【《我国吉利汽车跨国并购沃尔沃的研究》12000字（论文）】

第第页我国吉利汽车跨国并购沃尔沃的研究目录TOC\o"1-3"\h\u264641绪论 12891.1研究背景 17021.2研究意义 1184302吉利并购沃尔沃案例概况 1138032.1并购企业与目标企业简介 180122.1.1吉利控股集团简介 1176972.1.2沃尔沃汽车公司简介 2315952.2并购动因分析 2143702.2.1获得核心技术 277892.2.2扩大市场份额 293852.2.3实现财务协同 3315633并购后整合措施 3156943.1品牌整合 3245073.2财务整合 4206133.3文化整合 44263.4人力资源整合 51623.5技术整合 5137454吉利并购沃尔沃的绩效分析 512984.1技术协同 5322474.2经营协同 815644.3管理协同 9239054.4财务协同 11286495结论及启示 12309735.1结论 12160445.2启示 1387155.2.1我国企业跨境并购能够实现协同效应 1354035.2.2跨境并购后的整合影响协同效应实现 13299735.2.3循序渐进的整合措施对协同效应有积极影响 14142325.2.4政府支持对协同效应有重要作用 156587参考文献 171绪论1.1研究背景当前，全球经济一体化的趋势日益扩大，国家与国家之间的竞争日益激烈，因此我国全面实施了“走出去”战略及对外开放的基本国策。我国本土企业依据我国基本国策从全球范围内把握时机逐步并购国外的优质资产，逐渐在国际市场上站稳了脚跟。并且随着经济全球化的进一步发展，各个国家企业间的跨国并购也逐渐变得活跃，各个国家的经济联系日益紧密，相互发展、相互依存，全球经济已经变成了一个有机整体。全球经济的增长和发展使得并购市场变得越发活跃，全球的并购数量和并购金额屡创历史新高，但同时金融危机也不断在蔓延，对发达国家的金融系统造成了一定的破坏，使得企业处境日益艰难，非常需要外来的投资，因此从现在看来，我国企业现在对外国企业进行的收购和投资行为，对我国企业取得先进技术，获取战略资源，开拓国际市场是一个相对较好的机遇。1.2研究意义在经济全球化的大趋势下，中国企业与国外企业也往往伴随着激烈的市场竞争。中国的经济体量愈发庞大，作为全世界的第二大经济体也是全球经济一体化的不可或缺的一部分，愈来愈多的国内企业看到了国际远大的市场所以选择走出国门通过跨国并购寻求技术发展和生存空间。通过完成一个成功的跨国并购，能打破壁垒除了能获得人才、技术以外，还可以快速扩张，达到高速发展的可能。但跨国并购之路充满荆棘，遍布风险，每走一小步都得小以翼翼，如在战略上选择的、并购后的整合等方面的失误就会面临着极高的风险，甚至直接破产关张，所以对各种风险都需要防范，尤其财务风险是并购中必须解决的环节。从我国的汽车领域来看，吉利作为第一家敢于走出去与世界名牌汽车公司竞争国外市场份额的汽车企业，可能面临的数不清的困难和巨大风险可想而知。本文结合吉利并购沃尔沃的案件进行分析，研究企业尤其是国内车企进行跨国并购所面临的风险与问题，并对并购前期中期后期吉利集团所要面临的困难进行基础面的研究和尝试进一步的探讨，对国内企业尤其是汽车行业公司进行跨国并购的财务风险怎么识别，如果规避防范也是有着些许的实践意义和研究价值。2吉利并购沃尔沃案例概况2.1并购企业与目标企业简介2.1.1吉利控股集团简介吉利控股集团位于中国的海边省份浙江省，集团创始人为李书福，从最开始1986年创始以来，经过了小工厂模式作冰箱配件供应厂商，逐步发展到白色家电、建材以及燃油摩托车的综合性企业，1997年进军汽车行业。2009年末，吉利集团资产为229.17亿元人民币，负债为161.41亿元人民币，作为浙江知名民营企业在国内绽放光彩。经过10年发展到了2018年，吉利控股集团旗下汽车品牌全球销量超过215万辆，同比增幅达18.3%。2021年吉利控股集团全年汽车销量达到220万辆，增长5%，其中电动汽车车型销量达到了30多万辆，同比增幅达到了70%的可观幅度，实现营业收入3256亿元人民币，总资产超过了5000亿元人民币。2.1.2沃尔沃汽车公司简介沃尔沃汽车作为瑞典企业创立于1924年，作为北欧地区车企领头羊，沃尔沃以其主打安全性能誉满北欧。1999年初，福特汽车公司以64.5亿美元收购了沃尔沃轿车。从1998年到了2009年这十多年间，该公司的燃油车销量持续下滑，并且其在全球豪华车的份额从12.6%一路降至低于8.2%，2009年亏损额高达6.53亿美元。在2009年沃尔沃乘用车业务被吉利控股集团收购，吉利以适应中西方文化差异的恰当方法进行整合沃尔沃汽车，做到了高度的文化包容，此后的发展也因些而得益。从收购之前的营业额连年下降、市场份额逐年减少以及负债累累，经过了十多年的稳步发展，2021年营收2820亿瑞典克朗，较上年同比增长7%。营业利润203亿瑞典克朗，与上年相比增幅达到了夸张的138%，营业利润率为7.2%；净利润也是从上一年的78亿瑞典克朗增至142亿瑞典克朗，较上年增幅82%。2.2并购动因分析2.2.1获得核心技术一方面，随着经济全球化的不断发展，在激烈的市场经济竞争中，企业要求得生存与发展，企业开始选择走出国门走上世界大舞台，纷纷掀起来了一股并购的浪潮。随着中国的经济不断发展，国内车企希望通过成功的并购获得技术和专利。吉利集团也并不例外，瞄准了发达国家的先进技术及高水平研发能力，吉利获得了沃尔沃乘用车的先进发动机技术，从而提升吉利汽车的品牌竞争力。另一方面，中国汽车工业起步相较于国外发达国家来说很晚，在品牌影响力方面远不如国外知名大品牌，这是国内车企很明显的短板。为了突破困境，让品牌影响力、技术研发能力得到质的提升，最终达成提升市场占有率的目的，国内车企更多的选择通过跨国并购来实现这一目标，打开陌生的市场和扩大已有的市场份额，只有提升品牌形象和影响力，加强技术创新和生产装配质量，才能抢占国际市场份额，拓展国内市场提升市场占有率，从而实现企业跨越式的发展。2.2.2扩大市场份额中国汽车工业起步相较于国外发达国家来说很晚，在品牌影响力方面远不如国外知名大品牌，这是国内车企很明显的短板。为了突破困境，让品牌影响力、技术研发能力得到质的提升，最终达成提升市场占有率的目的，国内车企更多的选择通过跨国并购来实现这一目标，打开陌生的市场和扩大已有的市场份额，只有提升品牌形象和影响力，加强技术创新和生产装配质量，才能抢占国际市场份额，拓展国内市场提升市场占有率，从而实现企业跨越式的发展。2.2.3实现财务协同并购能够新增业务，拓展业务范围，提升市场管理水平，从而提高市场份额。吉利想通过并购沃尔沃来达到财务协同的目的。瞄准不断增长的市场份额，购并核技术，这样吉利集团就会越来越大，它每年的汽车生产以及零部件的产销增长，意味着吉利汽车可以从国内，国际市场获得丰厚的利润，以及产生收入收购，由于销量的增长不可避免地增加了收购的数量，而且这一发展也让吉利成了有优势的谈判方，能从根本上减少产品成本，同时还有利于降低企业资本。降低收购成本，提高相对于并购前盈利水平。沃尔沃被福特并购后净利润一直下滑，甚至到后来产生了严重的亏损。而当福特公司出现巨额亏损，不利于福特公司提高自身盈利能力，就不得不卖掉不赚钱的品牌，来维持企业生存。福特公司为了维持盈利状态急于将沃尔沃这一品牌出售出去，此时就是非常合适的并购机会，并购的报价可以远低于正常的市场发展水平，并且有更进一步的议价空间，吉利正是抓住了此时卖方的心理状态，以猎人的眼光，用小的成本做到了很大的实际目标，低成本而且快速的完成并购。另外，吉利还想在达成两大企业经济协同，在增强盈利能力，还可以增强偿债能力，为了清偿并购期间付出的巨额债务，最后达到盈利目的。为了吉利的持续发展，维护市场地位，奠定良好基础。3并购后整合措施3.1品牌整合（1）双品牌战略。在并购沃尔沃之前，吉利控股集团是一个生产白色家电、建筑装饰材料和摩托车、汽车的综合性企业，随着2001年中国正式加入WTO，吉利集团面对着快速扩张的国内市场和陌生的国外市场，在对未来的发展方向上要有正确的战略眼光，吉利集团着重发展汽车产业，要快速扩张海内外市场，并购无疑是一个很好的选择，在选择目标企业时，还必须选择适合自己的目标企业。吉利集团进行了科学的市场调查及对目标客户的正确定位，确定自身的目标客户及潜在客户，以及借助国外品牌的影响力，快速进入国外市场，提升吉利的品牌影响力。沃尔沃在国外豪华汽车品牌中规模较小，虽然并购前几年销量持续下滑，甚至连年亏损，但对于吉利集团来说是好事，这样才有可能在并购议价中占据主动，能以极低的价格完成并购，沃尔沃显然是正确、合适的目标企业，方向选对了就成功了一半。一方面，沃尔沃的“双品牌战略”使收购更容易被接受，并确保沃尔沃员工在收购后不会受到太大的区别对待，从而促进沃尔沃员工的职业道德，保持低流动率。另一方面，“双品牌”战略让吉利的技术人员更好地接触到沃尔沃员工，增加了吉利技术人员的学习机会和视野。吉利的战略愿景是为两家公司后期的整合创造有利的氛围，例如在人力资源、文化和技术方面的整合。（2）共同品牌的发展策略。通过收购沃尔沃，吉利获得了一支在沃尔沃运营管理方面具有先进管理经验的团队。吉利一直想推进全球化战略，但相关国际化管理人才短缺，沃尔沃可以满足吉利的人才需求。2016年，吉利集团发布了《吉利汽车20200战略》，目标是到2020年销售200万辆汽车，成为具有安全、环保产品和智能功能的极具竞争力的汽车品牌。同年，沃尔沃推出了“沃尔沃汽车”战略。同年，沃尔沃发布了2025年战略，其中也包括两项重要承诺。安全环保。在这一点上，吉利和沃尔沃展示了与品牌核心理念的高度一致。3.2财务整合由于合并后的公司包括两个财务部门和两个财务人员团队，吉利集团通过创新的财务管理模式，制定了管理制度和平台，准备了统一的会计和报告制度。该系统符合中国内地和香港地区适用的标准以及国际财务报告准则的报告要求，保证了不同标准下基本财务数据来源的一致性和统一性。对基本财务报表进行统一，并按照不同的标准转换为统一的财务报表。统一的财务报表披露制度将提高财务整合的效率，降低整合的作用，提高财务披露的质量。由于吉利和沃尔沃在财务管理上的差异，吉利在收购沃尔沃之前一直保留财务人员。吉利集团推动了沃尔沃与吉利的财务融合，向沃尔沃学习了美国先进的财务管理理念和经验。3.3文化整合（1）在双品牌战略的指导下，保证吉利品牌与沃尔沃品牌的相对独立性。面对文化融合的困境，吉利与沃尔沃建立了相对的独立性。其概念是“双品牌战略”，即“吉利和沃尔沃”。这一战略保持了与吉利和沃尔沃的相对独立性，避免相互影响。在品牌上，你不需要大量的投资就能实现文化的融合。（2）建立吉利与沃尔沃人才交流教育机制，促进吉利与沃尔沃文化深度融合。收购沃尔沃后，吉利主动派吉利员工到沃尔沃学习，了解沃尔沃的文化、价值观和理念，让两位企业家有了互动。吉利还邀请沃尔沃的管理人员到中国工作，并对他们进行培训。吉利员工分享FOO的管理经验，提高吉利管理水平。在此基础上，吉利和沃尔沃的文化可以逐渐消除冲突并融入其中。（3）组建国际化团队管理沃尔沃，推动沃尔沃稳步发展。吉利聘请了国际知名的沃尔沃高管，包括奥迪、福特、马基的前高管，以及经验丰富、能力强的高管。高级管理国际有限公司沃尔沃在并购后取得的良好进展证明了这一点，这对沃尔沃的发展作出了重大贡献。（4）成立“沃尔沃吉利对话合作委员会”，加强吉利与沃尔沃员工之间的沟通和相互了解。3.4人力资源整合在整合的过程中，人员整合也是重中之重，人员整合需要充分尊重并购双方的文化差异、工会规则差异，这些虽然不起眼，但很多时候却有相当大的整合隐患，吉利在并购沃尔沃后尤其注重东西方文化的包容性、差异性，综合考虑双方企业的文化不同、价值观差异的情况，避免武断的实行一刀切的管理方式，并购后聘请瑞典人出任收购后沃尔沃乘用车的副董事长，除此之外，董事会中还将有国际知名人士作为独立董事，除了股东吉利外，作为新的管理层，吸收发达国家在企业界的有影响力的人物来担任沃尔沃总部的董事会的成员，不拘泥于瑞典国内的人才，也将吸收人才的目光看向了全世界，挑选适合的国际人才进入沃尔沃总部，这些方法极大的减小了人员整合的风险。3.5技术整合收购沃尔沃后，吉利实施了以下技术整合措施：（1）沃尔沃汽车向吉利转让技术，提高吉利技术的研发水平。2012年3月，沃尔沃首次向吉利汽车转让技术。针对中型车型更新了包括平台、内部空气质量监测系统和吉利G7在内的三项安全创新。得益于沃尔沃的技术支持，吉利汽车得以在新平台上打造一个B级Burberry。得益于沃尔沃在安全方面的创新，吉利汽车得以成功瓜分高端汽车市场的部分市场。B.这提升了吉利汽车品牌形象，自推出以来已成为汽车市场的领导者，也是自主汽车厂商制造的b级汽车市场中表现最好的。（2）通过技术合作，共享新技术、新平台。2013年2月，吉利集团与沃尔沃合作，在瑞典建立中欧汽车技术研发中心。西瓦特研发中心拥有500多名中国员工和1000多名瑞士员工。吉利和沃尔沃正在共同开发Shift架构下的CMA平台结构（具有典型的中型车基础设施），可以生产豪华车和完整的汽车生产平台结构。最后一个是2017年的吉利link&co。它来自这个平台，而沃尔沃xc40来自CMA平台。因此，有线电视管理部门（CMA）平台为吉利和沃尔沃提供服务。4吉利并购沃尔沃的绩效分析4.1技术协同技术协同是指组织通过收购整体技术水平或业务技术水平超过目标公司的公司，为目标公司创造知识和专利。发明等，研究人员等技术资源向目标公司泄漏，与目标公司合作，增强其技术创新能力，使其技术资源多样化，从而降低研究成本。开发，提高生产效率，使工艺现代化或提高产品质量，最终带来额外的经济效益。随着我国越来越多的机构参与经济全球化，全球产业格局发展步伐加快，技术创新能力日益成为公司保持动态竞争优势的战略资源。适应市场多样性。事实上，跨国并购可以增加公司在研发方面的投入，从而极大地帮助公司提高生产率。吉利收购沃尔沃的重点是收购对汽车行业至关重要的技术，弥补知识短缺，超越技术。今天，得益于吉利，沃尔沃和吉利建立了一系列合作伙伴关系。在早期，技术转让主要是技术转让。后来，双方通过成立联合汽车公司和汽车研发中心进行技术共享。从收购前后吉利控股集团提交的专利申请数量来看，2005—2009年吉利控股集团提交的专利申请数量少且缓慢，每年不超过4件。2008年，比亚迪汽车品牌同年的订单量超过470辆，如图4.1所示。2010年8月资产交付完成后，进行了技术交流。2013年，吉利的专利申请激增至230件。2014年之后，吉利每年注册约90项专利，导致长城与比亚迪等主要竞争对手的关系逐渐缩小。由此可见，并购后的技术协同效应明显。图4-12005—2017年吉利集团发明专利申请数量从收购前和收购后新产品上市速度来看，从表4-2的数据可以看出，吉利集团在收购之前每年都会有一至两款新车推出，介绍了速度和国内汽车的各大品牌，比如奇瑞，长安，比亚迪等、长城汽车保持一致。合并完成后4年内，吉利集团每年推出的新款车型都会在一到三款之间波动，现阶段和其他车企相比并没有太大的落差。2015年后，吉利集团的年度新车上市速度大幅提升，高于行业平均水平。新车型的开发和设计，在某种程度上反映了吉利集团在科技和创新能力上的提高。在并购之后获得新技术、应用和消化吸收都不是一朝一夕的事情，新车型上市速度滞后增长，也印证了技术协同。表4-22005—2017年主要汽车品牌每年新推出车型明细表年份每年新上市汽车（款）吉利汽车奇瑞汽车长安汽车比亚迪汽车长城汽车200511011200612200200711110200821133200924112201033334201111033201232422201313210201433322201541123201674442201763844收购前后，吉利集团旗下的优质汽车产品在2009年财报中销售，销量为327600辆，最畅销的车型为吉利环球。世界（吉利集团）、吉利王（吉利集团）、吉利集团（吉利集团）销量分别为111700辆、83500辆、57700辆，占总销量的34%、25.56%、16.31%。这三个模型都属于中低阶序列。德豪，销售不到25%的优质中型产品，是金鹰足球社区。图3.2数据显示，吉利中诚优质汽车有限公司2017年整车车型销量占比88.04%，分别为泰途、虎式、虎式、虎式、虎式、虎式。老虎表示，吉利实现了从低价竞争到性能竞争的转变，质量竞争也发生了变化。这些品牌中最突出的是区域品牌。该车于2016年10月在德国注册，是吉利和沃尔沃共同开发的优质品牌。欧盟使用的有线视频会议/管理结构（CMA）由沃尔沃领导的吉利欧洲汽车研发中心创建。2018年，仅销量就达到了120400辆，这是一款推出才两年的新型车型，在市场上非常受欢迎。这也说明吉利通过技术合作收购沃尔沃取得了显著的成功。图4-22017年吉利各车型销售占比情况4.2经营协同经营领域的协同效应是指并购公司与目标公司在生产业务领域的合作，以及生产过程效率的提高所带来的附加经济价值。经营协同效应的评价指标包括：销售毛利率是销售毛利与销售收入之比，销售毛利率越高，代表公司的利润总额越高。主营业务利润率是主营业务利润与主营业务收入之比，反映了企业主营业务的盈利能力。主营业务利润率越高,意味着公司在主营业务上获得的收益越高。市场份额与技术资源是两种非财务指标，可以有效地看到企业的跨国并购后的经营活动，是否为公司带来效益，是否提高公司的竞争能力，是否对公司今后的发展起到了很大的促进作用。因此在分析经营协同效应时，运用了市场份额和技术资源两大非财务指标作为分析。从目前的数据来看，吉利汽车在国内外市场的表现都不错。2013年吉利营业收入达到287.07亿元，2013年吉利销量达到50万辆以上，比2012年增长14%。沃尔沃2013年全球销量增长1.4%，各地区销量中高-全球最终汽车增长超过13%。2010年沃尔沃被吉利汽车收购后，其发展向前迈进了一步。吉利集团2012年入选世界500强，2013年再次位列世界第477位，收购沃尔沃对巩固这一点起到了积极作用。同时，由于物流市场竞争日趋激烈，涌现出更多的智能电气公司，导致大冶股份有限公司的财务状况出现了较大的波动。吉利股份2009-2011的财务数据如表7所示：表4-3吉利股份有限公司2009-2011财务数据（单位：万元）项目200920102011主营业务收入净额339813553738615平均应收账款余额16495.623850.335326.6主营业务成本240102644428657存货平均余额5065.46164.17703.5流动资产总额46549.364612.774259.6固定资产平均净值59726730.510082.2主营业务收入4490936582.4247880.38平均资产总额7362279527126001从吉利股份有限公司财务数据简表中可以看出2009年至2011年的收入总额和资产总额的变化趋势相同，都是整体增高，主营业务收入总额从2009年至2011年增加了2971.38增幅了0.63%、平均资产总额从2009年至2010年增加了8.02%、2010年至2011年增高了58.43%，营业成本从2009年的24010万元到2010年的26444万元提高了10.13%、2010年的26444万元到2011年的28657万元上升了8.36%，平均应收账款从2009~2011年呈连年上升趋势，从2009年的16495.6万元到2010年的23850.3万元上升了7345.7万元，上升幅度达44.58%、2010年的23850.3万元到2011年的35326.6万元增加了11476.3，上升幅度48.11%，固定资产平均净额从2009年的5972万元到2010年的6730.5万元上升了938.5万元，上升幅度16.2%、2010年的6730.5万元到2011年的10082.2万元上升了3351.7万元，上升幅度49.79%。由此可见，并购后企业绩效提高，使股东的投入获得较高的价值回报。4.3管理协同管理协同效应是指并购带来的额外经济影响，即不具备管理能力的组织从具有管理能力的组织获得管理知识、人才等资源。这将导致双方的行政协同，从而降低行政成本，优化内部资源的使用，减少内部成本的消耗等。这种协同的实质是重塑行政能力。分析并购是否会在公司管理成本和运营能力方面为吉利增加额外价值。根据吉利集团并购前后经营能力和管理成本的变化，应收账款、存货、总资产和汽车流动资产的变化趋势如图4和图5所示，吉利的趋势较为一致，从2009年到2014年逐年下降，2014年之后缓慢增长。自2009年以来，吉利汽车销量逐年增长，应收账款平均增长40%。为了提高销售业绩，吉利汽车面临来自经销商的巨大压力，导致库存周转率和资产转让率下降。2014年以后，四项指标逐步恢复，说明整体工作能力有所提高。然而，管理协同效应作用有限。图4-52007—2017年吉利汽车运营能力指标趋势变化从管理费用的角度来看，图4-6为吉利汽车2008-2009年度管理费用的减少，而随后5年则不断上升，一直到2015年以后都有好转。2008年，吉利汽车主营业务收入141.57亿元，比2008年43.64亿元增长224.40%，造成当年管理费用比重减少的重要因素。2010年并购结束之后，它的管理费用的比例并没有继续减少，却略有上升。查阅有关资料，发现，收购之后，吉利需要为沃尔沃提供员工的工资和福利等等，并且填补了他们养老金的空白，造成管理费用增加。从管理费用的角度看，吉利汽车收购沃尔沃，并没有取得显著的管理协同效应。图4-62007—2017年吉利汽车管理费用占营业收入比重4.4财务协同财务协同的各个方面包括并购后买方与目标公司之间资金使用的增加，融资能力的提高和合理地逃税，以及对资本市场公司估值的预期提高。此外，为了实现经济效益。吉利正在收购沃尔沃汽车，并向潜在投资者传达了扩大业务和提高技术能力的期望，这将增加其对公司的价值，股价上涨就是证明。由于并购可以转移资金，提高资金使用效率，特别是在并购前每年都有数十亿辆沃尔沃汽车亏损的情况下，并购可以提供明确的流动性，保证未来业务的正常运营，收购后沃尔沃汽车获得了财务杠杆的价值。从并购前后吉利集团长期偿债能力的变化来看，2007年至2009年，吉利汽车的拥有量和续航能力明显提升。如图4-7所示。2007年至2009年，吉利进行了大量并购和大量对外贷款，导致债务杠杆过高，财务不稳定。2011年以后，虽然负债率和拥有率缓慢下降，财务状况有所改善，但负债率居高不下。并购协议规定，并购后沃尔沃需要重组财务结构，管理杠杆，改善现金流，确保财务安全。在这个层面上，吉利收购了沃尔沃汽车，实现了部分财务协同效应价值。图4-72007—2017年吉利汽车资产负债率与产权比率从企业短期偿债能力的角度来看，如图4-8所示，吉利汽车在2008-2017年间的流动比率和速动比率都比较稳定，波动幅度大致介于1.0到1.9之间，表明吉利汽车并购前和并购后短期偿债能力并没有发生显著改变，从短期偿债角度来看，财务协同效应并没有显著出现。图4-82007—2017年吉利汽车偿债能力指标5结论及启示5.1结论近年来，跨国并购是我国热点话题，本文以吉利并购沃尔沃为研究案例，总体采用文献研究法来得到目前国内外的研究方向趋势，以及案例研究法来具体分析了企业跨国并购存在问题，经过详细的对问题一一进行剖析，得出了以下结论：国内车企进行海外并购的目的大体相同，吉利并购沃尔沃的动因主要有以下目的，一是获得先进技术，提升品牌价值，二是拓展市场提升市场占有率，三是实现财务协同；通过分析跨国并购的前期中期后期可能会出现的整合措施和效果，并使用吉利汽车公司2005年至2017年13年的财务数据，从泰瑟角度采用财务指标法和非财务指标法，分析吉利沃尔沃在该领域的表现。从企业财务的角度来看，经过一年的并购，吉利的经营状况并没有明显改善。不过从2011年开始，吉利的财务数据开始出现好转。其并购协同效应显着提高。此外，吉利汽车采取多项措施提高现金流速度，提高公司偿债能力，公司抵御风险和降低财务风险的能力也得到加强。从公司管理的角度降低了管理和生产成本，通过吸收沃尔沃高层管理人才，学习沃尔沃先进的管理方法，提高了吉利集团的整体管理效率。同时，公司经营能力得到提升，发挥管理协同作用。当然，吉利收购沃尔沃，为公司经营带来了更多更深层次的发展。一是利用沃尔沃的全球销售渠道，通过沃尔沃的横向并购，抢占更大的市场份额。其次，沃尔沃在幕后取得了国际品牌和品牌影响力。同时，它拥有现有的沃尔沃工厂和汽车制造平台。沃尔沃在汽车行业的高科技人才也促进了吉利集团技术水平的提升。最后，吉利收购沃尔沃后，没有裁员；员工人数继续增加。与此同时，它为国家创造了更多的税收。这不仅体现了公司的社会价值，也让更多人了解了吉利汽车。提升吉利汽车竞争力，实现并购协同。总之，吉利并购沃尔沃的效果十分显著，总体形势良好，公司未来的发展前景也十分看好，并具有极强的爆发力。经济全球化下，没有任何一家企业是孤岛，跨国级的产业链也是大势所趋，企业要打开国外市场、扩大规模的首选就是通过跨国并购来实现。因此，企业的发展不能静止不动，必须积极寻找发展道路，不断开拓新市场5.2启示5.2.1我国企业跨境并购能够实现协同效应跨国并购在中国企业之间形成了协同效应，是实现全面发展的有效手段，可以通过跨国并购产生协同效应。在吉利成功跨境收购沃尔沃之后，吉利已经跃居榜首。吉利已经成为中国自动驾驶汽车品牌的重要力量，吉利在其产品上取得了成功。车型等变化，吉利通过大胆收购成功收购沃尔沃汽车。因此，我们的企业，特别是民营企业，可以考虑收购国外先进的企业，摆脱发展的陷阱或困难，利用自身的发展机遇。跨境并购失败的例子有很多，但全面改革实施成功的例子也有，比如收购吉利沃尔沃之后发生的事情。因此，本土企业可以从吉利沃尔沃的收购中受益，为自己的发展战略选择合适的受众群体，通过跨境并购的协同，取得更大的进步和发展。在过去的十年里，我们从跨国并购中吸取了越来越多的教训。5.2.2跨境并购后的整合影响协同效应实现跨国并购后的整合对协同效应产生了重大影响。当企业进行跨国并购时，应该对这些业务进行分类，并在并购发生前充分关注并购对象、政府和工会。并购目标的企业文化对于确保这些过程的顺利实施至关重要。然而，被并购公司之间的有效整合以及并购后两家机构之间的合作是影响跨境并购协同效应的最重要因素。鉴于中国企业跨境并购的历史情况，很多跨境并购的失败都归结于并购的失败。外部环境方面，吉利跨境收购沃尔沃汽车涉及中西方文化差异、语言差异、政治环境差异；就内部环境而言，跨境并购的运作与两家公司的品牌定位、战略发展、员工价值观和管理风格的整合密切相关。面对这些问题，吉利的并购通过统一品牌、财务与文化、人力资源与技术的整合，成功实现了泰瑟。当然，需要注意的是，合并后的合并已经走了很长一段路，合并后的合并不可能一蹴而就。2010年收购沃尔沃后，债务水平上升，融资稀缺，吉利汽车销量下滑。2014年，经过长时间的并购，沃尔沃的销量达到了最低水平，吉利收购了沃尔沃14年。因此，跨国并购后的并购是一个漫长而艰巨的过程，企业并购后的合理化可能会对并购关系产生影响。5.2.3循序渐进的整合措施对协同效应有积极影响本文总结了吉利收购沃尔沃的以下要素，这些要素是吉利成功整合沃尔沃的关键要素。首先提高企业价值评估准确性，控制定价风险。在实施并购之前，中国企业对目标企业进行尽可能的不留遗漏的摸底和审计，留意目标企业的各种动向，避免有重大信息的错漏，在这方面可以聘请会计师事务所审查目标公司的财务报告并收集会计信息。会计事务所除了需要深入目标公司的资产结构和负债比例性质，以及各种真实的股权结构，还要对目标公司的软资产进行准确评估，如品牌影响力、社会价值等。只有全面的对目标公司进行梳理，才能更为准确的进行整体评估。与此同时，需要有全面了解法律法规的企业注册地所在,可以雇佣专业人员和机构进行专业解读，关注对投资税收政策的变化,避免合并和收购外交政策所造成的风险。在对目标公司评估时，可以委托国际上相对有信誉、可靠专业并具有丰富经验的第三方机构来进行评估目标公司。与国内评级机构相比，吉利集团聘请洛希尔集团显然有更多的从业经验，从洛希尔集团以往的安全来看也更显专业性，本来也是土生土长的西方企业，也对沃尔沃公司的文化价值观更熟悉，这些可以更好的做到资产、品牌价值的相对较小误差的估值，更准确的估值就能做到更小的风险。第二，积极拓展融资渠道，控制融资风险。在2008年金融危机之前，国内公司跨国并购数量相对较少，融资方式也较少。在短缺的情况下，银行贷款或股权融资是国内大多数跨国并购案例所选择的方式，传统而呆板，像债券融资这种激进性的融资方式在很长一段时间内都没有普及。在推动海外并购融资的过程中，传统的融资虽然安全但是略显呆板不灵活，专家和学者应积极探索和完善在现在所正流行、普遍采用的可转换债券融资以及更具灵活性的杠杆融资混合模式中，这样才能更加拓宽企业的融资渠道。与传统的融资方式相比可转换债券融资有特殊的优势，潜在可转换成股票，融资成本也相对较低，并且使用也相对容易实现。如能组建一个融资平台，并且有相对完善的机制，把钱花在刀刃上，融资的高效便捷能大幅的提高国内企业的并购成功率。吉利集团在此次的海外并购，得到了国内各地政府多项的政策扶持，并且也找了投资银行进行融资，尽可能的扩宽渠道，以降低融资风险，并最终还是以51%的控股权完成了收购，但过高的杠杆融资造成吉利并购后几年运营中财务捉襟见肘的风险也不容忽视。第三，聘请专业法律顾问，实施同步控制。跨国并购必然存在法律方面的风险，而聘请专业的法律顾问能有效的进行法律风险的预防和控制。必须对法律风险进行分门别类，区分具体的法律风险水平，并以不同的方式对待它们，我们可以在并购之前、期间和整合期间对法律风险进行全面控制。在并购之前，审慎调查主要有两个方面：一个是对本国法律政策的调查，另一个是对合并目标公司的调查。在并购中，法律风险的控制主要集中在选择合适的并购方法和调整并购