企业文化初步研究-以天津博林特电梯有限公司为例

企业文化初步研究——以天津博林特电梯有限公司为例摘要随着市场经济的快速发展和国有企业改革的不断深化，先进的企业文化日益成为企业发展的动力和竞争制胜的法宝。如何确保集团公司企业文化的落地和对接，如何通过科学地方法，找出企业文化建设中存在的问题，如何在协调一致的原则下，开展具有个性特色的企业文化建设，成为集团下属公司企、眦文化工作面临的重大课题。本文以天津博林特电梯公司为背景，是集电梯整机产品的研发、设计、生产、销售、安装及售后维保为一体的专业电梯制造商。在此基础上，围绕个性企业文化创建，通过“企业文化建设的个性化特征、落实以人为本的核心价值观、创建特色企业文化的必要性”等问题的论述，提出了博林特公司特色企业文化存在问题的解决方案。关键词：企业文化；以人为本；问题

目录TOC\o"1-3"\h\u820一、企业文化的含义 一、企业文化的含义统计资料显示，全世界关于文化的定义大约有四百余种。其中，企业文化的定义达百种之多。结合企业文化分析需要，根据中国香港经盛国际集团有限公司执行董事叶生的定义，“企业文化是企业在长期发展过程中所形成的被企业大多数成员所接受的共同价值观和行为准则”。该定义的重点是“长期的"、“大多数的”、“共同的"、“价值观和行为”。“长期的"说明企业文化建设不可能一蹴而就，是一项长期工程；“大多数的"说明企业文化并非所有员工都接受，只能是绝大多数企业员工所接受的；“共同的"是说明企业文化不要求所有员工的价值观一致，只要求大部分员工对企业的核心价值高度认同；“价值观和行为”说明企业文化所表现来的迹象是多元的，但最核心的表现层面是“价值观和行为”，因此企业文化建设的核心也就是塑造共同的核心价值观以及最终形成企业员工的共同行为方式。二、公司介绍天津博林特电梯有限公司办公室地址位于环渤海地区经济中心天津，天津天津市河西区黑牛城道吉兴大厦1-403室，于2007年12月21日在天津市市场和质量监督管理委员会注册成立，在公司发展壮大的12年里，我们始终为客户提供好的产品和技术支持、健全的售后服务，我公司主要经营电梯、自动扶梯、自动人行道、立体车库及配件机器人、自动旋转门、地铁屏蔽门、地铁安全门擦窗机、自动车库、电控柜、建筑机械设备的销售、安装及维修服务，我们有好的产品和专业的销售和技术团队，我公司属于天津电梯及配件公司行业。三、天津博林特电梯有限公司企业文化的现状（一）完善组织建设，为企业文化的开展提供组织保障建立健全了领导体系，成立了以企业法人为组长、党委书记为副组长的企业文化建设领导小组，下设企业文化建设办公室，直接指导、策划与推进企业文化建设。（二）统筹规划，加强宣传和培训，形成企业文化建设氛围制定下发了《关于进一步加强企业文化建设的若干意见》，先后出台《企业文化“十一五”规划》等文件，明确了公司企业文化建设的指导思想、工作目标和实施步骤。同时采取各种宣传手段，对员工进行企业文化知识的培训，在企业内部形成了良好的文化建设氛围。（三）以视觉识别系统为突破口，把企业文化建设引向深入按照集团公司的要求，对视觉识别系统进行了规范应用，统一了公司名称和标识。利用各种展会和会议，展示企业名称、形象和理念。启动质量文化建设，将提升产品质量纳入企业文化建设范畴。推出《企业员工行为规范》，提供了企业员工行为识别的依据。四、企业文化存在的问题（一）不够重视企业文化的个性化特征公司企业文化状况总体处于中等水平，认为目前的文化状况很好和很差的人都不多，而认为处于中间状况，即不好也不差的人最多，因此文化状况的总体分值呈现出较典型的正态分布。二是数据显示，相当多的员工认为本公司的企业文化个性化特征不明显，问卷统计结果表明，有多半数的人(81．3％)认为，公司应该大力发扬公司成立时秉承的“大庙精神”、“国家之上、争创一流”等传统文化，以便让企业文化的建设更有个性化特征。（二）没有体现“以人为本”的核心价值观分析表明，员工在社会价值观方面具有的倾向性。从统计中可以看出，员工价值观同整个社会当前大的价值观背景是基本一致的。但是近70％左右的员工希望独立自主、得到尊重、得到理解。当问及个人利益和企业利益是否存在冲突时，有64％的人认为有冲突。74％的人认为当个人利益和企业利益发生冲突时，要以企业利益为主。同时，有93％的人认为在冲突发生时也要兼顾个人利益。近80％的员工希望在企业发展、员工生活、生产工作中落实“以人为本”。接近55．4％的员工认为企业“以人为本”管理取得了很大进展，但效果还不明显。（三）混淆企业文化建设与政治思想工作很多员工把企业文化建设与政治思想工作等同起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、党工部门的事情，与生产经营没什么关系，造成了软与硬的分离，企业文化变成了政工文化。很多职能部门管理者对企业文化内涵理解还不深刻，经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。（四）机械模仿其他企业文化建设方法机械模仿其他集团企业文化建设的方法，没有通过选择淘汰，消化等方式，把先进文化的工作方法吸收进来作到有机的融合，培育自己企业的文化特色。没有认识到企业文化外部环境、企业经营不是一成不变而是处在不断地发展变化过程中的，企业文化建设没有随着环境、企业自身地变纯丽不断做出调整和创新。（五）缺乏企业文化的战略思考和决策企业更多的关注企业的经营，两没有认识到企业文化对经营的促进作用，对企业文化的战略考虑还不够，对企业文化促进企业生产经营的重要作用的认识不够深刻。五、企业文化问题的解决措施（一）落实“以人为本”的实践途径坚持以人为本，职工与企业和谐共处的管理理念，真诚地理解和尊重职工，切身处地关心、爱护职工。公司领导和人力资源部积极采取措施，营造人才竞争向上的氛围和环境，树立公开竞争、优胜劣汰、无功就是过的新观念，激励大家比才能、比贡献，人人为企业出力献策。落实“以人为本"是企业保持生机活力的根本举措。（二）健全干部选拔任用的科学机制作为管理主体的人——公司领导，在管理活动中其作用至关重要。实践证明，企业管理的优劣与领导者素质有关。作为企业领导者要完善民主推荐、评议、公示制度，走群众路线；以实绩为核心，建立包括德、能、勤、绩各个方面在内的评价标准；引入竞争机制，变“相马"为“赛马”，创造一种公正、公平、公开的竞争环境。（三）加快建立有利于用好现有人才的动力机制“以人为本"，要发现人才、培养人才、充分开发和利用人才：就要保护人才、留住人才，做到人尽其才，才尽其用。坚持物质激励和精神激励有机结合。将物质和精神激励结合起来。片面强调物质激励和精神激励，难以实现真正的效果，在物质激力的同时，应认可个人的成就感和自我价值的实现，并尊重员工的成就和进步。建立“按贡献大小分配、效率优先、兼顾公平"的分配制度。改变现有一些不科学的分配制度，使个人的经济收入与其贡献挂钩，特别是对那些作用突出、岗位重要、贡献大的人才应该加大分配力度倾斜。建立人才脱颖而出并根据不同人才特点采用不同使用方法的制度。“人无完人”，公司对待人才要持“宽容"态度；并正确使用人才，用人不能拘泥于“自己方便”。（四）创建特色企业文化的必要性集团公司下属企业之间的文化差异是客观存在的，这种差距来源于两个方面的因素：产业规律和管理风格。只有个性突出的企业文化才能凝聚员工、吸引顾客。所以，个性化是企业文化的灵魂。企业文化的活力最终还取决于其个性与特色。因此，集团文化的推进实施，必须依赖于各成员企业的具体执行，必须能够包容各成员企业的特性。集团公司方面要积极构筑统一的企业价值观、企业精神和企业目标等企业文化核心理念，从而保证集团公司沿着既定的战略方向：另一方面也要充分尊重各成员企业子文化的差异性，在保持与母文化的核心价值观一致的前提下，积极发挥子文化的独特优势，从而形成特色子文化，共同努力，才能有效推进集团公司整体的企业文化建设。充分发展子文化的独特性和创造性，凸现子文化的鲜明个性。六、结论本文在企业文化分析的基础上，找出了天津博林特公司企业文化存在的问题是：企业文化的个性化不突出、“以人为本"的核心价值观还未体现出来、没有清晰的建设目标和必要手段等方面。随后对产生这些问题的根源进行了剖析。在此基础上，提出了操作性较强的象阳公司个性企业文化建设的方法，这些方法包括，落实“以人为本"的核心价值观、企业文化的共性和个性分析、创建个性企业文化等，从而系统地对博林特公司的企业文化建设中存在问题的进行研究并解决。本文所采用的构建方法，不仅适用于博林特公司的企业文化建设，也对其他集团下属公司的企业文化建设具有借鉴意义。

参考文献[1]李震.运营管理[M].西南财经大学出版社.2012[2]李瑛珊.企业行政管理实务[M].北京大学出版社.2011[3]方振邦.战略性绩效管理[M].中国人民大学出版社.2014[4]张德