《管理学原理》-《管理学原理》-第 １０ 章 　控 制 的 原 理 与 方 法

第１０章控制的原理与方法第一节控制概述第二节控制方法及控制类型第三节控制的原理和原则第四节控制过程返回第一节控制概述一、控制的概念及其作用（一）控制的概念控制是组织在动态变化的环境中，为了确保实现既定的组织目标而进行的检查、监督、纠偏等一系列管理活动的统称。控制既可以理解为一系列管理活动，也可以理解为实施检查、监督和纠偏的管理活动过程，即控制过程。在管理实践中，控制包括控制活动和控制过程。（二）控制的作用控制作为管理的重要职能，其主要作用可概括为如下几点。下一页返回第一节控制概述（１）有效的控制可以保证组织计划与外部环境相适应。组织计划不可能是一成不变的，几乎所有的计划都不可能百分之百地得到顺利实施。因为任何目标和计划都是在特定的时间、特定的环境条件下制定的，一旦环境发生了变化，管理者必须通过控制活动来调整计划。特别是在复杂多变的市场环境中，很难准确地预测未来发展的变化情况，就更加需要根据目标标准随时对计划进行调整，以便使实际活动适应变化了的环境，执行新的计划要求，更好地达到目标。上一页下一页返回第一节控制概述（２）有效的控制可以保证计划与组织各部门的利益相协调。组织的总体目标是由各部门的目标组成的，管理者在进行总目标的分解和落实的过程中，还必须对各部门及其活动进行大量的协调工作，以避免本位主义，保证各部门都能服从全局的需要。如果没有一个有效的管理控制体系，就可能出现各自为政的局面，各部门的发展就可能偏离总体目标和计划，严重的会造成系统的混乱，使有限的人力、物力、财力资源不能合理分配和有效使用。上一页下一页返回第一节控制概述（３）有效的控制可以保证组织计划与各级人员的素质、能力和责任相匹配。即使有了正确的计划，仍然不能确定各项工作计划都能圆满地完成。工作要靠人去做，人有不同的才能、工作动机和态度，而计划任务的完成对相关责任人的能力、素质的要求也会有所不同，只有通过检查、监督，才能及时发现计划任务与责任人员之间匹配的失误，分析其原因，从而采取纠正失误的措施。有效控制系统的建立，最终的目的是使人们确切了解自己的职责，知道绩效评价标准，以便时刻对照自省。管理者因此也有了考查其下属工作成绩的参照，否则就可能失控。上一页下一页返回第一节控制概述二、控制的必要性及前提（一）控制的必要性亨利·西斯克指出：“如果计划从来不需要修改，而且是在一个全能的领导人的指导之下，由一个完全均衡的组织完美无缺地来执行的，那么就没有控制的必要了。”然而，这种理想的状态是不可能成为现实的。无论计划制订得如何周密，由于各种各样的原因，人们在执行计划的活动中总是会或多或少地出现与计划不一致的现象，这就需要控制。概括起来，控制的必要性主要由以下因素决定。上一页下一页返回第一节控制概述１.环境的变化如果企业面对的是一个完全静态的市场，市场供求条件永不发生变化，每年都以同样的费用取得同样性质和数量的资源，同时又能以同样的价格向同样的客户销售同样品种和数量的产品，那么，企业管理人员便可以年复一年、日复一日地以相同的方式组织企业经营，工人可以以相同的技术和方法进行生产作业，因而，不仅控制工作，甚至管理的计划职能都将成为完全多余的东西。事实上，这样的静态环境是不存在的，企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制订的计划、对企业经营的内容做相应的调整。上一页下一页返回第一节控制概述２.管理权力的分散只要企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接地、面对面地组织和指挥全体员工的劳动。时间与精力的限制要求他委托一些助手代理部分管理事务。由于同样的原因，这些助手也会再委托其他人辅助自己的工作。这便是企业管理层次形成的原因。为了使助手有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要，每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。上一页下一页返回第一节控制概述３.工作能力的差异即使企业制订了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，但对经营活动的控制也仍然是必要的。这是由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。完善计划的实现要求每个部门的工作严格按计划的要求来协调地进行。然而，由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。而某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。上一页下一页返回第一节控制概述（二）控制的前提组织中任何形式的控制都必须具备一定的前提条件，这些前提条件是否充分直接影响到控制过程能否顺利开展。控制的前提条件是计划、组织和领导。１.计划———合理可行的计划如前所述，控制的目的就是保证组织目标与计划的顺利实现。控制的整个目标体系都是以计划所确定的标准为依据的，计划就是控制用以衡量实际的尺度、标杆和参照物。组织在采取行动之前，制订出一个科学完善、现实可行的计划是十分必要的。“好的计划是成功的一半”，以此计划为参照标准来考量实际并纠正偏差，是控制工作取得成功的首要前提。上一页下一页返回第一节控制概述２.组织———各司其职的组织控制工作的核心是纠偏。为了确保能对计划执行中出现的偏差做到及时发现，及时纠正，就需要有专职的部门来从事这项工作，即在进行组织结构设计时，要根据计划所确定的目标，设置专门从事监督职责的组织机构、部门或岗位，并为这些机构部门和岗位制定规范的工作程序和规章制度，把责任明确落实到岗和人。设置专门的控制机构是出于提高控制的准确性、客观性目的。因为“当局者迷，旁观者清”，虽然各部门对自己的本职工作相当熟悉，可以进行自我监督和控制，但“又做球员又当裁判”的做法使得他们缺乏旁观者的冷静和客观，看问题难免主观，还带有感情因素，因而无法准确反映出真实情况。上一页下一页返回第一节控制概述３.领导———畅通有效的领导有了合理可行的计划和各司其职的组织，并不代表控制工作就可以顺利开展了，因为还缺少畅通有效的领导。控制工作中有一个很重要的步骤就是把计划的执行情况如实地反映出来，这样才能找准偏差，为后续的纠偏工作打下良好基础。如实地反映执行情况离不开一个能及时反馈有效信息的沟通渠道，信息反馈的速度与准确性直接影响控制的实际效果。管理者必须在有效的组织结构的基础上，设计和维护一个畅通快速的信息反馈渠道，多角度、全方位及时获取客观真实的信息，加强舆论监督的力量；并注意做好领导激励工作，调动各方面人员的积极性，使其主动提供真实信息，为纠偏措施的正确制订提出合理可信的依据。上一页下一页返回第一节控制概述三、控制的内容（一）控制的目的作为一项重要的管理职能，控制的主要目的是保证组织在复杂多变的内外环境中实现事先设定的目标。具体来讲，这主要包括以下两方面的内容：１.通过维持现有状况确保组织实现计划目标由于组织处于经常性的变化环境之中，控制工作必须随时将计划的执行情况和设定的标准进行比较，在比较分析中找出存在的偏差，及时纠正偏差，使组织的行为活动趋于稳定，并始终围绕既定的目标，沿着相对固定的轨迹进行。上一页下一页返回第一节控制概述２.通过突破现有状况推动组织实现目标在现实中，某些内外环境的变化，将会对组织提出一些新的要求，甚至要求对组织事先设定的目的实施控制，有必要审时度势。根据变化了的环境条件适当修正组织目标和计划方案，使组织的目标和计划更符合实际的要求，为有效地组织实施管理的其他各项职能奠定了基础，使组织更加充满活力。上一页下一页返回第一节控制概述（二）控制的主体在管理过程中，控制的主体是指各级管理人员及其所属的职能部门。任何一个组织的控制活动，最终都是由组织中的“人”执行和具体操作的，以控制活动过程中的管理人员为主体。同时，管理人员不是总是置身于具体的职能部门，以特定的管理者的角色实施控制行为的，有时甚至是众多的管理人员在同一个部门以一个部门整体的身份实施控制，因此，管理人员所属的职能部门同样构成控制活动的主体。上一页下一页返回第一节控制概述（三）控制的客体在一个组织内部，所有各类活动都不应当处于“失控”状态，因此，控制客体是组织的全部行为活动。当然，控制的客体有主次之分，在实践过程中，要特别强调抓住问题的主要方面，着重寻找关系组织目标实现的关键性偏差并努力纠正，但是，这不等于组织可以将部分活动排除在控制活动之外，对于次要的问题，同样需要给予必要的关注。上一页下一页返回第一节控制概述（四）控制的媒体控制可以看作是控制主体对控制客体实施的行为。控制主体对控制客体的作用行为需要适当的中介媒介物进行传递，这样的媒介物可以称为控制的媒体。由于现代化的管理设备、手段在控制中发挥着越来越重要的作用，因此，越来越多的控制活动都有媒体的参与。当然，也有一些控制活动没有控制媒体的参与，例如，管理人员在生产现场直接通过观察和听闻实施控制。（五）控制系统控制系统是指由控制主体、控制客体和控制媒体组成的具有自身目标和功能的管理组织系统。任何一个控制系统都包括这三个基本构成要素，这三个要素构成了一个有机的完整整体。上一页返回第二节控制方法及控制类型一、控制的方法要对整个组织的活动进行全面控制，必须借助于各种不同的控制方法。充分了解并有效地运用这些控制方法，是现代组织进行成功控制的一个重要方面。（一）预算控制预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来陈述的组织中短期活动计划，它预估了在未来特定时期内的收入，也规定了各部门支出的额度。预算控制是将实际和计划相比较，确认预算的完成情况，找出差距并进行弥补，以实现对组织资源的充分合理地利用。预算结合了事前控制、实时控制和事后控制，被广泛运用于组织的各种不同层次的控制中。下一页返回第二节控制方法及控制类型１.预算的用途（１）战略计划。战略是组织长期的发展计划，战略制定时面对很多不确定因素。预算则是考虑在年度内特定情况的约束下，组织以何种方式来落实战略计划，提高绩效。以货币形式表示的预算，往往传递了利润的获取、资本的使用等组织关键性资源的信息。它可以使管理者了解组织状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门所在，而为调整组织活动指明了方向。（２）指定责任。预算的编制明确了每个管理者的责任，预算也授权责任中心的管理者可以支配一定数额的开支。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型（３）确定业绩评估的基础。由于预算用货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠。（４）协调作用。通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，为协调企业活动提供了依据，更重要的是预算的编制及执行始终与控制过程联系在一起。编制预算为企业的各项活动确立了财务标准，在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取正确措施奠定了基础。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型２.预算的类型一般来说，预算内容包括收入预算、成本预算、现金预算和资产负债预算。（１）收入预算。收入预算是所有利润项目预算中最关键的，但也是最不确定的。它是用预期的销售价格和销售量的乘积来计算，用以衡量营销的效率。拥有大量的订单就比较容易做出准确的销售预算。即使是在波动的市场中也可以通过控制广告、服务、人员培训和其他因素来影响销售，对销售做出预测。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型（２）成本预算。传统的成本会计计量方法已经不适合今天的经济环境，因为它是以过时的组织层次划分为基础的。美国的克莱斯勒公司和通用电气公司都开始采用以活动为基础的成本计量（ＡＢＣ）法。（３）现金预算。现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测。现金预算只能包括那些实际包含在现金流程中的项目，如赊销所得的应收账款在用户实际支付以前不能被列作现金收入。企业的销售收入很大，利润即使相当可观，但大部分尚未收回，或收回后被大量的库存材料或再制品所占用，那么它也不可能在目前给企业带来现金上的便利。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型（４）资产负债预算。资产负债预算是对企业会计年度末的财务状况进行预测，它可以发现企业未来的财务安全性、偿债能力方面的问题，从而提醒企业在资金的筹措方式、来源及其使用计划上做相应的调整。另外，通过将本期预算与上期实际发生的资产负债情况进行对比，还可发现企业财务状况可能会发生哪些不利变化，从而指导事前控制。（二）财务控制财务报表是用来追踪出入组织的商品和服务的货币价值，它是监控资产的流动性、总体财务状况和盈利能力三个主要方面的财务状况的基本工具。而对组织整体绩效进行控制的两个主要的财务报表是资产负债表和损益表。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型１.资产负债表资产负债表反映的是企业在某一时点的财务结构。报表分为３个部分：资产、负债、股东权益。资产是公司拥有的各种物品的价值，包括流动资产和非流动资产。货币资金、短期投资、应收票据、应收账款、存货等都属于流动资产；长期投资、固定资产净值、无形资产等都属于非流动资产。负债是公司的债务数量，它包括流动负债（如应付账款、应付票据等）和长期负债。股东权益是公司应付给所有者的数额。资产、负债、股东权益三者关系为：资产＝负债＋股东权益。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型２.损益表损益表反映了公司收入和支出的各项内容。它概括了公司在给定时期内的财务绩效。损益控制是整个企业最常用的手段，在多样化经营的公司，是针对每个事业部存在的。如果控制是由部门进行的，如在分权的公司，则部门经理必须对本部门的收入和费用、利润和亏损进行控制。每个部门的产出、成本，包括管理费用都由这个部门承担。预期的净收入是衡量一个部门绩效的标准。３.财务评价利用财务报表提供的数据，通过财务比率和经营比率，可以对组织整体绩效进行检查，这些比率可以说明公司运营的有利和不利之处。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型（１）偿债能力评价。衡量短期偿债能力大小的指标有流动比率、速动比率和现金比率。流动比率是流动资产和流动负债的比率。这个比率表明企业用于偿还流动负债的流动资产的充足程度。反映长期偿债能力的指标有：资产负债率、负债权益率、利息保障率和长期负债与运营资金率。资产负债率是负债总额与资产总额的比率；负债权益率是企业的负债与所有者权益（股东权益）之间的比值。（２）运营能力评价。总资产运营能力可以用总资产周转率和总资产周转天数来衡量。总资产周转率是销售收入净值与平均资产总额的比率。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型（３）盈利能力评价。盈利能力是企业偿债能力的综合体现，可以直接从资产结构、资产运用效率、资产周转速度以及偿债能力等各方面表现出来。总资产报酬率是指企业一定时期内利润总额与资产总额的比率。在竞争比较激烈的情况下，总资产报酬率越大，说明总资产利用的效果越好。（三）审计控制从证实财务报表的诚实和公正，到为管理决策提供关键基础，审计有着许多重要作用。审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据的过程。审计控制分为３种主要类型，即外部审计、内部审计和管理审计。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型１.外部审计外部审计是指由外部机构（如会计事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。为了检查财务报表及其反映的资产与负债的账面情况与企业真实情况是否相符，外部审计人员需要抽查企业的基本财务记录，以验证其真实性和准确性，并分析这些记录是否符合公认的会计准则和记账程序。２.内部审计内部审计简称内审，是单位内部审计部门或人员进行审计的过程。内部审计由于情况比较熟悉，一方面能针对本单位情况加强监督、审核；另一方面还能提出有关建议以利于加强控制。内部审计应强化制度和经常化建设，以充分发挥审计部门和专职人员的作用。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型３.管理审计管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统评价和鉴定的方法。管理审计既可以由内部的有关部门进行，也可以聘请外部的专家来进行。管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面，将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型（四）其他控制技术和方法１.统计分析控制统计分析控制是指组织的管理者通过对过去资料的统计分析，形成对未来的预测，利用其中的规律与组织的实际运行业绩来进行比较，从而进行控制的方法。这种方法的优点是利用历史数据，可以形成简单明了的统计曲线或图表，使管理者对组织过去的经营情况一目了然，并能对未来进行预测。根据预测的结果与实际结果进行比较，可以发现组织活动中存在的问题，从而实施有效的控制。当然这一方法也有缺点，主要体现在根据过去对现在或未来的预测上，这种预测的准确性会受到多种因素的限制，从而影响其准确性，进而影响控制的效率。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型２.网络分析法网络分析法就是应用网络图来反映一项计划中的任务、活动过程、工序、工期及费用的先后顺序或相互关系，通过计算确定出关键路径作为控制的重点，以寻求最佳的控制方案。网络分析法可以有效地对项目中使用的人力、物力、财力等进行平衡，能够合理而经济地控制项目的进度和成本，能够在实施过程中出现偏差时找出原因和关键性的因素，并从总体上进行调整，以保证项目如期完成。从某种意义上说，网络分析法是一种前馈控制，它可以及时弥补由于前面项目拖期而造成的时间短缺，而不致影响整个工期；另外，网络分析法体现了关键点控制的原理，通过把握关键路径，可以使控制工作更加简化、经济、高效。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型３.现场观察法观察是一种最古老、最直接的控制方法，又被称为“走动管理”，其基本作用在于获得第一手的信息。基层管理人员通过观察，可以判断出产量、质量的完成情况以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等；职能部门的管理人员通过观察可以了解生产计划的执行、劳动保障的执行、生产进度等情况；上层管理人员通过观察可以掌握组织的方针、目标和政策是否深入人心，检验职能部门的报告是否属实以及发现被埋没的人才等。所有情况都是管理人员需要了解的，但又是正式报告中见不到的第一手信息。但是也存在缺点，如观察可能引起下属的误解等消极作用。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型二、控制的类型依据不同的标准，控制工作可以区分为不同的类型。下面着重对其中一些典型类型做介绍。（一）根据控制的时机、对象和目的的不同，可以把控制分为前馈控制、现场控制和反馈控制三类１.前馈控制前馈控制，又称为预先控制、事先控制，是指通过情况观察、规律掌握、信息收集整理、趋势预测等活动，正确预计未来可能出现的问题，在其发生之前采取措施及时纠正，将可能发生的偏差消除在萌芽状态中。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型２.现场控制现场控制又称为即时控制、过程控制、事中控制等，是指在某项经济活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或者行为给予指导、监督，以保证活动和行为按照规定的程序和要求进行而实施的控制。现场控制是一种管理者与被管理者面对面进行的控制活动，其目的主要在于及时纠正工作中出现的各种偏差。现场控制主要集中在基层管理活动中，其效果与领导者的工作作风、领导方式等密切相关。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型（１）现场控制的内容。管理者直接向下属指示适当的工作方法和工作过程。在现场监督下属的工作，以确保计划目标的顺利实现。发现偏差，立即采取措施予以纠正。发现以前未曾出现过的新问题，创造性地采取措施予以纠正，或者及时向其他部门或者人员上报情况。（２）现场控制的必备条件。管理人员素质较高。在现场控制中，管理者既没有足够的时间对问题进行深入仔细的思考，也很少有机会和他人一起讨论，常常依靠自身的知识、能力和经验，甚至是“直觉”，及时发现并解决问题。高素质的管理人员不仅对经常出现的问题能高效地解决，而且面对棘手问题也能及时做出准确的判断，并果断提出处理意见。相反，素质较差的管理人员面对不曾熟悉的问题则可能束手无策。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型（３）反馈控制。反馈控制亦称事后控制、成果控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。由于这种控制是在经营过程结束以后进行的，因此，不论其分析如何中肯，结论如何正确，但对于已经形成的经营结果来说是无济于事的，它们无法改变已经存在的事实。反馈控制的主要作用，甚至可以说是唯一的作用，是通过总结过去的经验和教训，为未来计划的制订和活动的安排提供借鉴。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型（二）根据控制工作切入点的不同，可以分为直接控制与间接控制１.直接控制所谓直接控制是指着眼于提高管理者的能力和素质，使他们能够熟练地运用管理理论与技术，不断完善和改进管理工作，从而防止因管理不善出现不良后果的控制活动。合格的主管人员出的差错最少，他们能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。所谓“合格”，就是指他们能熟练地应用管理的概念、原理和技术，能以系统的观点来进行管理工作。（１）直接控制有利于推动管理人员主动采取措施纠正偏差。直接控制关注的核心是管理者，鼓励管理者不断提高自身素质，强调管理者的自我控制，有利于管理者在自究自查和自我完善中提高控制的质量。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型（２）直接控制有利于增强组织的向心力。管理人员的素质提高后，他们的威信得到提升，下属对他们的信任和支持度相应增强，整个组织由此获得较强的凝聚力，有利于组织目标的实现。（３）直接控制有利于选择合适的管理者。在长期的直接控制中，一方面，管理者的素质得到较大幅度的提高；另一方面，不同管理者的优缺点在实践中显现出来，便于实现人和工作的匹配。２.间接控制所谓间接控制是指着眼于发现工作中出现的偏差，根据偏差探究原因，并追究当事人的责任，使之改进工作的控制活动。间接控制强调通过结果和计划标准的对比进行控制。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型人们常常会犯错误，或者常常不能觉察到那些将要出现的问题，由此常常出现无法及时采取有效措施纠正偏差或者预防错误的出现。因此，有效的方式是根据计划标准，对比实际结果，发现偏差，追查造成偏差的原因和有关人员的责任，然后予以纠正。３.根据控制工作进程的集散程度，分为集中控制、分层控制和分散控制（１）集中控制。集中控制是指在组织中建立一个相对稳定的控制中心，由控制中心对组织内外的各种信息进行统一的加工处理，发现问题并提出问题的解决方案。在集中控制中，信息处理、偏差检测、纠偏措施等都是由一个中心统一完成的。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型因此，集中控制最大的优点就是能够保证组织的整体一致性。但是，由于各种信息都要集中到控制中心，各种措施都要由控制中心统一拟定，容易造成下层管理人员缺乏积极性，出现官僚主义，甚至导致组织反应迟钝，也可能出现控制中心失误带来整个组织的坍塌。一般来说，集中控制只适用于规模较小的组织，或者必须时刻保持上下高度一致的组织。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型（２）分层控制。分层控制是指将管理组织分为不同的层级，各个层级在服从整体目标的基础上，相对独立开展的控制活动。在分层控制中，各个层级都具有相对独立的控制能力和控制条件，从而能够对层级内部子系统实施相对独立的控制。而且，整个管理组织区分为若干层次，层次内部实施直接的控制，上一个层级对下一个层级实施指导性的间接控制。在分层控制中，特别需要注意以直接控制取代间接控制。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型（３）分散控制。分散控制是指管理系统分为不同的相对独立的子系统，每一个子系统独立地实施内部直接控制。分散控制对整个组织集中处理信息的要求相对较小，容易实现。由于反馈环节少，因此，整个组织系统反应快、时间短、控制效率高。在分散控制中，由于各个子系统各自独立控制，即使个别子系统出现严重失误，也不会导致整个系统出现混乱。当然，在分散控制下，一个重要的问题是：各个子系统各自独立地进行控制，不同系统之间的协调性较差，难以保证子系统目标和整个系统整体目标的高度一致，有可能影响到整个系统的优化，甚至导致系统整体控制失控。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型４.根据确定控制标准值的方法，可以将控制过程分为程序控制、跟踪控制、自适应控制和最佳控制。（１）程序控制。程序控制的特点是控制标准值Ｚ是时间Ｔ的函数。如在工程技术中，程序控制的机器人或程序控制的机床，都严格按照预先规定的程序进行动作。某种动作什么时间开始，什么时间结束，都根据计数器给出的时间数值加以控制，到达规定时间就进行规定的动作，而不管实际的具体情况如何。（２）跟踪控制。跟踪控制的特点是控制标准值Ｚ是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为ｖ，则Ｚ＝ｆ（ｖ）。其中，先行量ｖ可以是一个定值，也可以是某种运动中的变量。上一页下一页返回第二节控制方法及控制类型（３）自适应控制。自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准值Ｚ是过去时刻（或时期）已达状态ｗ的函数。也就是说，Ｚ值是通过学习过去的经验而建立起来的，即Ｚ＝ｆ（ｗ）。自适应是相对的，有一定的限度。（４）最佳控制。最佳控制的特点是控制标准值Ｚ由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量ｘ，传递因子ｓ和ｋ及各种附加参数ｃ，即Ｚ＝ｍａｘｆ（ｘ，ｓ，ｋ，ｃ）或Ｚ＝ｍｉｎｆ（ｘ，ｓ，ｋ，ｃ）上一页返回第三节控制的原理和原则一、控制的原理（一）任何系统都是由因果关系链连接在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫作耦合。控制论就是研究耦合运行系统的控制和调节的。（二）为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Ｚ。控制标准Ｚ的值是不断变化的某个参数Ｓ的函数，即Ｚ＝ｆ（Ｓ）。例如，为了控制飞机的航行，必须确定航线，飞机在航线上的位置的值是不断变化的，所以控制标准Ｚ的值也必然是不断变化的。（三）可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值Ｚ之间的偏差，从而实现对系统的控制。下一页返回第三节控制的原理和原则二、控制的原则控制是管理的一项基本职能，也是容易出现问题的一项管理工作。在许多情况下，管理者制订了完美的计划，精心设计了组织结构并进行了详细的职责分工，但由于没有把握住控制环节，所以最后仍然不能达到预期目的。无效的控制常常会导致计划无效和组织无效，从而使实际远离目标。为了保证对组织活动的有效控制，必须遵循以下基本原则：（一）目标明确原则控制活动是一种管理活动过程，和其他的所有管理工作一样，必须具有很强的目的性。或者说，控制工作必须围绕确定的目标展开。上一页下一页返回第三节控制的原理和原则（二）适时控制原则企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。如果等到偏差对企业造成了不可挽回的影响，那么，即使这种信息是非常系统、绝对客观、完全正确的，也不可能对纠正偏差带来任何指导作用。（三）适度控制原则适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。这种恰到好处的控制，要注意以下几个方面的问题。上一页下一页返回第三节控制的原理和原则１.控制过多或控制不足控制过多常给被控制者带来某种不愉快，但是如果缺乏控制则可能导致组织活动的混乱。有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又可防止与组织成员发生强烈的冲突。控制程度适当与否，要受到许多因素的影响。判断控制程度或频度是否适当的标准，会受以下两个因素的影响：（１）活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素。一般来说，科研机构的控制程度应小于生产劳动；企业中对科室人员工作的控制要少于现场的生产作业；对受过严格训练、能力较强的管理人员的控制要低于那些缺乏必要训练的新任管理者或单纯的执行者。上一页下一页返回第三节控制的原理和原则（２）企业环境的特点。在市场疲软时期，为了共渡难关，部分职工会同意接受比较严格的行为限制，而在经济繁荣时期则希望工作中有较大的自由度。２.处理好全面控制与重点控制的关系任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节的每一个人在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。由于存在对控制者的再控制的问题，这种全面控制甚至会造成组织中控制人员远远多于现场作业者的后果。事实上，并不是所有成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率；并不是所有可能发生的偏差都会对组织带来相同程度的影响。同时，企业工资成本超出计划的５％，对经营成果的影响要远远高于行政系统的邮资费用超过预算的２０％。这就表明，全面系统的控制不仅代价极高，是不应该的，而且也是不必要的。上一页下一页返回第三节控制的原理和原则３.使花费一定费用的控制得到足够的控制收益任何控制都需要一定费用。衡量工作成绩，分析偏差产生的原因，以及为了纠正偏差而采取的措施，都需支付一定的费用；同时，任何控制由于纠正了组织活动中存在的偏差，都会带来一定的收益。一项控制只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的。控制费用与收益的比较分析，实际上是从经济角度去分析控制程度与控制范围的问题。上一页下一页返回第三节控制的原理和原则４.灵活性原则由于控制主要是通过纠偏保证计划目标实现的，因此控制工作必须力求准确、客观。只有准确地进行控制标准的制定、业绩评估、差异分析和采取控制措施，才能使控制工作落到实处。各个环节工作不准确不仅影响控制的质量，而且进一步影响到整个工作的进度，可能使工作走弯路，挫伤组织成员的积极性和工作热情。５.控制的客观性原则管理难免有许多主观因素在内，但是对于下属工作的评价，不应凭主观来决定。有效的控制工作要求有客观的、准确的和适当的标准。上一页下一页返回第三节控制的原理和原则客观标准可以是定量的，如每一个预防对象的费用或每日门诊病人数，或工作完成的日期。客观的标准也可以是定性的，如一项专门性的训练计划。问题的关键在于，在每一种情况下，标准都应是可以测定和可以考核的。上一页下一页返回第三节控制的原理和原则６.反映计划要求原则这条原则可表述为：控制是实现计划的保证，控制的目的是实现计划，因此，计划越是明确、全面、完整，所设计的控制系统越是能反映这样的计划，则控制工作也就越有效。每一项计划每一种工作都各有其特点。所以，尽管为实现每一项计划和完成每一种工作所进行的控制工作的基本过程是一样的，但在确定什么标准、控制哪些关键点和重要参数、收集什么信息、如何收集信息、采用何种方法评定成效以及由谁来控制和采取纠正措施等方面，却必须按不同计划的特殊要求和具体情况来设计。例如，质量控制系统和成本控制系统尽管都在同一个生产系统中，但二者之间的设计要求是完全不同的。上一页下一页返回第三节控制的原理和原则７.组织适宜性原则控制必须反映组织结构的类型。由于组织结构是对组织内各个成员担任什么职务的一种规定，因而它也就成为明确执行计划和纠正偏差职责的依据。因此，组织适宜性原则可表述为：一个组织结构的设计越是明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符合组织机构中的职责和职务的要求，就越有助于纠正脱离计划的偏差。例如，如果产品成本不按制造部门的组织机构分别进行核算和累计，如果每个车间主任都不知道该部门产出的成品或半成品的目标成本，那么他们就既不可能知道实际成本是否合理，也不可能对成本负起责任。这种情况下是谈不上成本控制的。上一页下一页返回第三节控制的原理和原则８.直接控制原则直接控制是相对于间接控制而言的。直接控制原则可表述为：主管人员及其下属的工作质量越高，就越不需要进行间接控制。这是因为主管人员对他所负担的职务越能胜任，也就越能在事先觉察出偏离计划的误差，并及时采取措施来预防偏差的发生。这意味着任何一种控制的最直接方式，就是采取措施来尽可能地保证主管人员的质量。直接控制与其说是控制的一个原则，倒不如说是控制工作追求的一种理想状态和境界。上一页返回第四节控制过程一、确定控制标准确定控制标准是控制过程的起点，由于计划是控制的依据，所以从逻辑上讲，控制的第一步是制订计划。但是计划内容详尽、环节复杂，各级管理人员在实际管理活动中不便于掌握其中的每个细节，因而有必要建立一套科学的控制标准。标准是一种作为模式和规范而建立起来的测量单位或具体的尺度，是一种模式指标。对照标准管理人员可以判断绩效和成果。标准是控制的基础，对离开标准要求的工作或一项劳动成果进行评估是毫无意义的。下一页返回第四节控制过程二、衡量绩效（一）衡量内容及方法有了合理的标准，下一步就要对实际工作进行评价。为此，要搜集实际工作的数据，了解和掌握实际情况，对照标准进行衡量。在这里，衡量什么以及如何去衡量，是两个核心问题。１.衡量内容随着标准的制定，计量对象、计算方法以及统计口径等也相应地被确立下来。所以，要衡量的是实际工作中与已制定的标准所对应的要素。２.衡量方法在实际工作中有各种各