板式家具项目绩效与薪酬管理手册

板式家具项目

绩效与薪酬管理手册

XX有限责任公司

目录

第一章项目概况....................................................5

一、项目概述.......................................................5

二、项目总投资及资金构成..........................................6

三、资金筹措方案...................................................7

四、项目预期经济效益规划目标......................................7

五、项目建设进度规划...............................................7

第二章项目背景分析...............................................8

第三章绩效的内涵................................................11

一、绩效的分类及性质..............................................11

二、绩效的含义....................................................17

第四章绩效管理概述..............................................20

一、绩效考核与员工待遇及发展挂钩.................................20

二、相信正态分布曲线.............................................20

第五章目标管理...................................................21

一、目标管理的含义................................................21

二、目标管理的特征................................................22

第六章关键绩效指标..............................................25

一、关键绩效指标的含义...........................................25

二、KPI的实例分析.................................................27

第七章绩效计划概述..............................................29

一、绩效计划的作用................................................29

二、绩效计划的内容................................................31

第八章绩效目标的确定............................................33

一、目标的执行....................................................33

二、确定绩效目标的方法...........................................33

第九章职位评价...................................................37

一、职位评价的原则................................................37

二、职位评价的方法................................................39

第十章薪酬管理概述..............................................45

一、注重本土化与人性化的薪酬制度.................................45

二、薪酬参数保持业内竞争力.......................................45

第十一章薪酬水平及其外部竞争性..................................47

一、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择.............................47

二、薪酬水平及其外部竞争性的作用.................................51

第十二章薪酬水平决策的影响因素..................................53

一、产品市场因素..................................................53

二、企业特征要素..................................................55

三、劳动力市场因素................................................61

第十三章员工福利设计与管理......................................68

第一章项目概况

一、项目概述

（一）项目基本情况

1、承办单位名称：XX有限责任公司

2、项目性质：扩建

3、项目建设地点：xx（以最终选址方案为准）

4、项目联系人：郑xx

（二）主办单位基本情况

公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提

升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申

报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内

涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提

高区域内企业影响力。

公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和

“追求卓越，回报社会”的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质

量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。

公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产

品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安

全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力

维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，

为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产

品和服务。

公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。

以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多

年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、

快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为

原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双

赢。

（三）项目建设选址及用地规模

本期项目选址位于XX（以最终选址方案为准），占地面积约

62.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给

排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

二、项目总投资及资金构成

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资21708.97万元，其中：建设投资17441.75

万元，占项目总投资的80.34%；建设期利息409.16万元，占项目总投

资的1.88%；流动资金3858.06万元，占项目总投资的17.77队

三、资金筹措方案

（一）项目资本金筹措方案

项目总投资21708.97万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司

计划自筹资金（资本金）13358.78万元。

（二）申请银行借款方案

根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额8350.19万

o

四、项目预期经济效益规划目标

1、项目达产年预期营业收入（SP）：43900.00万元。

2、年综合总成本费用（TC）：35704.43万元。

3、项目达产年净利润（NP）：5987.62万元。

4、财务内部收益率（FIRR）：19.77%O

5、全部投资回收期（Pt）：6.08年（含建设期24个月）。

6、达产年盈亏平衡点（1^^）：18111.84万元（产值）。

五、项目建设进度规划

项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共

需24个月的时间。

第二章项目背景分析

板式家具，是以人造板为基础材料，配以各种贴纸或者木皮，经

这锯切、封边、钻孔、铳型、表面处理等工序制作而成的拆装组合式

家具，常见的产品包括套房家具、衣柜、橱柜、办公家具等。近年来,

随着中国经济的持续快速发展，居民生活和消费水平的不断提升，以

及城市化进程的不断加快，板式家具在我国建筑行业上的应用需求不

断增加，发展趋势向好。

在消费需求的大力推动下，我国板式家具行业市场规模不断增加,

从2016年的3130.2亿元发展到2020年达到了3822.1亿元，年均复

合增长率约为5.1%,并且预计在未来五年内仍有着较大的增长潜力，

在2021年突破至4000亿元，整个行业也随之呈现出良好的发展势头。

板式家具的上游原材料主要包括刨花板、MDF（中密度纤维板）及

钢带等产品，其市场价格的变化在一定程度上会影响到板式家具制造

商的整体运营成本。近年来，我国刨花板市场价格保持小幅增加，在

2019年上升至108.2,与上一年基本持平；而中密度纤维板市场由于

受到政府及相关部分出台的一系列政策限制，市场价格指数逐渐下滑,

在2019年达到108.0；而钢带的市场价格呈波动式增长态势，在近五

年内年均增长率达到2%。总的来看，目前我国板式家具上游原材料市

场价格保持小幅增长态势，虽然会影响到板式家具的市场供应，但并

不会影响产品在市场上的销售价格。

近年来，板式家具凭借其生产成本低、产品质量好、稳定性较高、

容易拆卸等优势，不仅在国内有着较大的消费需求，其产品还被远销

至海外市场。具体来看，根据中国海关总署发布的相关数据显示，在

2015-2019年期间，我国板式家具出口金额保持在800亿元左右，在

2019年达到了817亿元，占据着同年板式家具市场规模（约3710.4亿

元）超过22%的比重；但在2020年，由于受到新冠肺炎疫情的影响，

我国板式家具出口金额有所减少，达到735亿元，同比下滑10.0虬其

中，美国一直是我国板式家具产品的主要出口国之一，但在近两年由

于受疫情和中美贸易战的影响，我国对美国的出口额都将有所下降。

近年来，中国经济的持续快速发展，居民生活和消费水平的不断

提升，对于家具定制化、个性化消费需求的不断增加，以及城市化进

程的不断加快，共同推动了板式家具行业在我国的快速发展。而板式

家具也凭借其生产成本低、产品质量好、稳定性较高、容易拆卸等优

势，在国内外市场上均有有较大应用需求。但在2020年，由于受到疫

情影响，中国板式家具对外出口规模有所下滑，但在未来仍有较大的

回升潜力。

2019年，坚持稳中求进工作总基调，深入贯彻新发展理念，落实

高质量发展要求，深化供给侧结构性改革，统筹推进稳增长、促改革、

调结构、惠民生、防风险、保稳定，全力建设“高质量产业之区、高

品质宜居之城“，经济高质量发展动能持续增强，社会大局保持和谐

稳定，人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。

2020年，是“十三五”规划的收官之年，是全面建成小康社会的

决胜之年。当前，世界经济格局复杂多变，但中国稳中向好、长期向

好的基本态势没有改变，坚持从全局谋划一域、以一域服务全局，对

标对表抓落实，沉心静气谋发展，努力推动经济社会各项事业再上台

阶。

第三章绩效的内涵

一、绩效的分类及性质

（一）绩效的分类

在一个组织当中，绩效是分层次的。通常从组织架构层次，我们

把绩效分为组织绩效，群体绩效和个人绩效，组织绩效，即组织的整

体绩效，是指组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。

人们对组织绩效内涵的理解经历了一个内容不断丰富的演进过程。

早期对企业组织的绩效，往往是单纯从财务角度进行界定。从20世纪

80年代开始，在以财务指标为主的前提下，开始把非财务指标作为辅

助性指标来对组织绩效进行衡量。1992年，美国哈佛大学教授卡普兰

和复兴全球战略集团总裁诺顿在《哈佛商业评论》上发表了“综合平

衡计分卡良好的绩效测评”一文，为组织绩效的衡量提供了一个全新

的框架，开始把组织绩效测评的内容拓展为财务性指标、顾客指标、

内部流程指标和学习与发展指标等四个层面，这一全新框架把财务指

标与非财务指标、短期指标与长期指标、滞后指标与引导性指标有机

结合起来对组织绩效进行衡量，成为目前衡量组织绩效的基本框架。

群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、

质量及效率等方面完成的情况。部门或团队是组织与员工个体之间的

中间层次，相对于组织而言部门或团队绩效是个体性的，相对于员工

个体而言部门或团队绩效又是整体性的。部门或团队绩效既包括部门

或团队完成自身任务目标的情况，同时也应该包括对其他部门或团队

的服务、支持、配合、沟通等方面的行为表现。因此，对群体绩效，

一方面要从部门或团队完成工作任务的数量、质量、时限和费用等方

面进行衡量：另一方面也需要引入内部客户的概念，从内部客户对部

门或团队所提供服务、支持、配合、沟通等方面的满意度进行衡量。

员工个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态

度的总和，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质

量、工作效率和服务质量等。员工个人绩效既包括任务绩效，即正式

规定的工作职责的履行情况，也包括周边绩效，即员工在履行正式规

定的工作职责的过程中所表现出的超职责行为。因此，对员工绩效不

仅要衡量其任务绩效，也要对其周边绩效进行衡量。多数情况下员工

个人和岗位具有对应关系，所以，在实践当中，我们一般认为员工个

人绩效就是员工所在的岗位绩效，虽然组织绩效、群体绩效和个人绩

效有所差异，但三者又密切相关。组织绩效、群体绩效和个人绩效三

者之间的关系。员工个人绩效直接影响着组织绩效和群体绩效，员工

个人绩效是基础，群体（部门或团队）绩效建立在员工个人绩效的基

砧之上，组织绩效则是建立在员工个人绩效及群体绩效基础之上的。

组织绩效、群体绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，也就无

所谓组织绩效和群体绩效了。群体绩效是员工个人绩效的整合与放大,

而组织绩效是员工个人绩效及部门或团队绩效的整合与放大。脱离了

组织绩效和群体绩效的个人绩效评价是毫无意义的，个人绩效需要通

过组织绩效和群体绩效来体现，组织及其部门在其运行过程中，其系

统结构以及运行机制的合理与否都会促进或阻碍员工绩效的发挥。所

以，组织绩效管理的最终落脚点就是对员工个人绩效的管理，而在研

究员工个人绩效问题时，又必须同时考虑组织因素。

（二）绩效的性质

无论是个人绩效、群体绩效还是组织绩效，通常都具有以下三个

性质。

1、多因性

所谓多因性指的是绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是由组

织内外部多种因素决定的。影响绩效的因素很多，其中，外部因素包

括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展情

况等。内部因素主要包括组织战略、组织文化、组织结构、技术水平

以及领导风格等。这些因素对绩效的影响作用各不相同，在分析绩效

差距时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的

关键因素，从而对症下药，更有效地改进绩效，提升组织和员工的绩

效水平。

2、多维性

多维性指的是绩效需要从多个维度或多角度去分析和评价。学者

们最初将员工绩效等同于任务绩效（视为单维度），认为绩效就是员

工工作行为及其结果的效能与价值。之后，伯曼和莫特维多

（Borman&Motowid1o,1993）提出了著名的“关系绩效一任务绩效”

二维模型。任务绩效与被考核人员（部门）的工作目标、职责（职

能）、工作结果直接相联系，主要包括工作数量、工作质量、时效和

成本等方面的内容。关系绩效（contextualperformance）也叫周过绩

效，它与组织特征密切相关，是组织中员工自身的随机行为所产生的

绩效，这些行为虽然与组织的技术核心的维护和服务没有直接的联系,

但是从更广泛的组织运转环境与组织长期战略目标来看，这种行为非

常重要。通常情况下，当员工主动地帮助工作中有困难的同事、努力

保持与同事之间的良好工作关系或通过额外的努力准时完成某项任务

时，他们的表现即为关系绩效。关系绩效主要包括工作主动性、服务

意识、沟通与协调、纪律性、个人发展等内容。

任务绩效与关系绩效之间的区别任务绩效各职位间不同很可能是

角色事先规定的达成的前提：能力和技能任务绩效与关系绩效的主要

区别关系绩效(周边绩效)各职位间很相似不大可能是角色事先规定

的达成的前提：个性对于管理岗位，在任务绩效和关系绩效的基础上

又增加了管理绩效。

从行为科学角度看，管理是通过他人把事情办好，管理人员在工

作过程中主要进行计划、决策、指挥与控制授权与协调等方面的工作。

管理者要为下属制定具有挑战性的工作目标，工作过程中要及时跟踪

检查、监督与指导，解决员工工作过程中的困难，及时提供工作结果

的反馈信息，充分发挥下属的工作积极性，化解矛盾与冲突，提高团

队的凝聚力与向心力，这些方面的表现构戌了管理人员的管理绩效。

对于组织绩效而言，布雷德拉普(Bredrup)则认为组织绩效应当包括

效果、效率和变革性三个方面。效果主要指达成预期目的的程度，效

率主要指组织使用资源的投入产出状况，而变革性则指组织应讨将来

变革的准备程度。这三个方面相互结合最终决定一个组织的竞争力。

知识链接

何为绩效？过去，大多数组织仅仅评估员工多么好地完成工作说

明书上列出的任务，而当今层级更少、更加以服务为导向的组织对其

员工有更多的要求。研究者现在确定了三种主要的行为类型，这三种

行为类型构成了工作绩效。

3、任务绩效(taskperformance)：是指履行有助于生产某种产

品或服务，或者有助于管理活动的任务和职责。包括传统的工作说明

书中的大部分工作任务。

4、公民行为(citizenship)：指有益于组织心理氛围的行为，

例如自愿帮助他人、支持组织目标、尊重同事、提出建设性的意见以

及宣扬工作场所中的积极事物。

5、反生产力行为(counterproductivity)：指有害于组织的行

为。这些行为包括偷窃、损坏公司财产、挑衅同事以及无故缺勤。

6、动态性

动态性是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，不能用一

成不变的思维来看待绩效问题。由于影响员工绩效的因素是多方面的,

而每一个因素又处在不断变化之中，所以员工的绩效也会随着时间的

推移而发生动态变化。原来绩效较差的，可能由于能力的提高、工作

条件的改善或积极性的发挥而变好，而原来绩效较好的由于种种原因

也可能变差。因此，在进行绩效评价时，应该根据员工在本考评周期

内的实际工作结果和工作表现进行客观地评价，而不能受其先前绩效

的影响。此外，在不同的环境下，组织对绩效不同内容的关注程度也

是不同的，有时侧重于效率，有时侧重于效果，有时则统筹兼顾多个

方面。无论是组织还是个人，都必须以系统和发展的眼光来认识和理

能绩效。

二、绩效的含义

绩效(performance)在组织管理中是一个非常重要的概念，也是

一个含义非常丰富的概念。在不同情况下，有着不同的含义。应当说,

要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。《牛津现代高级英汉词典》

中对英文“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”，这

个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解，绩效就是业绩与效率；

业绩一般指组织的外部效率，效率则是指组织的内部运营水平。业绩

与效率是互为补充的，如果缺乏内部效率，可能导致组织丧失外部效

率的竞争力，外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但是

并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率，也不是合适

的内部效率都反映计外部效率的竞争力。

另外，研究的学科视角不同，人们对绩效内涵的认识也是不同的。

从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而

展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一

定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层

分解到每一个工作岗位以及每一个人上，只要每一个人都达到了组织

的要求，组织的绩效就实现了。

但是，组织战略的失误可能会造成个人绩效目标实现而组织失败

的后果。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承

诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承

诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入

组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时，组织就实现其对

员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而等

价交换的原则是市场的基本运行规则。从社会学的角度看，绩效意味

着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担自己的那一份职责。

自己的生存权利是由其他人的绩效保证的，而自己的绩效又保障其他

人的生存权利。

因此，出色地完成我们自己的绩效是我们作为社会成员的义务，

我们受惠于社会就必须回馈社会。事实上，绩效本身是一种客观存在,

但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价，形成绩效信息，

才能对管理决策产生影响。因此，绩效应该是指组织期望的、为实现

其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为、方式及其结果，

它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。

绩效不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程对于绩效结果，不仅

要关注实际收益，还应关注预期收益；对于绩效过程，不仅要关注可

以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个

人而言，反映一个人工作绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关

系。绩效工作能力（水平）工作结果（成果）工作态度（努力）反映

绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。

第四章绩效管理概述

一、绩效考核与员工待遇及发展挂钩

在微软公司，基本工资、奖金、股票都和员工的绩效评分有着直

接的联系。当然，员工也不会只看短期的收益，更多地还要关注未来

的职业发展。微软有好几层的接班人计划，有初级员工的，有中级员

工的，还有更高一层的。员工的业绩好坏都会直接影响到他是不是能

被选出来，能不能被送到发展计划里去。即便进入了发展计划也不代

表员工就一定能晋升，他还要不断地展现自己现有的能力、未来的潜

力，这样员工才能保证有更好的将来，同时现金上的收益也会相应增

加。

二、相信正态分布曲线

微软跟许多其他公司相比，在员工淘汰方面要温和很多。微软没

有末位淘汰制度，但是公司相信正态分布曲线。如果人足够多，哪怕

他们都是最聪明的人，在一起工作还是会出现正态分布曲线的，还是

会有处在末位的人。但对于末位者，微软不会立即解雇，而是先帮助

其提高业绩，如果实在不行，才会将其淘汰。

第五章目标管理

一、目标管理的含义

管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的《管理实践》一书中，这

样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积

极性：不是因为有人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为

他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为

有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做一他像一个自由

人那样行事。”德鲁克认为，古典管理学偏重于以工作为中心，忽视

人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视与工作相结合。而

目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需

求，企业的目标也同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一

起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管

理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命

令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指

导的方式，从而把个人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为，企业

的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更

小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治

欧迪伦(GeorgeOdiorne)对目标管理理论作出了重大贡献，他在

《目标管理》一书中给目标管理下了这样一个定义：“目标管理可以

描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标;

同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措

施作为经营一个单位而评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见,

所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，

根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责

任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。“请

你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说：“那要看你想去哪里。”猫

说“去哪儿无所谓。''爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”

二、目标管理的特征

目标管理作为实现组织目标的有效措施，与其他传统管理方法相

比具有许多鲜明的特征，概括起来主要有以下几点，强调目标及目标

体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用，整个管理过程中的所

有活动都是围绕“目标”展开的。同时，重视目标体系的构建。目标

管理将组织的整体目标逐级分解，转化为各个部门、每个员工的分目

标。这些分目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目

标体系。这样，每个人尽自己所能完成自己的分目标，组织的总目标

也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐

级分解，将总目标分解转换至部门和员工，与此同时对目标责任人赋

予相应的权限、责任，并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法，使

权、责、利比以往更加明确，避免了企业传统组织结构带来的信息传

递的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更加具有活

力。

(1)重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管

理思想，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工

作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据成为

评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方

法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少,

而控制目标实现的能力却很强。

(2)强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制，而是用它

们来激励下级，德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发

挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法,

它把个人的需求和组织目标结合起来，强调自我控制，用自我控制管

理代替压制性的管理。

(3)强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标

的制定者，即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标，然

后对目标进行分解和逐级展开，通过上下协商，制定出各部门直至每

个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁

垒，使员工感到上级对自己的信任和重视，从而体验出自己的利益与

组织发展密切相关而产生强烈的责任感和戌就感。

第六章关键绩效指标

一、关键绩效指标的含义

关键绩效指标(keyperformanceindicators,KPI)是对组织及其

运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，是衡量组织战略实施效果的

关键指标，它是组织战略目标经过层层分解产生的可操作性的考标体

系，是组织绩效管理的基础。关键绩效指标的目的是建立一种研制，

将组织战略转化为内部过程和活动，不断增强组织的核心竞争力，使

组织能够得到持续的发展。其内涵包括：KPI是衡量组织战略实施效果

的关键指标。KPI一方面是战略导向的，另一方面又强调关键性，即对

组织成功具有重要影响的方面。

KPI体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。KPI是连接

个人绩效和组织战略目标的一个桥梁，因此基于KPT的绩效管理，就

可以保证员工努力方向与组织战略目标方向的一致性，使真正对组织

有贡献的行为受到鼓励反映的是最能有效影响组织价值创造的关键驱

动因素。KPI制定的主要目的是明确引导管理者把精力集中在能对绩效

产生最大驱动力的经营行为上，及时了解、判断组织运营过程中产生

的问题，采取提高绩效水平的改进措施。

KPI是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。

KPI是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，那么也必

须是可行为化的，如果定量化和可行为化这两个特征都无法满足，那

么就不是符合要求的关键绩效指标。没有建立KPI体系之前建立KP1

体系之后建立KPI体系L图例说明：员工努力方向组织战略方向个人

目标与组织战略目标的一致性关键绩效指标的特点如下：

(1)KPI是对组织战略目标的分解。组织战略目标的实现，需要

制定出组织的业务重点，即组织未来成功的关键领域。而要使这些关

键业务领域取得成功，就需要相应的KPI的支持，这就初步形成了组

织级的KPI,再将这些指标分解落实，就形成了部门的KPI和岗位的

KPIo由此可见，KPI所体现的衡量内容最终取决于组织的战略目标，

KPI是对组织战略目标的分解。

(2)KPI是对绩效构成中可控部分的衡量。组织经营活动的效果

是内因、外因综合作用的结果，这其中内因是各岗位员工可控的部分,

也是KP1所衡量的部分.KP1应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔

除他人或环境造成的其他方面的影响。例如，企业中的销售量与市场

份额都是衡量销售部门市场开发能力的指标，而销售量是市场总规模

与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情

况下，两者相比，市场份额更能体现岗位绩效的核心内容。组织中的

每个岗位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更

复杂，但KPI只对其中对组织整体战略目标影响较大、对战略目标实

现起到不可或缺作用的工作进行衡量，而不是对所有操作过程的衡量。

(3)KPI是组织上下级共同参与完成的指标体系，KPI不是由上

级强行确定的，也不是由本职岗位自行制定的，而是由上级与员工共

同参与完成的，是双方所达成的一致意见。KP1不是以上压下的工具，

而是组织中相关人员对岗位工作绩效要求的共同认识。通过在KPI上

达成的承诺，上级和员工之间就可以进行工作期望、工作表现和未来

发展等方面的沟通。由此可见.KPI是进行绩效沟通的基石，是组织关

于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，上下级在沟通时就可以

找到共同语言。

二、KPI的实例分析

某公司在过去几年的经营过程中，效益呈不断上升趋势，可近来

却发展缓慢，于是公司召开会议共同探讨如何有效地解决这一问题。

会议认为，解决这一问题的关键是要找出导致发展缓慢的原因和主要

影响因素，并将这些因素转化为可操作的衡量指标，即关键绩效指标。

下面是该公司解决这一问题的操作过程。

第一步：运用头脑风暴法收集相关信息，信息收集的结果汇总运

用头脑风暴法的信息收集结果汇总表层影响企业效益的因素产品质量

下降，生产技术与同行业领先水平相比。

第二步：运用鱼岩图分析法寻找主要影响因素。将上述收集到的

信息归纳为四个方面的因素，其中每一个因素又包含诸多子因素。并

将这些因素（含子因素）用鱼骨图的形式表达出来，以便制订相应的

行动计划。

第三步：根据主要影响因素找出可衡量的关键绩效指标，并制订

具体的行动计划，也可将这些达到目标所要采取的相关行动列在具体

行动计划的鱼骨分析图中。

第七章绩效计划概述

一、绩效计划的作用

(1)绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩

效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效

计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计

划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划使员工

的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。

因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统

最为重要的环节。

(2)绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上

是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进

行比较，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的绩效计划环节对

应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解,

落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过

绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困

难，并提前做出相应的对策。由此可见，绩效计划是一种强有力的前

馈控制手段。

（3）绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理

论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系：

努力与绩效的关系（成功的可能性）；

绩效与奖励的关系（获奖的可能性）；

奖励与目标满足关系（奖励的吸引力），员工首先判断，在当前

情况下努力工作能够获得理想的绩效结果的可能性有多大，因为绩效

具有多因性，员工的工作绩效不仅取决于其工作积极性，还受其能力

水平、工作条件等因素的影响。在现有的条件下，员工经过努力能够

实现的目标是最具激励性的目标，过高或过低的目标都不利于员工积

极性的发挥。而绩效计划中的绩效目标，是通过上下级的充分沟通，

根据员工的能力水平制定的、具有一定心理挑战性的工作目标，因此,

这是一种重要的员工激励的手段。

（4）绩效计划能够促进员工的个人职业生涯发展。职业生涯是一

个人在其工作生活中经历的一系列职位、工作或职业以及与之相关的

价值观、工作态度、工作动机变化过程的总称。绩效计划有助于员工

个人的职业生涯发展。制定绩效计划首先要对组织内的工作岗位进行

工作分析，从而才能更好地设置职务和职位，但这并不是一成不变的。

针对不同能力和潜力的员工，在组织战略目标的框架下，可以提出不

同的目标要求和绩效标准，使之对员工.具有激励性，给员工一个适合

自己的发展空间。员工在绩效计划的指引和激励下就会不断取得进步,

达到物尽其用、人尽其才，获得个人职业生涯的成功与发展。管理者

要善于将绩效计划与员工的个人职业生涯规划结合起来，对没有职业

生涯规划的员工，管理者要以绩效计划为契机，帮助他们制定生涯规

划；对已有打算的员工，管理者则要善于将其规划与组织计划目标结

合起来，对员工的职业生涯规划和组织绩效计划进行完善和修订。

二、绩效计划的内容

绩效计划是在新的绩效周期开始时，管理人员和员工经过讨论，

就员工在新的绩效周期内要做什么、为什么做这些、需要做到什么程

度、应何时做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效

目标协议的过程。具体而言，在员工的绩效计划中至少应该包括以下

内容本次绩效周期内所要达到的工作目标和任务；本岗位在本次绩效

周期内的工作要项；衡量工作要项的关键绩效指标；关键绩效指标的

权重；工作结果的预期目标；工作结果的测量方法；关键绩效考标的

计算公式；关键绩效指标的计分方法；关键绩效指标统计的信息来源;

关键绩效指标的考评周期；在达成目标的过程中可能遇到的困难和障

碍；各岗位在完成工作时拥有的权力和可调配的资源；组织能够为员

工提供的支持和帮助以及沟通方式；其他需要说明的事项和要求。列

入绩效计划的内容，一般都是本岗位职责范围内的重点工作。根据工

作属性、职责范81围和工作特点，纳入绩效计划的重点工作可分为两

类：常设性重点工作和阶段性重点工作。常设性重点工作一般指一年

中的每个月度或大多数月度都要开展和实施的重点工作。阶段性重点

工作一般指在时间上具有较为明显的阶段性或时段性特点的重点工作。

第八章绩效目标的确定

一、目标的执行

在制定了目标后的一年里，每个员工在执行目标时会有来自三个

方面的互动影响，一种是反馈(feedback),一种是指导

(coaching),另一种是认可(recognition),反馈通常是在员工与

员工、员工与主管、主管与员工之间常用的一种沟通方式，朗讯的每

位员工在工作中都有可能充当教师的角色。指导主要指主管对员工的

激励和指导的反馈。认可是一种特别的反馈，用来表示对员工工作成

绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通常见的方式，每位员工都有

义务通过这三种方式履行自己职责与目标。朗讯将员工的评估通过这

些方式细化到每天的工作中。每个员工都非常重视这些互动反馈的信

息，因为抄绩评估反馈是一项重要的依据。每位员工要收集好别人给

自己的反馈，记录下一些重要的反馈，而且要与主管讨论这些反馈。

二、确定绩效目标的方法

在确定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：

一种情况是组织的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和

可实行。这种情况下，在建立绩效目标时，需要以组织各部门职责和

职能战略为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态

度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计绩效指标体系。但指

标体系设计必须从整体上满足组织管理和发展需要，要做到上下一贯

性。就是说指标和目标值的设定仍然需要以组织发展需要为基础进行,

而不能出现个人业绩完成得很好而部门或组织业绩很差的现象。

另一种情况是组织的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。

这种情况比较容易建立相关绩效目标及指标体系。但需要注意目标设

置和指标提炼的全面性和可操作性，也就是在设计绩效管理体系时，

要注意将组织的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标

得以顺利落地。这种情况下比较常用的工具方法就是平衡计分卡。

选择什么样的方法和思路来确定绩效目标，一方面与组织的战略

目标、部门目标是否明确、具体、可行有关，另一方面还与这种方法

是否能抓住绩效目标制定过程中的关键点有关在确定绩效目标过程中,

应抓住的关键点主要有以下几点：

(1)不同层级人员绩效目标制定的原则不同。对高层人员可类似

于组织战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目

标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进

行指标的提炼。

(2)绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论

是组织、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在项最为适宜，太多

就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用。

(3)绩效目标背后的支撑是组织的相关制度、规范，是制度规范

的综合体现。许多管理者在制定绩效目标时试图把所有的工作要求、

规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认证的误区。应当记住：绩

效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、

团队管理、计划管理等结合起来。

(4)绩效目标的建立是一个“先建立后完善”的过程。组织在建

立各级部门及个人绩效目标时，应先要求各级主管人员熟悉或掌握组

织、部门及其岗位的工作流程、工作技巧，然后以此为基础逐步优化

绩效目标，尽量做到简洁、有效，但不一定要非常完美。

(5)绩效目标一定是管理者与员工双方沟通后确认的指标。在分

解与建立绩效目标过程中，上级主管一定要与下属进行充分的沟通，

使下属认同个人绩效目标，这一点最为重要。如果缺少双方沟通交流

以确认绩效目标的环节，就无法确认双方是否达成一致意见，那么绩

效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，

指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值

的大小，而是达成指标的方式方法。比如企业中的多数销售类指标都

是硬性下达的指标，这种情况下，双方的沟通重点是如何完成和实现

这些指标。总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规

定流程进行制定，方式选择是否合理，是否能够将组织的战略指标顺

利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标设置过程中是否注意到了

一些关键控制点。通过这种方式建立起来的绩效目标和评价指标体系,

才能真正使绩效管理具有导向性和可操作性，才能保证最终绩效评价

结果的有效性。

第九章职位评价

一、职位评价的原则

职位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。这项活

动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且需要许多学科的专业技术

知识，涉及很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展，

提高职位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵

循以下原则。

1、系统性原则

系统是由相互作用和相互依赖的若干既有区别又相互依存的要素

构成的具有特定功能的有机整体。组织由若干个部门构成，而部门又

由许多岗位构成，这些岗位彼此之间有着千丝万缕的联系，构成了一

个庞大的工作岗位系统，同时，各个岗位又是作为组织系统的子要素

而存在的。因此，在进行职位评价时，既要对岗位本身进行系统评价,

还要把岗位作为系统的要素进行评价，要关注其他岗位对所评价岗位

的影响，用系统的观点组织实施职位评价工作。

2、实用性原则

职位评价必须从组织目前的生产和管理实际出发，选择能促进组

织生产和管理工作发展的因素。尤其要选择目前组织劳动管理基础工

作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于组织的劳动管理实践中,

特别是劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高职

位评价的应用价值。

3、标准化原则

标准化是现代科学管理的重要手段，是现代组织劳动人事管理的

基础，也是国家的一项重要技术经济政策。标准化的作用在于能统一

技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动成本。为了保证

职位评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高职位评价工作的科

学性和工作效率，职位评价也必须采用标准化。职位评价的标准化具

体表现在为评价指标制定统一的评价标准、为评价技术方法制定统一

的规定、为数据处理制定统一的程序等方面。

4、能级对应原则

在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管

理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去,

各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个职位能级的

大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重

等因素决定的。功能大的职位能级就高，反之就低。各种职位有不同

的能级，人处于相应的能级职位。一个完整的管理系统一般可分为四

个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不

同，而且标志着四大能级差异。不同能级对应有不同的权力、物质利

益和精神荣誉，这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获

律最佳的管理效率和效益。

5、优化原则

所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下寻求最佳

方案。任何组织在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，

只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位、每个人都会得到

应有的最优化发展，整个组织也将会得到最佳的发展。

二、职位评价的方法

常用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、因素比较法、评

分法，其中岗位排序法和岗位分类法属于定性方法，因素比较法和评

分法属于定量方法。排序法与因素比较法是岗位与岗位之间进行整体

比较，岗位分类法与评分法则是岗位与标准之间进行的比较，下面分

别对这几种方法进行介绍。

(一)排序法

排序法(jobranking)是根据各种岗位的相对价值或它们对组织

的相对贡献来由高到低地进行排列，它是职位评价中最简单的方法，

也最易于解释。通常情况下，会使用比简单排序法更可靠的两种常用

的排序方法：交替排序法和配对比较法。交替排序法是从两个极端排

列开始，所有评价者对于哪项岗位最有价值、哪项岗位最没有价值达

成一致意见，然后确定下一个最有价值、下一个最没有价值的岗位，

以此类推，直至所有的岗位都已排列在内配对比较法运用一个矩阵来

比较各种岗位。每两种岗位都被比较，比较之后，价值相对较大的岗

位就记入空格中，当完成所有岗位间的比较后，被认为价值较大频数

最多的岗位便是等级最高的岗位，以此类推。

(二)分类法

分类法(jobclassification)是将各种岗位与事先设定的一个标

准进行比较来确定岗位的相对价值。具体而言，就是将职位按总体工

作内容分为不同的职类，在每一职类中，按岗位工作内容的复杂程度、

难易程度将不同的职位分为不同的等级，然后根据职位的工作内容将

不同的职位归入不同的工作类、工作级别，确定不同类、级的薪酬比

率。分类法是排序算法的改进，适用于多种不同性质的组织中薪酬比

率的确定，它和排序法一样，属于定性的职位评价方法

(三)因素比较法

因素比较法(factorcomparison),也叫要素比较法，是一种量

化的职位评价技术，它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报

酬比率，从而确定不同职位的相对价值。这里提到的报酬要素是指能

够为各种工作相对价值的比较提供依据的工作特性。因素比较法实际

上也是排序算法的一种改进。排序法通常是把每个岗位看成一个整体,

再加以排序。而因素比较法要多次对岗位进行排序，每次都要依据不

同的报酬要素，然后把每一报酬要素排序的结果加权后相加，得出各

岗位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。因素比较法的具体

操作步骤如下：

(1)获取职位信息。要求仔细、全面地分析职位。先要制作岗位

描述，然后制作岗位说明书，尤其要注意评价决定使用的报酬要素。

因素比较法通常使用以下5个报酬要素：心理要求、身体要求、技术

要求、承担责任、工作条件。目前，被企业界广泛接受的报酬要素体

系主要有：美世咨询公司(Mercer)开发的职位评估的报酬要素体系、

输威特咨询公司(Hewitt)的报酬要素体系和合益咨询公司

(HayGroup)的报酬要素体系。三大咨询公司开发的职位评价的报酬

要素体系比较美世咨询公司(Mercer)翰威特咨询公司(Hewitt)合

益咨询公司(HayGroup)影响知识与技能水平报知识影响/责任解决问

题能力与事沟i解决问题/制定决策应负责任创新行动自由秦沟通技能

工作环境

(2)选择标杆职位。由职位评价委员会挑选出15〜25个标杆职位。

这些职位将是所研究职位等级中的基准职位，其他职位的价值则可以

通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出。

（3）根据报酬要素的重要性对标杆职位进行排序。要求评价者根

据上述5个要素的重要性分别对典型职位进行排序。排序过程以职位

描述和岗位规范为基础，通常由职位评价委员会中每个成员分别对职

位进行排序，然后再开会合议或计算平均排序值，以确定每个职位的

序列值。

（4）在标杆职位内部对报酬因素进行比较排序，并将工资率分配

到每一个报酬因素上去。首先给标杆职位的报酬要素确定权重。评价

委员会的成员需要根据自己的判断来决定，在每一个标杆职位中不同

的报酬因素对该职位的贡献（重要性）是多少（用百分比的形式来体

现）。然后根据事先确定的标杆职位的薪酬水平，来确定标杆职位内

部每个报酬要素的价值。最终价值根据职位评价委员会成员各自评价

结果的算术平均数确定。

知识链接

（四）评分法

评分法（pointmethod）,也叫要素计点法、点数法，它是把岗位

应达到的标准进行分解.按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应

的权重，然后按照事先设计出来的结构化目标对每种岗位进行估值。

评分法也是一种量化的职位评价方法。评分法（要素计点法）的具体

操作步骤如下：

(1)确定要评价的职族。职族也称职位族，是具有相同工作性质

及相似任职素质要求的一类职位的统称，它可根据工作内容、任职资

格或者对组织贡献的相似性来划分。不同部门的岗位差别很大，通常

不会使用一种点值评定方案来评价组织中的所有职位。如可划分为管

理类、技术类、市场类、操作类、后勤类等，评价委员会一般要为每

一个职族制定一种方案。

(2)搜集岗位信息。通过工作分析，制定工作说明书。

(3)选择报酬要素。报酬要素(compensablefactor)是指一个

组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些

特征有助于组织战略而组织目标的实现。常用的报酬要素有工作责任、

知识技能、努力程度、工作条件等。

(4)界定报酬要素。仔细界定每个报酬要素及其子要素，以确保

评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。

(5)确定要素等级。划分要素等级时，要对每个等级进行详细的

定义，并提供标准岗位。不是每个要素等级都需要有相同的等级数，

等级数应限制在可以清楚地区分岗位的水平上。

(6)确定要素的相对价值。每个职族要素的权重都可能是不同的。

评价委员会要仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中的各

要素的权重，得到各要素百分比的权重。

(7)确定各要素及各要素等级的点值。根据上一步确定的各要素

的百分比的权重，用总点数乘以百分比权重就得到要素的点值，然后

根据要素的等级数平均分配点值。

(8)编写职位评价指导手册。把各要素及其等级定义、点值汇编

成一本便于使用的职位评价指导手册。职位评价指导手册内容应当包

括：选择报酬要素的逻辑依据、确定报酬因素权重的理由、给报酬因

素赋值的过程及理由、总报酬因素和子因素及其等级的文字描述等。

(9)根据评价点数排序建立职位等级结构。评价委员会使用岗位

评价手册将岗位列等。每个岗位都根据岗位说明书，按各报酬要素分

用进行评价以确定其点值，把所有要素的点值加总得到该岗位的总点

值。评估者通常先评价关键岗位，达成一致意见后再评价职族中的其

余岗位。待所有职位的评价点数(点值)都算出来之后，按照点数高

低加以排序，然后根据等差的方式对职位进行等级划分，职位等级表

就算制成了。评分法的设计比较复杂，但使用却十分方便，只需要将

各个待评职位按照评价标准及要求评价出相应分数，并将各因素的评

价分数汇总、转化，便可把各职位的总点值转换为相应的工资金额。

是某单位职位付酬要素与点数分配表，付酬要素主要包含工作责任、

知识技能、努力程度和工作条件，每种要素又进一步分解为不同数量

的次级子要素。

第十章薪酬管理概述

一、注重本土化与人性化的薪酬制度

如果说以上是先进管理的理论在其薪酬体系中的灵活应用，让人

感受到一种来自理性基础制度的优越，那么，诺基亚在薪酬体系中表

现出来的本土化与人性化的元素，就足以让人享受到一份来自感性上

的欢畅。诺基亚公司是一个典型的跨国公司，其在中国公司的现金福

利发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计

的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾

的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入

微的个性化体贴。以人为本，诺基亚不但这样说了，也的确这样做了,

诺基亚这套兼具理性与感性的薪酬体系，正是诺基亚企业文化的充分

体现，这也从一个侧面告诉我们：诺基亚130多年的传奇并非偶然，

严谨的态度和宽容的文化正是其成功的重要因素。

二、薪酬参数保持业内竞争力

诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的

公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。

比如说，如果行内A层次的员工获得的平均薪231t酬是5000元，而

诺基亚付给企业内A层员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工

流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。然而这里又存在一个问

题，如果企业员工的薪酬水平高于业内平均水平，就会使企业的运营

成本高于同行，企业的盈利能力就会削减，这同样也是不利于企业发

展的。如何解决这一矛盾呢？为了确保薪酬体系具备行内竞争力而又

不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参

数一比较率(comparativerate),计算公式为：比较率二诺基亚员工

的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平例如：当比较率大于

1时，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均

薪酬水平；比较率小于1时，则说明前者低于后者；等于1时，两者

相等。为了让比较基数一行业同层次员工的平均薪酬水平能保持客观

性和及时性，诺基亚每年都会拨出可观的经费，让专业的第三方市场

调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部

不同层次的员工薪酬水平适当调整。

第十一章薪酬水平及其外部竞争性

一、薪酬水平及其外部竞争性的策略选择

虽然企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产

品市场的双重压力，3021但是它们仍然存在一些选择余地。这个选择

余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境。当存在较大选择余

地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是：到底是将薪

酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪

酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般来说，企业在战略目标指引下,

往往会根据企业战略和劳动力市场状况制定薪酬水平及其外部竞争性

策略。可供企业选择的薪酬水平及其外部竞争性策略主要有4种，分

用为领先型策略、跟随型策略、滞后型策略和混合型策略。

（一）领先型薪酬策略

领先型薪酬策略是指支付高于市场平均薪酬水平的策略。企业可

以通过提高薪酬水平吸引和留住优秀人才，提高员工的士气和工作效

率，但与此同时企业支付给员工的薪酬又会影响企业所生产的产品或

服务的价格，从而降低其产品或服务的市场竞争力，影响企业经济效

益。因而采用这种薪酬策略的企业应具备以下特征：其大部分职位所

需人才在劳动力市场上供给不足；企业产品的需求弹性和品牌需求弹

性较小；多为资本密集型产业；产品投资回报率较高；市场竞争对手

较少等。当采用领先型薪酬策略时，企业需要确定究竟应领先市场水

平多少以及薪酬水平领先的实现方式。企业可以在每年年底调薪时考

虑下一年度全年的市场薪酬水平变动趋势，据此预测下年年底时的市

场平均薪酬状况并确定下一年全年的薪酬水平，从而确保企业的薪酬

水平在全年中都能够高于市场平均水平。假如企业的薪酬水平要比市

场高出5%〜10%,则其薪酬水平的调整趋势。水平企业5%-市场年

初年底时间领先型薪酬策略的调整趋势图

（二）跟随型薪酬策略

跟随型薪酬策略也称为市场匹配策略，是指根据市场平均薪酬水

平来确定本企业的薪酬定位，即支付市场工资水平的策略。跟随型策

略是最常采用的一种薪酬策略，尤其在一个成熟的产业中。采用这种

薪酬策略的企业既希望确保自己的薪酬成本与产品竞争对手的成本保

持基本一致，从而不至于在产品市场上陷入不利地位；同时又希望自

己能够保留一定的吸引与留住员工的能力，不至于在劳动力市场上输

给竞争对手，也不至于引起内部员工的反感。因此，采取这种薪酬政

策的企业面临的风险可能是最小的，它能够吸引到足够数量的员工为

其工作，只不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有显著的优势。

采取市场跟随薪酬策略的企业往往生产经营特点不是很突出，不能或

不愿负担过高的薪酬成本。

有时企业为了防止人才流失影响其市场竞争力，也不得不对薪酬

水平作出一定的调整。但这种调整在很多情况下是存在时滞的，企业

往往是在一些优秀的员工已经离耶后才发现自己的薪酬水平已经落后

于市场。因此，这种力图确保本企业薪酬水平与市场薪酬水平保持一

致的企业必须坚持做好市场薪酬调查工作，以确保及时掌握行业和市

场的碗切薪酬水平。假如企业所在行业和市场的薪酬水平年底上涨5%,

企业也应考虑将其薪酬水平上调5%,其薪酬水平的调整趋势。薪酬水

平市场企业年初年底时间跟随型薪酬策略的调整趋势图。

（三）滞后型薪酬策略

滞后型薪酬策略是指将组织的薪酬水平更新至当前的市场水平，

然后按照低于市场薪酬水平的调整速度予以实施的薪酬政策，在市场

上表现为企业的大多数职位的薪酬水平是低于市场平均水平的。采取

滞后型薪酬策略的企业，大多处于竞争性的产品市场上，边际利润率

比较低，成本承受能力很弱。受产品市场上较低的利润率有所限制，

没有能力为员工提供高水平的薪酬，是企业实施滞后型薪酬策略的一

个主要原因。当然，也有一些企业并非没有支付能力而是因为缺乏支

付意愿而采用滞后型薪酬策略。滞后型薪酬策略在市场上表现为企业

本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。滞后型薪酬

策略对于企业吸引高质量员工是非常不利的，如果长期实施这种策略

会造成员工流失率上升。不过，滞后型薪酬水平会削弱企业吸引和保

留潜在员工的能力，但如果这种做法是以提高未来收益作为补偿的，

则反而有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，

并进而改善绩效。此外，滞后型薪酬策略还可以通过与富有挑战性岗

位、理想的工作场所、良好的同事关系等其他因素的结合而得到适当

的弥补。假如预计企业的薪酬水平年底将滞后于市场水平5队则企业

的薪酬水平调整趋势。

（四）混合型薪酬策略

混合型薪酬策略是指组织在确定薪酬水平时，是根据职位或员工

的类型或者总薪酬的不同组成部分来分别制定不同的薪酬决策，而不

是对所有的职位或员工均采用相同薪酬定位的策略。通常情况下，企

业会对一些核心职位族或核心员工采取领先型薪酬策略，而对于其他

职位族或辅助员工多采用跟随型或滞后型薪酬策略。此外，有些组织

在不同的薪酬构成部分之间实行不同的薪酬政策，比如在总薪酬水平

方面处于高于市场平均水平的竞争性地位，但在基本薪酬方面处于略

低于市场平均水平的滞后性地位，同时在激励性薪酬方面则提供高于

市场平均水平的领先地位。假如以不同的职位族为例来描述混合型薪

酬策略，则企业的薪酬水平调整趋势。

二、薪酬水平及其外部竞争性的作用

薪酬水平及其外部竞争性的重要作用主要体现在以下3个方面。

1、吸引、留住和激励员工

薪酬水平的高低在吸引、留住和激励员工方面发挥着非常重要的

作用，如果企业支付给员工的薪酬水平过低，企业将很难招募到合适

的员工，而且过低的薪酬水平还会造成员工忠诚度的下降，员工流失

率上升。相反地，如果企业支付员工的薪酬水平比较高，则一方面企

业可以很方便地招募到自己所需要的人员；另一方面还有利于员工流

动率的下降，这对于企业保持自身在产品和服务市场上的竞争优势是

十分有利的。另外，较高的薪酬水平还有利于防止员工的机会主义行

为，激励员工努力工作，同时降低企业的监督管理费用。

2、控制劳动力成本

薪酬水平的高低和企业的总成本支出的多少密切相关，尤其是在

一些劳动密集型的行业和以低成本作为竞争手段的企业中。事实上，

在其他条件一定的情况下，薪酬水平越高企业的劳动力成本就会越高;

而相对于竞争对手的薪酬水平越高，则提供相同或类似产品、服务的

相对成本也就越高。而较高的产品成本会导致较高的产品定价。在产

品差异不大的情况下，消费者自然会选择较为便宜的产品。在今天大

多数产品和服务市场处于买方市场的情况下，消费者对产品和服务的

价格是比较敏感的，企业必须要控制劳动力成本以减少产品和服务价

格的波动对消费者的影响。

3、塑造企业形象

薪酬水平的高低不仅体现了企业在特定劳动力市场上的相应定位,

同时也彰显了企业的支付能力以及对于人力资源的态度。支付较高薪

酬的企业不仅有利于树立在劳动力市场上的良