateenvironmentSWOT分析法全面分析企业所处的内外环境的基础上，依据企业的目的，将对企业的经营活动及发展有重大影响的因素进行综合和概括，进而分析企业的优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats），帮助决策者确定相应的生存和发展战略的一种方法。评估企业环境Evaluatethecorporateenvironment优逆势分析主要将注意力放在企业自身的实力及其竞争对手的比较上，而机会和威胁分析则主要着眼于外部环境的变化对企业自身的影响。评估企业环境Evaluatethecorporateenvironment1——外部环境分析环境分析的主要目的是识别环境机会和环境威胁。有利于企业通过满足购买者需要并能够盈利的机会，根据企业服务的目标市场。结合其成本、渠道、促销和投资回报率等因素辨别机会的吸引力和成功率。环境分析也有助于企业应对不利其发展所面临的挑战，采取行之有效的营销行动，防止影响其销售侵蚀利润。评估企业环境Evaluatethecorporateenvironment2——内部环境分析拥有在机会中获得成功所必需的竞争能力。有效把握机会每个企业都要定期检查其优劣势通过优劣势分析检查表的方式进行确定组织目标Determineorganizationalgoals根据企业的总体目标（使命），结合SWOT分析的结果，就可以在计划时间内制定特定的目标，细化成每个部门、每个管理层次上的目标，并负责实现它们。目标用来描述战略规划的时间内企业的追求，明确所希望取得的成绩。它可以衡量并转化为具体的计划管理、执行和控制。确定组织目标Determineorganizationalgoals1目标按轻重缓急和有层次地呈现。2目标之间的一致性3目标尽可能用数量表示4目标水平应该现实选择竞争战略Chooseacompetitivestrategy战略目标指明了企业欲向何处发展，战略回答如何达到目标。竞争战略则提出企业获取竞争优势的途径。竞争战略企业在市场竞争中采取何种方式以获取竞争优势的行动方略，其核心是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。基本竞争战略成本领先战略、差异化战略和聚集战略。选择竞争战略Chooseacompetitivestrategy如果企业具有某种竞争对手所没有或相对缺乏的特殊能力，以便能更有效、更经济、更快捷和更高价值地为顾客提供所需的产品和服务，则它就具备了竞争优势。潜在进入者竞争者替代者买

方供

方决定竞争优势主体成本领先战略差异化战略聚焦战略差异性

低成本整体

细分形成战略执行计划Developastrategicexecutionplan业务战略规划需要形成执行战略的具体计划，通过明确每个阶段的任务和实施时间表，企业才能保证和支持战略的落实。为了保证战略的执行计划过程必须要有企业不同层次的人员参加——每个层次在表述战略和保证分配能力、战略目标和行为统一中担任不同的角色。形成战略执行计划Developastrategicexecutionplan（1）环境稳定的环境使企业能够规划更长时间，稳定性适合用一个更集权化的方式进行计划，因为市场上不需要对快速变化做出反应。（2）产品宽度当产品变得更加多元化时，企业的核心能力、价值链的协同和关联就变得相当困难。（3）领导与管理风格尤其在小企业，领导与管理风格不可避免地影响战略制定、计划制定与执行。营销计划与过程Part04MarketingPlanandProcess（1）营销为企业战略提供围绕重要客户建立盈利性的客户关系这一中心的思想（2）营销通过帮助识别有吸引力的市场机会和评估企业利用这些机会的潜力，向战略规划的制定者提供有用的信息。（3）在战略业务单位中，营销为实现这些业务目标提供支撑，一旦业务目标被设定，营销的任务就是帮助落实，实现盈利。营销在企业战略规划中的关键作用价值链价值链可识别能创造更多客户价值。企业每个部门的活动都可以看成是企业内部价值链的一个环节，每个部门都开展价值创造活动支持公司的产品，如设计、生产、营销、交付和提供附加服务。每个部门的活动在一个特定的业务中相互关联，创造价值并产生成本。企业的成功不仅取决于各部门的价值创造活动的业绩，也取决于不同部门这些活动的协调。分析市场机会Analyzemarketopportunities通过对市场营销环境的监测、研究，并综合对市场结构、消费者、购买者需求和行为的分析，识别和评价市场机会，这是企业营销人员的首要任务。营销学认为，只要有消费者需求，就有市场机会。分析市场机会Analyzemarketopportunities市场机会的分析评价寻找到的各种“市场机会”基础上，首先检查市场机会与企业的使命、目标等要相一致，并对各种机会进行评估，以确定对本企业最适当的“企业机会”的能力。通过对市场结构的分析、消费者行为的认识和对市场营销环境的研究之外，还需要对企业自身能力、竞争地位、企业优势与弱势等进行全面、客观的评价。选择目标市场Selecttargetmarket对市场机会评估后，选择拟进入的市场，进入哪个市场或者进入某个市场的子市场，这涉及到企业目标市场的选择。营销实践证明，市场细分是企业选择目标市场的有效手段。制定营销战略Developmarketingstrategy设计有竞争力的营销战略首先要对竞争对手进行彻底的分析，企业要不断地将其产品传递的价值和顾客满意度、价格、渠道和促销与竞争对手进行比较，这样才可以识别自身的潜在优势和劣势。企业采用的营销战略需要结合其行业定位。

企业要比竞争者更好地满足目标消费者的需求，必须整合营销战略，迎合消费者的需求，并应对竞争者的行动。设计营销组合Designmarketingmix企业一旦确定了整体竞争性营销战略，就应制定具体的营销组合（marketingmix）。营销组合是指一套可控制的战术性营销工具——产品、价格、渠道、促销，企业用这些营销工具组合来得到想要的目标市场反应。设计营销组合Designmarketingmix营销组合企业所做的营销产品需求的一切行为，所有可能的行为被概括为四组变量。4Ps产品：向目标市场提供的产品和服务组合价格：消费者获得产品而支付的现金数量渠道：使目标顾客能接近和得到产品而进行的各种活动促销：传播产品优点并说服目标顾客购买进行的各种活动营销控制MarketingControl营销控制（marketingcontrol）指度量和评价市场营销战略、计划的结果，采取纠正措施来保证目标的达成。营销控制MarketingControl1设计