连锁组织设计与职掌

第15章

连锁组织与职掌

企业一旦欲往大型化或连锁化发展，则其所凭借的已非

个人的力量，必需依靠整体组织来运作，方可能发挥全

员的作战力。

然而，为避免组织间的叠床架屋，或是因组织无法明白

及掌握各自的任务及职掌，而削弱了整体的力量，因此，

各组织间尤其是连锁企业的本部任务角色，务必整理清

楚，才能发挥各自专长集合众志成城的绩效。

本章内容：

1人力开发

1-1人力开发的重要性

1-2销售人员与采购人员的人力开发

1-3后勤部门人员的人力开发

2组织的设计与结构

2-1组织设计原则

2-2组织设计架构

2-3组织设计中常见的问题

2-4组织结构不良所引起的效果

3组织职掌

3-1工作与角色

3-2零售连锁业组织职掌

3-3餐饮业的组织

3-4门店店长所被要求的素质

1人力开发

1-1人力开发的重要性

I）人力因素与零售店经营

企业成长与发展最基本的要素就是顾客的支持，而以企

业的立场即为消费者，因此一家企业若能获得消费者的

支持与爱护，则便能持续成长下去，所以如何针对顾客

的消费意识展开一系列的策略与战术运用，则将能有所

发展。兹以企业构成的要素，针对与顾客相关加以说明

之。

A.人的方面:贩卖者、服务者、商品采购检验者、广告

陈列者、诸管理者等。

B.物的方面：门店的设备、装饰及商品等。

C.信息方面:广告表现、商品展示陈列等。

D.制度方面:贩卖制度、送货制度、信用贩卖制度、投

诉处理制度等。

E.资金方面:人、设备、商品等所投下的资金。

以上诸要素乃是连锁经营业者为提供给消费者的需要，

所展开的市场对应之体制，而这些体制均是以人做中心

的，因此人的因素在企业经营上扮演着甚为重要的角

色。

所以连锁经营，可以说是透过人的因素，加以展开人的、

物的、信息的、制度的、资金的诸营销活动的组合与运

用，借以提供给消费者有关的购物环境及购物信息，并

且发挥人的力量，针对人、物、财的统一与管理，以达

成整个营销机能。

2）人对于购物环境的形成

购物环境的提供乃是连锁经营者在营销活动中的重要

要素之一，因为消费者到门店购物除了购买商品本身外,

对于所提供的购物环境也十分重视，诸如日用品店，消

费者希望能有清洁感、明亮感的环境气氛，而选购品店

或特殊品店消费者希望能有选择性、流行性乃至特殊性

的环境气氛，所以购物的舒适感与满足感受，乃成为现

代业者提供给顾客的服务重点。

A.物的环境形成：

要透过门店内的各项设备、陈列器材、装饰品等造成

卖场经常表

现出新鲜与美感的气氛。

B.人的环境形成

卖场有关的从业人员无论在态度上或仪表上都能给

予消费者亲切热诚的感觉。

C.其他面的环境形成：

无论是广告宣传的表现或活动的展开，均要能表现企

业的特色，以加深消费者的印象。诸如此类，均有待

门店的有关人员从事这方面的努力。

3）人对于购物信息的提供

业者在进行商品的贩卖之际，除了着重商品的形态效用

之外，对于无形的价值效用，即所谓创造商品的附加价

值，乃是销售上不容忽视的要项，因此如何针对商品着

手适切的分类与配置，并且有效地展示陈列出来，同时

在消费者进行选购之际，加以有利的诱导，提供一些商

品的知识及购物信息，均是业者在人力服务方面应展开

的重点。

4）人对于人、物、财的统合与管理

在整体的经营管理上，对于人、物、财等三方面如何加

以有效的统合与管理，是关系到人力开发与业务组织上

极为重要的问题。所以门店为求经营目标的实现，必须

透过管理人员运用其权限下达各项命令，并借着组织的

机能展开连系与配合，以推动各项业务，因而有关下列

的问题即成为管理上所必须面临的重点：

A.对于有关特定业务的命令下达，并考虑此一业务性

质与其他业务的关连性，以及在组织体系中的位置

与机能，并力求对业务内容的充分说明与了解。

B.管理人员应如何运用自身的人格、知识、能力、热

诚等而使之具有影响力。

C.透过种种刺激因素，诸如实质的、心理的、文化的、

人间的刺激，使其产生达成工作目标的意欲。

而此三项问题，就是所谓的沟通、影响、动机，在人的

管理中，对于业务的推动或人材的开发培养上均必须深

入探讨的要项。

1-2销售人员与采购人员的人力开发

由于连锁经营的贩卖人员与采购人员在营运上是担任

直接商品销售与收集的主要工作，可谓公司的先锋人员，

其在能力开发上的要点为：

1-2-1销售人员环境形成与信息传达的能力开发

所谓销售人员环境形成的能力，就是当顾客在选购商品

时，销售人员必须利用此际进行刺激、诱导而唤起顾客

产生购买欲望的能力。所以在培养此项能力时，必须考

虑下述的重点：

I）整个体系的理解

对于身为一个销售人员应该如何去引导顾客产生购买

欲望以及如何存着感激的心情以欢迎顾客的光临，乃至

如何以真诚的态度来接待顾客等种种精神的濯输和销

售人员在整个销售过程中所扮演的角色及重要性，在基

本上均必须有所了解。

2）对于一个贩卖人员所应具备的要素的深入

为了强调对顾客的诚意及服务的精神，理想的贩卖人员

的构成要素应具备表现上（言谈应对），表情上（脸部的笑

意），容姿上（服饰，化妆，仪表等），动作上（敏捷性），

考虑上（对顾客的关心度及应变力）的各项能力。

3）有关能力的养成及具体表现

对于待客的表现能力、表情能力、容姿条件、动作能力

及考虑能力等必须予以培养，同时力求在工作上能具体

的表现出来。

至于销售人员信息传达的能力，就是要能洞悉顾客所欲

求的商品，针对其需求提供必要的知识与信息，而促成

交易达成的能力，所以在培养贩卖人员的此项能力时，

必须具备三项条件：

A.必须具备有关的知识与信息

销售人员在展开销售时，有关的知识信息可以包括：

所担当部门的商品系列及个个品目的商品特性、用途、

价格、规格、以及相关商品的提供，也即充分了解各

类有关的商品知识。同时关于整个商品系列对生活上

有关知识信息的说明，且进一步能了解商品计划的具

体内容，甚至包括库存状况、置放场所及进销情形等。

除外，对于公司的经营理念与政策，以及与他店的差

别化等，均是有必要了解的知识与信息。当然销售人

员本身若具有丰富的生

活经验及生活感觉的体验，则更有助于知识与信息的

提供。

B.对顾客洞察力的开发养成

针对顾客在进行商品的选购之际，能够观察出其所希

望知道的及所想要的，则在对顾客说明时，必能提供

所需的知识与信息，所以身为购卖人员要养成具有洞

察力，以助于商品的销售。

C.表达说服力的开发养成

销售人员除了对商品有关的知识信息要具备外，也要

具有表达说服的能力，在对顾客展开应对时，要把握

住其购买动机及购买心理，有效地针对所要解决的问

题，避免让顾客有排斥感，所以一定要先由洞察能力

看手，再以适切的表达说服技巧，将有关的知识信息

传达于顾客。

1-2-2销售人员信息收集与计数管理的能力开发

有关销售人员信息收集的能力，就是针对卖场.上销售的

商品，诸如价格构成、陈列方法、商品意见、销售反应

等，如何透过顾客反应的收集、厂商销借人员的意见以

及贩卖人员自身的分析与观察，有系统地加以整理，提

供做为经营上的参考。

1）信息收集的能力养成

A.信息收集重要性的观念应予确立：有关销售人员的

信息收集工作在管理进上所占的重要性，必须让每

位销售人员具有深切的体认，并且力求彻底的实施。

B.信息收集方法的教育：在展开信息收集时，首先对

于整个体系要加以建立，并将收集的方法确保地教

育销售人员，以求资料的系统化。

C.对于所收集信息的活用：销售人员所收集的信息，一

定要配合业务性质加以整理分类，以提供有关部门

凝定计划及展开作业时有效地加以应用。

2）计数管理的能力

就是培养销售人员能具有数字观念，对于管理上有关的

问题能透过计数的方式加以表示，诸如商品进销存的数

量与金额、商品的周转率、每人的营业效率、单位面积

的营业效率乃至商品利益率、成长率、构成率等等，耍

能够以具体的数据资料表示出来，而避免只凭

感觉来推测。

1-2-3销售主管人员销售管理能力的开发

门店主管人员所负责管理的事项，最直接的就是销售人

员了，举凡有关其工作的考勤，业绩的督导，业务处理

上的指导，工作上的指示与激励乃至新进人员知识面，

技术面的教导或是现有人员的在职训练等等均可包括

在内。除外有关管理上的业务，诸如行政工作的处理，

商品管理业务的执行等也可包含在内，因此一位贩卖主

管人员必须针对人事，'业务，数字等方面，加以综合的

运用，借以做到营业额的达成，利益的提高以及所属人

员的成长与进步等业务目标。所以一位贩卖主管人员必

须具备下列的诸项能力：

1）对于部属的感化与教育能力。

2）有关部门间与人事间的沟通协调能力。

3）对于业务处理上及工作机能上的系统思考力。

乙）卖场有关须用数字表示者的计数管理能力。

5）其他一般管理上的判断力，分析力，调整力，统一力

等。

1-2-4采购人员商品企划、采购技术、信息收集能力开

发

1）商品企划能力开发

必须对于商品企划业务的深入与了解：

A.对于过去营业实绩的分析。

B.计划展开期间有关需求动向，流行趋势，竞争店动

向的预测。

C.负责担当的商品领域内，有关商品系列构成的决定。

D.商品系列别营业额预算，库存量预算上，配合商品

品目构成的分配与设定。

E.品目构成上有关价格线，款式，色调，规格等的决

定。

F.商品品目握存数量的决定。

进而针对有关业务内容，透过集合教育或专案教育的方

式借以培养企划的能力。

2）采购技术能力的开发

对商品企划业务了解后，再对采购作业内容的认识：

A.商品系列内各个品目适合的进货商与进货通路的

选定。

B.进货厂商选定后，对于个别品目的选择，候补品目

的准备乃至品目别采购数量的决定。

C.采购诸条件的洽商。

D.具体进货条件诸如时期，场所，运送，付款等的取

决。

E.订购后对进货厂商的追踪。

F.若有追加时，有关条件的洽商与通知。

进而针对采购作业内容，培养有关的技术能力，在进货

厂商的选择技术上要考虑厂商的信用技术状况，配合性,

通路展开的有利性等因素。在商品选择的技术上要具备

评估进货厂商商品企划的意识与技术，了解商品基本机

能的知识与技术，消费顾客需求感觉的判断，适当售价

的订定技术，采购数量与采购条件的运用技术等。至于

在洽商的技术上如何争取最有利的采购条件等项，均是

身为采购人员应予具备的能力。

3）信息收集能力的开发

要具备从商品企划到采购实施上有关信息的掌握，在收

集上可由企业内部信息与企业外部信息两个系统加以

展开。

A.企业内部的信息可包括过去同期、同季节品目别销

售记录，品目别存量及动态状况，顾客退货或抱怨

的情形，商品有关需求的信息资料，贩卖人员反应

的意见等。采购人员应针对这些资料透过组织营运

体系加以收集与整理，同时运用自身的见识，予以

分析。

B.企业外部的信息则可包括顾客意见的抽样调查，消

费动向有关的统计调查资料，地域内竞争店的动向

资料，流行讯息的信息，有关业界及商品产销方面

的的调查统计资料等。购人员应运用此一资料，活

用在实际采购业务的执行上。

因此有关采购技术的能力开发，对于企业诸内部与外部

信息的收集，要透过经验，见识的培养与知识，技术的

教育两方面展开之，以养成对资料识别，把握分析、判

断诸项能力。

1-2-5采购人员计数能力、感觉力、预见能力、统合力

的开发

1）计数能力的开发

由于采购人员在进行采购作业时，有关采购预算、进货

量值、价格

订定，乃至存货计划等都必须透过数字面的计算，才能

把握住具体的数据，因此对于计数能力方面是必须加以

培养的。

2）商品的感觉力开发

诸如款式、色调、材质、包装等方面流行感受的评价、

预测与开发，对于塑造商品的个性与特色上均很重要，

所以对于生活环境与活动空间的范围扩大及培养现代

感、高感觉水准等，均成为采购人员感觉力培养上所必

须的。

3）预见能力的开发

指直观的、推定的能力，因此担任采购的人员在平常对

于资料的分析、事理的思考、推测的敏感等能力皆必须

予以养成。

乙）统合能力的开发

对于采购商品，无论是异种商品间或是同种商品间，均

必须考虑商品组成上的平衡，也即在价格上、色调上、

款式上等各方面都要注意商品间的协调性与互补性，使

采购的商品系列能够调和，以利于销售，因此在统合能

力方面也是采购人员必须具备的。

1-3后勤部门人员的人力开发

芍关后勤部门的各类型人员，由于工作性质的互异，当

然所应具备的专长能力也各有所别，一般而言，人事业

务人员、总务行政人员、财务会计人员等能力的开发培

养，与一般企业均大同小异。在此处之后勤工作偏重于

连锁门店经营营销上较有直接关系的品检、库存、广告、

促销活动、营业企划等后勤部门的人力开发与应具得的

条件加以叙述之。

1-3-1品检部门的人力开发

1）开发目的

品检部门的主要工作就是商品的检查与验收，所以其目

的在于：

A.进货内容和数量，与订购时是否一致的核对。

B.进货的商品品质的检查，包括注意是否有亏损品，

次级品等混入其内。

C.进货价格与条件的是否合理的检核。

2）培养重点

品检部门人员的素质、检核技术与责任感均是工作上必

须具备的条件与能力，所以培养的重点为：

A.对于商品检验机能的重要性及检验体系、作业系统

均要有所了解，借以培养其工作的责任感。

B.商品检验有关的技术与知识要能具备，所以必须透

过在职训练，专业教育等方式，以培养检品的技巧，

若有必要时也可以训练其操作检品机器的技术。

C.有关商品检验上所收集的信息，要加以整理而提供

给相关部门做为参考，因此对于资料收集与分析的

能力均必须加以培养。

1-3-2库存部门的人力开发

库存管理部门是介于采购机能与门售机能间的连结地

位，因此举凡有关采购数量与销售数量的多少，采购时

间与销售时间的配合乃至库存空间的调节等，均属于库

存管理部门的功能，所以此一部门并非单是负责仓库的

管理，必须进一步发挥商品调整与市场信息反应的管理

机能。库存管理部门的人员，要具备下列各项工作的能

力：

I）帐面管理的能力与判断力，也即针对商品内容要配合

商品分类系统加以整理，并且有效地进行归类，以随

时能清晰地掌握商品动态的实际状况。

2）计数力的养成，对于商品进出的动态情形，要能提供

正确的数据资料，以利于存量的控制与管理。协助意

识的加强，由于库存管理乃连结采购与贩卖业务，因

此对于双方在业务的推动上，要经常给予协助与配合,

以便工作的进行。

所以库存管理人员对于上述的能力应予培养，而求确保

做好存量管制的业务。

1-3-3广告部门的人力开发

广告的机能乃是将公司的经营理念、营运方针、企业特

色以及贩卖计划、活动重点等透过各种媒体的力量而将

其传达给消费者，因此身为广告人员必须了解：

I）有关分公司的营业方针、商品政策、贩卖计划、活动

计划等事前的获悉与具体的把握资料。

2）对于公司商品面、贩卖面的特点与强弱点要能掌握住。

3）一般营销上的知识及经济、社会有关的时事。

乙）一般管理上有关的知识与技术。

而对于这方面的人力的开发，除了自身应具备基本的学

识外，更应透过工作上的经验，在职训练的实施或是参

加专门性的讲习与研修，借以培养作业上的能力。

1-3-4促销活动部门的人力开发

由于消费意识的变迁与连锁业经营上的竞争，促销活动

的展开在营运上已扮演相当重要的角色，而无论是商品

性的活动或文化性的活动其在营销上的重要性已日渐

提高，因此负责促销活动的人员，在着手活动的执夕亍前

必先：

1）设定明确的主题。

2）顾客对象的掌握。

3）针对主题与对象进行有关的商品准备或活动演出的计

划。

由于促销活动的展开必须要能做到对顾客具有相当的

魅力，才能对企业印象的提高与营业业绩的促进有所助

益，所以促销担当人员应具备有关活动执行上的信总力、

分析力、企划力、创意力、统合力与协调力等，以便企

业的促销活动能够有效地推动。

因此促销人员在业务执行能力的培养上，对于消费者类

型别的生活方式、消费感觉、商品选择行动以及今后消

费生活形态所可能发展的内容均必须要有所了解，所以

担当人员对于生活空间乃至交际范围中，如何透过用关

人员去获取有关的信息或是经由个人的工作经验与生

活体验去收集各种资料，借以提供做为活动企划上的参

考。同时在工作上也可以经由在职训练或专门教育，以

充实有关的知识与能力，诸此均为促销部门人力开发上

的作业重点。

1-3-5营业企划部门的人力开发

所谓的营业企划部门乃是综合商品、销售、促销部门的

企划案，予以联络调整，加以贯穿整个营业计划的幕僚

部门，当然此一部门的业务性质乃是以协调、联系为主。

其工作的重点乃是对于连锁体系年度别、季节别的营业

政策做一贯的统合与调整。由于主要是对价

格水准、品质特性与流行倾向等基本面进行组合，所以

此三项要素则成为营业企划人员业务执行的重点。

因此有关此项业务的人力开发，必须对于商品价格、品

质、流行面的组合基本上先有了解，才能对全盘业务的

推动产生统合力量，所以在能力的培养方面，一位营业

企划的担当人员必须对消费者、市场状况、商品特性、

流行趋势等，随时要能掌握有关的信息资料，并且要与

各部门保持密切的连系与配合，以便在执行上能发挥工

作上机能。所以对于销售、采购等经验是必要的，同时

有关工作上的管理知识，贝IJ可以透过在职训练或专业教

育加以养成。总之，营业企划乃是为求营业目标的达成，

有效地运用商品、贩卖、促销诸部门的机能，以发挥整

体的绩效。

本章内容

2组织的设计与结构

谈完了人力之需求与开发，那连锁企业在组织的架构上

到底要如何去考量？是采取那一种的组织结构？在设计组

织应遵守那些原则？

2-1组织设计原则

设计组织系统时，应该遵守的原则如下：

1）必须符合经营的目的及性质

一切经营上的政策、计划、管理以及组织形式，均应随

着经营的目的而移转，因此形成一个组织体时，必须考

虑到组织的目的，亦即必须确定事业的性质及基本的政

策。

2）应该考虑经营的规模

由于规模的大小，在工作的种类数量上以及员工的人数

均会有所不同，因此组织阶层的编排及各部门的职务也

会随之而异。

3）应研究设定完善的监督体系

监督体系乃是职务委派的系统，或执行工作时传达命令

的路径，因此在设计组织时，对于路径会顺序均应加以

研究。

乙）确定责任范围

由于职务的委派，对于各职位所授与的责任和权限，必

须明确规定其权责范围。

5）考虑人才的配置

组织系统是以职务为中心之人的组织，所以有关人的经

验与能力，对于组织的能否有效运用，关系十分重大，

因此设计组织时，必须考虑人力的配置，惟再配置人力

时一定耍因事设人，绝对不可因人设事，应配合组织的

需要去选择与训练人员。

2-2组织设计架构

组织架构的方式可以有多种不同的选择，以下则是几种

最普遍的方式：

2-2-1依机能别区分

这是最普遍的结构方式，尤其在大型组织内。方法是将

性质与目的类似的事务集中起来，交由专门的人负责处

理。例如一般常见到的业务部、财务部、会计部、生产

部门等。

I）其优点在于

A.高度分工专业。

B.就各组织机能来说，成立部门时更容易有清楚明确

的目标。

C.组织资源的分配因各机能成立的部门而得以平均

分配，不致于因某种极端的策略而受到影响。

2）其缺点部份则为

A.造成各机能部门之间的本位主义。

B.需投入更多时间在部门间的协调上。

C.决策速度受制于部门间的签呈上。此外，由于较少

有各机能间的次集，创新的想法也很难出现。

2-2-2依地理区域划分

当有绝对需要在某个特定地区内提供产品及服务时.组

织势必得依地理位置之别分割成数个部份，每部份自成

一机能齐备的独立单位，如同母组织的缩影一般。至于

范围究竟要多大，是要看业务性质。若欲以地理区位做

为组织结构的基础，那么最重要的第一件事，莫过于了

解当地实际状况及需求。

1）地理区域部门别具有如下的优点

A.能充份掌握当地的需求特色。

B.能够就近提供最完备的产品及服务。

C.分支单位所拥有某种程度的自主性，能加速决策及

反应力，同时更增进员工的工作满足。

D.可以雇用当地人才。

E.在小单位里，较有接触各种有同问题的机会，如此将

有助于全方位管理人才的培育。

2）其缺点悬

A.各分支单位所负责的区域范围往往不易界定。

B.与各区域单位间必须维持十分密切联系，确定每个

区域的发展是与组织口勺整体方向保持一致。

C.分支单位与中央决策者的距离永远很长.彼此无法

体谅对方，造成组织内部的分歧。

D.在地区发展的人员很难在组织母体中得到认同，异

选机会不易。

2-3组织设计中常见的问题

I）层级数过多

这是常见的一个问题，在大型组织中，情形更为严重。

层级数目越多，决策所经的路径就越长，组织将无法适

应变化，迅速灵活调整脚步，垂直方向的沟通品质也将

场为低落，最底层的工作人员与高层几乎从无接触机会。

这种组织形态也十分不符合经济效益，因为必须雇用太

多的中阶管理人员.

影响阶层数的因素有很多，例如控制幅度、过于细分工

作的差异性、工作的性质与种类、组织沿革与习惯，甚

至薪资制度也有影响.

在考虑现有层级数是否适当时，管理者应该自问:这个阶

层的工作，对于组织整体的贡献是什么？以及若是没有这

些工作，对组织会产生何种影响？

2）层级数过少

另一个相对但较为少见的问题是:阶级数目过少。这种情

形产生的原因，多半是急于避免前述问题的发生。虽然

较为扁平的组织形态

确实能增进决策效率，改善沟通状况，然而也不可避免

他会有一些问题相伴产生。

首先，扁平式的组织即意指阶层数少，每位管理者所直

接管辖的人数过多，以致于无法有效发挥协调功能.若

是被管辖的人员分别有不同的机能或任务，这种情况将

更为显著。

其次，每位管理者的工作范围将因有管辖的范围而差异

其大，引发一些传统上的困难，较低阶的专门人员的升

迁机会较少，也很难发掘具有足够丰富经验的人来接替

上级主管那么大范围的工作。

3）不当的控制幅度

控制幅度意指每位主管人员直接管辖的人数，和组织结

构有密不可分的关系。

虽然控制幅度增大会使组织结构阶层数减少，但如果这

样就推断举例来说---有效的控制幅度至少应有五

人以上，也就未免太过于简化了。

调查结果显示，管理者的控制幅度彼此相差颇大，和这

些企业所采行的生产方式、技术基础有很大关系。不过，

所谓的管理规则被遵循与否、和业绩好坏似乎并没有直

接关系。

控制幅度乃是由下面几个因素共同决定的：

A.组织性质

B.组织复杂度

C.管理人员之技巧

D.作业范围及其同质程度或差异程度

E.工作性质

F.分支机构数量

G.协调管控机制的运作情况

H.组织文化及管理方式

与一对从属关系

最小的控制幅度当然就是一对一的从属关系了。若组织

有这种情形存在，应该问自己：这两个职位到底能为组

织带来多少利益？即使这两个职位都拥有不同职责，我

们仍应带着警戒谨慎的眼光，检视此一安排的实际成效。

5）职权重复或无人负责

在设计组织的同时，必须留意是否有职权重复的情况出

现。也就是说，同样一件产出，却有两人以上同时负责。

这种问题多半发生在同一阶层之内，有时甚至也会发生

在不同阶层之间。

另一种相对情形是，有些事情竟然没人负责，在这种情

况下，补救显然是唯一的方法了。

6）从属关系不明确

组织里第一位成员的从属关系必须十分明确，否则他们

将不可能产生很高的绩效。因为从属关系若是不明，当

事者就不清楚自己给工作的目标是什么。在必须向一人

以上报时，这种情形更加严重。

有些工作必须向两个主管呈报，例如每个部门都有一位

负责该部门教育训练、考绩、福利等事宜的专员，他必

须定期向直线主管，也就是该部门主管回报工作情形。

另一方面，他也必须和人力资源主管保持联系，接受其

专业指导，知晓整体人力资源政策。

加一种从属不明的困扰来自突然出现在权力核心的人

物，虽然并未承担任何来自直线主管的压力，却拥有对

其他人员极大的影响力。这种非来自直线的影响力一旦

被运用，将会造成组织内部的压力。

这类角色应该被定位在纯咨询的功能上，与一般机能部

门主管有所区别。

7）过分集权或分权

权力是否应集中还是下放，是个令人进退两难的问题。

主要的影响因素有组织规模、复杂度，地理分散程度以

及决策者的偏好。

集权主要可以达到下列好处：

A.对组织来说，较容易发展同步策略，注重组织的均

衡成长。

B.决策较迅速，而彼此冲突较少。

C.较易进行整体统合及控制。

D.达到规模经济的机率较多。

E.职权重复的情形出现可能性降低。

F.几乎不会有独立行事，不需仰赖任何组织的小团体

出现。

G.强势而事权集中的核心，能提供技术及经验给其他

部门。

主要的缺点则在于：

A.过多的协调活动与控制，不但影响部份上层决策者

的权势，工作士气也连带受影响。

B.当决策是由距离生产线甚远的阶层所制定量，就可

以无法对现实有最正确的掌握及回应。

C.决策权的集中，容易令各地区的管理者有不受重视

的感觉。

D.一旦组织成长到一定规模，或是含盖的地理区域扩

张到某一程度之后，协调管控将变得十分困难。在

人员的安排调度上，以及内部控制程序上，势必有

所更动。

E.地区性的管理者，难以获取担当更高级管理者所需

的经验及技术。

F.地区性的产品或服务较易掌握消费者需求的改变，

并迅速采取因应策略及作法；总管理堵塞因事要集

中，则较无法应变。

集权组织易倾向僵化及官僚化，地区的管理者们倾向以

自己的方式行事，形成半自治的小组织。

集权所带来的方便自然就是分权不足之处。此外，过度

分权最大的问题莫过于各部门，分公司或其他机构，只

顾追求自身的目标，却将组织整体长远的目标弃而不顾。

2-4组织结构不良所引起的效果

就算素质再优良、反应再敏捷的员工，只要遇到不完善

的组织结构也是枉然。不良的组织结构，通常会引发如

下的问题：

I）员工缺乏激励、士气低落。

2）缺乏决策效率。

3）缺乏协调与控制机能。

乙）对整体目标的路线可能会更改。

5）部门之间的沟通状况不佳。

6）各部门倾向只维护自身权益而不愿彼此合作。

7）无法以最迅速的速度因适应市场变化。

8）职权重复，造成困惑与纠纷。

9）无法为下一代管理者提供磨练发展的机会。

本章内容

3组织职掌

在了解了组织系统的设置，将各部门的工作职掌作一叙

述，由于各

公司组织体系的互异，在部门工作职掌的分配上以企划

相关部门、营业相关部门、管理相关部门、营销相关部

门、物流相关部门及门店相关工作分类的方式，将各有

关的工作职掌加以叙述。

3-1工作与角色

所有组织都是为了特定的目的或达成任务而存在。为了

达到此一特定目的，必须有许多庞杂的事务要处理，这

也就是组织内各个职位及其任务的由来。

所以，一个组织是否能成功地完成使命，实现目标，端

视它能否成功找到拥有适当能力，技术的人才处理冬种

必要的事务。然而，并非只要把人才安置在适当的职位

就可高枕无优了。因为做事的方法往往因人而异，要如

何才能在要求工作应有的成果，同时适度规范出行事的

方式，又不会妨碍到个人才能的发挥，这就是个值行深

入探险讨的课题了。

因此，每当组织同时面临这个问题时，到底应该将工作

内容与人为因素划分到什么程度？因此，组织若想迅速

有效地达成目标，详尽客观而有拥有具体要求的工作说

明是不可或缺的。

另一方面，组织必须确保它的成员是否受到刺激，士气

高昂而且训练有素，因为人力素质将会是影响成效的最

大因素。基本上，所谓的f角保所指的不仅是工作有明确

的划分。还应确保个别能力的肯定，评估与发展。不可

避免的，人们有可能变换工作或依规定轮调，此时也应

明确告知该工作的性质，产出情形，以及该工作可能无

法完全满足该员工的需求等等。

3-1-1工作分析

所谓工作分析，乃是将有关某一工作的资讯集中汇整，

以最简明的方式传达工作内容及基本要求。分析的结果,

通常就是我们所称的工作说明书。

对工作说明书的看法各有不同，有人将它视为每样工作

最不可或缺的一部分。相对的，也有人认为它完全没有

存在成长要。这两种极端看法，都源自于过份拘泥工作

说明的“说明”性质，它不该被拿来当作拒绝某项工作

的借口，而主管人员也不应过于任意地使用工

作说明来要求部属。在有关每个职位的任务中所提及的

各个产出要领，都应该在事先与任务负责人沟通协调，

避免日后问题的发生。至于工作说明书的格式，将在稍

后详尽介绍。

3-1-2工作说明书的使用

工作说明书有许多用处，列举如下：

1）工作评量一让组织能对每项职务内容及发挥成效进

行评量。

2）组织分析一确定每项事务都有人负责，没有重复或遗

漏之处。

3）人力资源规划一有助于决定所需人力的数量及种

类。

乙）召募用任用一有助于决定拥有何种技能，知识的人适

合担任此项职务。

5）教育训练方向一有助于发现现有人力所不足的知识，

技能，做为安排教育训练的依据。

6）绩效管理一一有助于将整体绩效转换成人绩效目标。

工作说明书与人事任用资格之间的差异在於前乾为针

对某一职位而设定工作大纲及目标，后者则是在此职

位者的资格条件要求，例如特殊技能，经历，年资等。

3-1-3工作说明书的种类

工作说明书的形式随着工作特性而变化，举例来说，一

股行政人中和专业技术人员，管理人员的工作说明着重

点便有不同，后两者重视的是工作产出项目，而非特定

的事务项目。

工作说明书的用途是决定它形式的最主人因素。常见

到的工作说明书多半是将某个职位负责的事务逐项列

出，着重的是“该做什么”而非“该达到什么效果”。

此种工作说明对于当事人自然简单明确得多，然而却

无法让其了解工作的全貌。

3-1-4工作说明书的内容

I）基本资料

不论何种工作说明书，至少要包含以下内容。

A.公司名称部门别。

B.职称职学者姓名（在某些情况下可以留白，这通常是

为了在评估设置职位时保持客观）。

C.工作代码。

D.日期（在任务内容更新迅速时尤其重要）。

E.此职位主要的任务说明。

F.对此职位主要的任务，责任说明一一最好能标示出

各项任务所占的时间比例。

G.职掌声应具备的特殊才能和经历。

H.从属关系。其中包括该向哪位主管报备，直接或间

接属下的人数及职务类别。

I.相关数据。例如预算、人员的编制。

J.耿掌者与雇主的签名，确保此份工作说明已得到双

方的认可。

2）以下资料可视需要加入工作说明书中：

A.工作环境：执行职务进时所处的环境，以用此份工

作对部门组织整体的关系和影响。

B.裁量权限：此项职务所具备的自由裁量权。区别何

种事务可以自己决策或报备主管原则，方针及程序。

C.沟通与互动：说明此项职务与组织内外的主要讯息

管道及运用方法。

D.从属人员的职务：简要说明隶属此职位下的人员工

作内容。

E.运作关系：说明决策，命令，目标，成果等讯息，

在组织内是如何在上下阶