2025年浙江农林大学研究生考试管理学真题（附答案）

2025年浙江农林大学研究生考试管理学练习题（附答案）考试科目：管理学考试时间：180分钟满分：150分一、名词解释（每题6分，共30分）1.管理方格理论2.权变理论3.组织文化4.平衡计分卡5.路径-目标理论二、简答题（每题15分，共60分）1.简述法约尔提出的“管理五职能”与现代管理职能的异同，并分析职能演变的底层逻辑。2.霍桑实验是管理学发展的重要里程碑，其主要结论有哪些？这些结论对当代组织管理实践（如农林企业团队建设）有何启示？3.目标管理（MBO）是广泛应用的管理方法，简述其实施的关键步骤及保障目标有效落地的成功因素。4.非正式组织普遍存在于各类组织中，分析其对正式组织的积极作用，并提出针对性的管理对策。三、论述题（每题20分，共40分）1.数字经济时代，组织面临环境不确定性（如市场需求快速变化、技术迭代加速）显著增强的挑战。结合权变理论与动态能力理论，论述管理者应如何调整管理策略以应对这一变化。2.激励是管理的核心职能之一。请综合运用双因素理论、期望理论与公平理论，设计一套适用于农林科技企业研发团队的激励体系，并说明设计逻辑。四、案例分析题（20分）案例背景：浙江某农林科技有限公司成立于2010年，初期专注于竹材深加工技术研发，凭借核心专利迅速占领市场。2020年起，公司启动多元化战略，拓展至林下经济作物培育、智慧农业系统开发等领域，员工规模从80人增至300人。但近年来，管理层发现以下问题：-部门间协作效率下降，研发部抱怨生产部“不理解技术需求”，市场部反馈“产品迭代速度跟不上客户要求”；-核心技术骨干流失率上升，部分员工反映“考核只看短期业绩，长期研发投入得不到认可”；-创始人兼CEO仍沿用初创期“事必躬亲”的领导方式，导致中层管理者主动性不足，决策流程冗长。问题：结合管理学相关理论（如组织结构设计、领导理论、激励理论），分析该公司面临的管理困境，并提出针对性解决方案。参考答案一、名词解释1.管理方格理论：由布莱克和莫顿提出的领导行为分析模型，以“对生产的关心”和“对人的关心”为两个维度（各划分为1-9分），形成81种领导方式。典型类型包括（1,1）贫乏型、（9,1）任务型、（1,9）乡村俱乐部型、（5,5）中庸型和（9,9）团队型，其中（9,9）被认为是最有效的领导方式。2.权变理论：强调管理方式应随组织环境、任务性质、成员特点等权变因素的变化而调整的理论。核心观点是“没有放之四海而皆准的管理方法”，管理者需根据具体情境选择最合适的策略（如菲德勒模型中，领导有效性取决于领导风格与情境控制力的匹配）。3.组织文化：组织在长期实践中形成的、为成员普遍认可并遵循的价值观、行为准则、群体意识及传统习惯的总和。其结构包括物质文化（如企业标识）、制度文化（如规章制度）和精神文化（如核心价值观），具有导向、凝聚、约束和激励功能。4.平衡计分卡：由卡普兰和诺顿提出的战略管理工具，通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的指标体系，将组织战略转化为可量化的目标。其核心是平衡短期与长期、财务与非财务、内部与外部绩效，确保战略落地。5.路径-目标理论：由豪斯提出的领导理论，认为领导者的核心任务是帮助下属明确目标（“目标”）并清除实现目标的障碍（“路径”）。领导风格需根据下属特性（如能力、自主性）和任务特性（如结构化程度）调整，具体包括指导型、支持型、参与型和成就导向型四种风格。二、简答题1.法约尔管理职能与现代管理职能的异同及演变逻辑法约尔提出的“五职能”包括计划、组织、指挥、协调、控制；现代管理职能通常概括为计划、组织、领导、控制（部分学者补充创新）。相同点：均以计划（目标设定）为起点，以控制（绩效反馈）为终点，强调系统性和过程性。差异点：-指挥与协调被整合到“领导”职能中，更突出对人的激励与沟通；-现代职能增加“创新”（如德鲁克提出），反映知识经济时代对变革的需求；-控制的内涵扩展，从结果控制转向全过程的动态监控（如大数据驱动的实时控制）。演变逻辑：底层驱动因素是组织环境的复杂化（如全球化、数字化）和管理对象的变化（知识型员工比例上升）。传统职能更关注“事”的效率，现代职能更强调“人”的能动性与组织的适应性。2.霍桑实验结论及对农林企业团队建设的启示主要结论：-员工是“社会人”，而非单纯的“经济人”，人际关系影响工作效率；-非正式组织存在并影响成员行为，其规范可能高于正式组织的制度；-生产效率主要取决于员工的“士气”（满意度与归属感），而非物理环境或薪酬。对农林企业团队建设的启示：-关注员工社会需求（如定期组织技术交流、田间实践分享会），增强团队凝聚力；-尊重非正式组织的存在（如由老员工自发形成的“种植经验小组”），引导其传递积极规范（如推广绿色种植技术）；-通过民主管理（如让一线农艺师参与种植计划制定）提升员工参与感，激发工作热情。3.目标管理的实施步骤及关键成功因素实施步骤：-目标设定：组织高层与下属共同制定明确、可量化、有时限的总体目标（如“2025年竹材转化率提升至85%”）；-目标分解：将总体目标逐层分解至部门、岗位（如生产部负责设备升级，研发部负责工艺优化）；-目标实施：员工自主制定行动计划，管理者提供资源支持而非直接干预；-目标评估：定期检查进度（如季度考核），期末结合结果与过程进行奖惩；-反馈改进：总结经验，调整下一期目标。关键成功因素：-高层承诺：领导者需亲自推动，避免目标沦为“纸上谈兵”；-参与式决策：确保目标符合下属能力与实际，提升认同感；-信息沟通：建立顺畅的反馈机制（如周例会），及时解决实施障碍；-合理奖惩：将目标完成情况与薪酬、晋升挂钩，同时关注非物质激励（如荣誉表彰）。4.非正式组织的积极作用与管理对策积极作用：-补充正式组织的信息传递（如通过“茶歇闲聊”快速传播技术改进经验）；-缓解成员压力（如同事间的情感支持有助于应对农林工作的季节性高强度）；-推动创新（如非正式讨论中可能碰撞出新产品创意）；-维护组织稳定（成员因非正式关系产生归属感，降低离职倾向）。管理对策：-识别关键非正式组织（通过观察成员互动频率、核心人物影响力）；-引导其目标与正式组织一致（如将“种植经验小组”纳入企业技术委员会）；-利用其沟通优势（委托核心成员传递政策信息，提高接受度）；-避免过度干预（尊重其自主性，防止引发抵触情绪）；-及时化解消极影响（如禁止传播谣言，通过正式渠道澄清信息）。三、论述题1.应对环境不确定性的管理策略调整数字经济时代，组织面临的环境不确定性主要表现为：技术变革加速（如AI在农林监测中的应用）、消费者需求个性化（如有机农产品定制服务）、市场竞争全球化（如进口农产品冲击）。传统管理理论（如科学管理、官僚制）强调标准化与稳定性，难以适应动态环境。基于权变理论的调整：权变理论认为管理方式需与情境匹配。管理者需：-动态评估环境变量（如通过大数据分析市场需求波动）；-灵活选择组织结构（如从层级制转向项目制，针对临时任务组建跨部门团队）；-调整领导风格（对成熟的技术团队采用授权型领导，对新业务团队采用指导型领导）。基于动态能力理论的调整：动态能力指组织整合、构建与重构内外部资源以适应环境变化的能力。管理者需：-提升感知能力（通过市场调研、客户反馈及时识别机会与威胁）；-增强整合能力（打破部门壁垒，推动研发、生产、销售数据共享）；-强化重构能力（如淘汰落后生产线，快速转向智慧农业设备研发）。总结：管理者需从“静态控制”转向“动态适应”，通过权变策略应对短期波动，通过动态能力构建长期竞争力。2.农林科技企业研发团队激励体系设计设计目标：激发研发人员创新动力，平衡短期项目交付与长期技术积累，降低核心人才流失。理论结合与具体措施：-双因素理论：保健因素（避免不满）包括竞争性薪酬（参考行业80分位）、舒适的科研环境（如实验室设备升级）、法定福利（六险二金）；激励因素（引发满意）包括项目成果奖（按专利价值分成）、技术职称晋升（设立“首席农艺师”等岗位）、参与战略决策（如邀请核心研发人员列席董事会）。-期望理论：需提高“努力-绩效”“绩效-奖励”“奖励-个人目标”的关联性。例如：明确“研发出新型竹材防腐技术”可获得50万元奖金+晋升机会（提高绩效-奖励期望）；提供培训资源（如派往高校进修）提升研发人员能力（提高努力-绩效期望）；奖励设置个性化（如对家庭型员工侧重弹性工作制，对成长型员工侧重深造机会）。-公平理论：建立透明的考核机制（如研发投入、专利数量、市场转化率等多维度评价）；定期进行外部薪酬调查（确保内部薪酬与同行业可比）；对跨部门协作项目（如研发与生产联合攻关）设置团队奖，避免“个体贡献被忽视”的不公平感。设计逻辑：以双因素理论保障基本需求，以期望理论引导行为方向，以公平理论维护内部平衡，最终形成“需求满足-动力激发-绩效提升”的正向循环，契合农林科技企业“技术驱动+长周期研发”的特点。四、案例分析题管理困境分析：-组织结构僵化：从单一业务转向多元化后，原有的直线职能制（垂直管理）难以支持跨部门协作（如研发与生产、市场的目标冲突）；-激励机制错位：考核侧重短期业绩（如销售额），忽视研发工作的长周期性（如林下经济作物培育需3-5年见效），导致核心骨干因“成果无法及时兑现”流失；-领导方式滞后：创始人的“事必躬亲”属于“专制型领导”，抑制了中层管理者的决策自主权（如市场部无法快速响应客户需求），降低组织灵活性。解决方案：1.优化组织结构：采用“矩阵式结构”，针对多元化业务设立事业部（如竹材事业部、林下经济事业部），每个事业部下设研发、生产、市场小组；同时保留总部职能部门（如人力资源、财务）提供支持。矩阵式结构可加强跨部门协作（如事业部内研发与市场直接对接），同时保持专业职能的集中管理。2.调整激励体系：-研发人员：采用“项目周期+里程碑”考核（如将3年培育期划分为品种选育、田间试验、量产准备三个阶段，每个阶段完成后发放部分奖金）；-中层管理者：引入“平衡计分卡”，考核指标包括短期业绩（如事业部销售额）、长期能力（如团队人才培养率）、协作效果（如跨部门项目完成度）；-核心骨干：实施“利润分享计划”（如将竹材深加工业务净利润的5%作为技术团队奖金池），绑定长期利益。3.转变领导风格：创始人需从“决策执行者”转向“战略领导者”，采用“变革型领导”方式：