企业管理知识

目录

大师新说..............................................................1

德鲁克的1358................................................................................................................................1

吉姆•格林斯谈决策...........................................................3

吴敬琏：成功的企业总是向价值链的两端延伸...................................3

管理新工具............................................................4

如何把好战略转化成高绩效？....................................................................................................4

企业转型的第三种模式.........................................................6

你知道PEA也能改善领导力吗？................................................7

运用80/20法则时常犯的错误..................................................8

商战就象选美.................................................................8

打破产品生命周期的宿命.......................................................9

克隆你的对手.................................................................10

决策，有七成把握即可行动....................................................11

在成熟行业如何突破成长瓶颈..................................................12

成功CxO...............................................................................................................................................13

李嘉诚纵论管理艺术..........................................................13

美国运通公司CEO肯尼斯•切纳特谈领导力与导师制..............................14

花旗集团CFO:成为优秀CFO的三点建议.......................................15

实战故事.............................................................16

星巴克：服务员工也能壮大企业规模...........................................16

价值2880亿美元的法尔玛例会.................................................17

微软的高级人才为什么会流失？...............................................19

宏观视野.............................................................19

李融荣谈央企董事会改革....................................................19

匈牙利产权改革对中国的启示.................................................20

中国商业银行的8大风险......................................................23

美联储新掌门：美贸易赤字是为了维护全球经济...............................24

跨国公司为何选择印度，“抛弃”中国..........................................26

仍有争议............................................................27

不创新则灭亡？.........................................................................................................................27

大师新说

德鲁克的1358

那国毅博士通过对德鲁克管理思想系统的研究，将其精髓概括为“德鲁克的1358”：

“1”就是德鲁克关于管理的一个定义；“3”是指德鲁克提出的管理的三大任务；“5”是

指德鲁克列举的管理者的五项工作；“8”是指德鲁克倡导企业需要设定目标的八大领域。

“1”个定义

德鲁克说：“管理就歪界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定

使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”

“3”大任务

任务之一：实现组织的特定目的和使命

任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感

任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任

“5”项工作

管理者的五项工作：设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。

“8”大领域

企业需要设定目标的八大领域是市场营销、创新、人力资源、财务资源、实物资源、生

产力、社会责任以及利润需求。

全文详见：《IT经理世界》（2005年第15T8期）

“德鲁克的1358”

作者：那国毅

大师新说

吉姆•格林斯谈决策

决策的关键是“找到合适的人，那些能够进行讨论，以便寻找最佳答案，同时又能够将

分歧放在一边，为企业的成功共同努力的人。”

决策中，“人”为何如此重要？决策都是关于未来以及你在未来中的地位，而未来是不

确定的。面对这些不确定性，你最好的抵御手段是什么呢？就是找到有能力应付未来可能出

现的种种情况的合适人选，

现在大家都在大谈“关键在于如何对外部竞争环境做出回应”。但是，卓越的企业是由

内部力量驱动的，同时对外部环境有着清醒的认识。

所以，在决策时，我们首先需要回答的问题是“什么是驱动我们的内部力量？”第二个

问题是，“外部环境的真实情况是怎样的？它如何运行、如何变化？”第三个问题是，“当

我们把内部驱动与外部现实相结合时，与世界上的其他人相比，我们能够做出什么独特而且

可能是更大的贡献？”

首先必须认识到，你的职位不应成为获取最佳信息的障碍，你的个性也不应成为障碍；

鼓励大家形成一种独立思考、表达不同意见的风气；

用富有启发性的问题来发起对话和辩论；

肯定团队中能对自己的想法挑出毛病的人；

通过众人参与、相互辩论形成管理决策，一旦决策确定后，就应领导大家团结协作，执

行到底。

“服务企业长久发展”对决策的质量和执行至关重要。

决策出问题，往往是因为大家对你决策的目的一一是为了你自己还是为企业一一不是很

清楚。如果一项决策最终是为了你自己，大家又怎会有动力为它卖力呢？

全文详见《财富》（中文版）2005年第8期

“吉姆格林斯谈决策”

原作者：杰瑞•乌西姆

D7大师新说

吴敬琏：成功的企业总是向价值链的两端延伸

《财经》9月5日吴敬琏先生所作“东米之路：服务业--工业化”一义中指出：随着一

个行业的发展，价值链各环节的分工会越来越深化，各环节、各分支之间的交易也会愈来愈

频繁，因此用于交易（服务）的资源会增加，在整个价值链中所占的份额也会提高。

拿商业来说，在综合物流业从原料到消费的整个价值链中，制造环节的价值只占到四分

之一，而四分之三都是在交换环节产生的，因此后者最具降低成本的空间，被称为能够提供

价值增值的“软三元”。

拿制造业来说，重要IT产品供应商宏基(ACER)集团的创始人施振荣，用微笑曲线描

述了现代制造业的产业价值链的利润漂移趋势。

出

加

馀

位

农

片

计

图：微笑的曲线

(见9月5日V财经》杂志59页)

从图中可以看到，在分值链两端(研发、材料采购、设计、品牌营销、物流管理、金融

等服务)的附加价值和盈利率高，而中段(加工、组装、制造等传统的制造环节)的附加价

值和盈利率低。因此，成功的企业总是尽力向价值链的两端延伸，否则只能给别人“卖硬苦

力”，结果是“消耗了不可再生资源、污染了环境，背攸了‘倾销’的恶名，利润的大头却

不在自己手里”。

全文详见：《财经》2005年第18期

“未来之路：服务化--工业化”

原作者：吴敬琏

管理新工具

如何把好战略转化成高绩效？

MichaelC.Mankins和RichardSteele在《哈佛商业评论》2005年第8期“把好战

略转为高绩效”一文中指出，要想成功将好战略转化为高绩效，必须遵循以下准则：

准则1：战略力求简单具体。

为了确保战略计划与执行流程从一开始就走上正轨，高绩效的公司避免使用冗长的语言

描述不切实际的目标。正如欧洲增长最快、绩效最出色的巴克莱投资银行CEO鲍勃・戴蒙德

(BobDiamond)所言：“对于未来要做什么，不会做什么，我们都十分清楚。我们不会与

美国的大型投资银行针锋相对。相反，我们看好欧元，迅速发展的固定收益投资'业务，以及

禁止银行混业经营的格拉斯一一斯蒂格尔法(Glass-Steigcl)废除后所产生的机会。通过

确保每个人都了解这一战略及其与以往战略的不同之处，我们就能把更多的时间花在对实施

这一战略十分关键的任务上。”

准则2：尽早讨论资源配置问题.

如果公司预先就对配置多少关键资源及其时间选择进行讨论，就能做出更切合实际的预

测，制定出更加可行的战略计划。例如，思科公司的跨职能小组在战略计划制定的初期就对

资源配置的水平和时间选择进行评估。小组定期与CEO钱伯斯、CF0以及公司其他高管会面，

讨论他们的发现并提出建议。一旦在各个事业部的资源配置及其时间选择上达成r一致，公

司就将这些因素纳入它的两年战略计划之中。然后，公司每个月都会监督每个事业部资源配

置的实际情况及其绩效水平，以确保一切按计划进行，并且最终取得计划所预期的结果。

准则3：明确界定优先事项。

领先的公司都会从数以千计的战术行动中明确哪些是优先事项，以便使每位高层管理人

员都清楚自己的努力方向，以年收入达100亿美元的跨行业综合大企业Textron为例，为了

实现战略计划中制定的绩效H标，该公司的每个事业部不仅确定了它们必须付诸实施的“优

先改进事项”。而且将每个优先改进事项都相应转化为具体的行动，并明确了相关的责任、

时间表和关键业绩指标（KPI）,从而使得高层管理人员能够了解这些改进事项的完成情况。

改进事项及其行动方案在公司中的各个层级得到沟通一一从管理委员会（包括公司的前5

位高管）到1（）个事业部中最基层的员工。该公司CEO刘易斯•坎贝尔对公司采取的这一方

法是这样总结的：“每个人都需要知道：'如果我只有一个小时的工作时间，我要关注的重

点是什么。‘我们的目标部署流程使每个人都十分清楚各自的贡任和轻重缓急。”

准则4：对绩效进行持续监督。

高绩效公司持续监督资源配置模式和取得的成效，并与所制定的计划进行比较；然后利

用不断获得的反馈信息,对计划过程中所依据的假设做出重新调整，并对资源进行重新配置。

这种实时信息使公司管理层能够发现计划中的缺陷和实施过程中的不足之处，并及时进行弥

补一一同时还可以避免把计划与实施中出现的问题混为一谈。

准则1：战略力求简单具体.

准则2:尽早讨论资源配置问题。

准则3:明确界定优先事项。

准则4:对绩效进行持续监督。

陶氏化学公司堪为此种方法的受益者。2001年12月，面对自由落体式下降的业绩，公

司董事会聘请1993-1999年担任公司CEO的比尔・斯塔夫罗洛斯重掌帅印。一上任，他就

与前任CEO,现任C00的安德鲁•利韦瑞斯推出了“绩效提升快车道”计戈ij,使最高领导团

队的所有成员都把重点放在战略计划的执行上。他们首先为公司的79个事业部分别制定了

明确的绩效衡量指标，然后每周追踪这些关键指标的完成情况，并与预先制定的计划进行比

较。每周一的上午，所有领导团队成员要做的第一件事就是对任何绩效严重不达标的情况进

行讨论。正如利韦瑞斯所说，公司每周召开的绩效监督会议“促使每个人去了解战略实施的

具体细节”，使“所有组织成员都了解我们的表现如何”。

全文详见：HarvardBusinessReview

“TurningGreatStrategyIntoGreatPerformance(05/08)

原作者：MichaelC.Mankins、RichardSteele

O/管理新工具

企业转型的第三种模式

哈佛教授迈克尔・比尔（MichaelBeer）总结指出，大企业转型通常采取两种截然不同

的策略一一E模式（E代表经济价值）和0模式（0代表组织能力）。

奉行E模式的CEO们努力追求股东价值的提升。他们认为唯有通过大规模的重组才能实

现股东价值最佳化，于是裁减人员、关停工厂、以及对业务组合进行重新洗牌便成为了惯常

手法。例如，1996T998年期间,阿尔伯特•邓乐普（AlbertDunlap）对ScottPaper（现

在归属于Krugor公司）进行了大刀阔斧的转型：解雇了1万多员工，削减包括研发、工厂

修葺及慈善捐款在内的切开支，最终令公司业绩改善，股价也上扬了225机此举也让邓

乐普获得了“链锯阿尔（ChainsawA1）”的称号。

另一方面，遵循0模式的CEO们则致力于发展组织的技能和文化，借此促使企业绩效持

续改善。ChampionInternational公司（现在是国际纸业公司的一部分）CEO安德鲁•斯格

勒（AndrewSigler）在1980年代和1990年代初期一直坚实地执行这一路线。

两种策略孰优孰弱？比尔教授认为，虽然都有助于提升绩效，但是E模式难以产生可持

续的改善。例如，ScottPaper虽然为股东带来了某些立竿见影的成效，但却透支了未来的

发展潜力。与之相反的是，ChampionInternational虽促成了企业文化的变化，绩效也有

所改观，却忽略了股东价值的提升。

因此，比尔教授认为，唯有综合使用这两种模式，遵循先E后0的模式，才能真正奏效。

韦尔奇统帅下的GE可谓是这种双重策略的最佳样板。1980年代初期，在数•数二原则

指引下，韦尔奇对业务进行了重新组合：11万多员工丢失了饭碗，公司总共节省成本60亿

美金，媒体因此称呼他为“中子杰克”。典型的E模式！

1986年，韦尔奇开始进入第二阶段：将GE重塑为适应21世纪的公司。于是将注意力

和财力投放于克罗顿村的经理人培训，鼓励公司进行创新。到了1990年代中期，韦尔奇采

纳了六个西格玛质量标准，坚称GE公司必须掌握这一全新能力。典型的0模式！

正是由于交错实施E战略和0战略，在韦尔奇20年任期内，GE公司的市值从130亿美

元飙升至4000亿美元，连续100个季度保持收益持续增长。与此同时，公司销售收入从270

亿美元也狂增至1730亿美元，利润也增长了近6倍。

比尔教授认为，吉姆•科林斯所著《从优秀到卓越》一书所作的分析有力地论证了他的

这一结论。科林斯通过对财富500强上总共1400家企业进行研究，发现仅仅只有11家企业

在长达15年的转型期间实现并维持了高绩效（股票回报率是市场的6.9倍），而其中的11

家企业正是综合使用E战略和0战略的实践者。

原文详见：Strategy+Business（Fall,2005）“TheParadoxofEand0”

原作者：MichaelBeer（哈佛商学院教授，土耍教授组织效能、

人力资源管理、以及变革管理等课程）

管理新工具

你知道PEA也能改善领导力吗？

最近来自神经学和激素领域关于领导能力的研究表明：在考虑未来工作或个人职务变化

时，人们会感受到一种拉力，把他们拉向以下两种状态。这两种状态分别称为积极情感吸引

和消极情感吸引(PositiveandtheNegativeEmotionalAttractors,下文分别简称PEA

和NEA)。每一种状态都与大脑和身体中的某些生理学过程相关，也与情感倾向、认知倾向

和行为倾向有关。

比如，当思考对未来的梦想和希望时，PEA就被激活：呼吸放慢，血压降低，免疫系统

活跃性提高，人们会感到平静乐观，充满希望。

反之，如果专注于一些消极因素(过去发生过什么事、哪里出过问题)，则会激活NEA。

人们会感到紧张，压力增大，产生悲观和防范情绪。血压会上升，呼吸加快，面部肌肉绷紧，

身体随时准备承受压力或伤害，并在准备过程中产生紧张反应。血液涌向大的肌肉组织，那

些并非生命攸关的神经线路关闭，本人与大脑的许多部分失去联系。重要的是，NEA激活后，

人就失去了以成熟干细胞制造新神经组织的能力。其结果是学习能力下降。

如果想改善团队绩效，有个办法，就是激活PEA,想出一个改变自己的积极理由。比如，

为什么让个人接受新的工作挑战通常比较困难？其中个原因在丁，“投入更多的时间和

精力适应新的、未知的环境”变成了压力之源，激活了NEA。倘若一个人或一个团队希望自

己更有活力、更有创造力，能实现高绩效，而“接受新的工作挑战”是实现目标的方法之一，

这时PEA被激活，那么这件事情就可能成功。

情绪是有传染性的，所以我们发现，PEA或NEA激活后会蔓延。因此，当一群人在思想

和行动的开放性、适应性上都做好准备时，人们就受到鼓舞，愿意尝试做领导。反之亦然。

公司可能沦入防守姿态、否定模式，不愿迎接工作或失误的挑战。

葡萄牙集团公司Sonae的创始人贝尔米罗♦阿泽维多(BolmiroAzevedo)用一个有趣的

办法把业绩不佳的人调离关键管理职位。阿泽维多先生发现，一曲部门经埋在业绩达到一定

的标准后就开始停滞不前。阿泽维多先生采用了各种激励方法这些经理都没有进步，也亳无

改进希望，他就改变了策略。在每月一度的午餐会上，讨论完这位经理的部门工作以后，他

就问：‘假设你拥有无限资金，你想为市场开发什么新业务呢？市场需要什么？’"几乎

每位经理都会提出一两个新业务构思。如果阿泽维多先生认为哪个构思有意义，在午餐会结

束时会向经理们提出：假若他们为这项新业务做一个计划书，只要阿泽维多先生能认可，就

会以49%的股份为条件，给他提供风险投资。”

然后他惊异地发现，他们往往能拿出一份很不错的商业计划，于是他们携手一起取得了

不错的成绩。那些人当中，至今仍和阿泽维多先生一起工作的不在少数，而且对他提供的机

会激动不已。

阿泽维多先生所做的事情，是给员工提供实现梦想的机会，即使他们此前表现很差。在

他看来，这项政策是帮助他们跳出不良业绩轨道的一个办法。他在手下经理身上激活了PEA,

从而振兴了企业，振奋了陷入困境的经理，也振兴了他自己。

全文详见：9月19H“如何发现和激励高效领导人才”

原作者：RichardBoyatzis凯斯西储大学(CaseWesternReserveUniversity)教授,

著有《有共鸣的领导力》(ResonantLeadership)一书

管理新工具

运用80/20法则时常犯的错误

“80%的业务来自20$的顾客。”这句通常被称为83/20法则的格言，出自美国质量管

理大师约瑟夫•朱兰(Jos即hjuran)。精确的百分比不那么重要，关键是原则：一小部分顾

客通常带来一大块不成比例的销售，这些顾客频繁购买，或大量购买，或两者兼备。这条法

则在理论上基本正确，问题是如何运用它。

有两种策略可供选择，第一种是把注意力集中于“关键的少数”，并逐渐甩开其他顾客，

然而，这会导致企业把所有鸡蛋都放在一个篮子里，当顾客需求改变时，企业就会自食其果。

几年前，福特(Ford)和通用汽车(GeneralMotors)决定，集中发展利润丰厚的运动型多

用途车。如今，消费者对该车型的需求迅速下降，福特和通用都忙于寻找替代策略，同时也

在亏钱。

另一种策略是，针对不同顾客群体采取不同方法，这要求市场营销人员接近关键客户，

鼓励他们加大消费力度，同时也要接触边缘顾客群体，鼓励他们也多花钱。

这一策略有助于增加利润，并减轻对少数顾客群的依赖。英国超市集团特易购(Tesco)

就是这样做的，它用不同的方法吸引不同的顾客群，让他们更离不开特易购。结果，特易购

的销售额占英国所有商店销售总额的7%。

某些情况下，专注“关键少数”，放弃其他顾客的做法可能是正确的，但做这样一个决

定决不轻松。在这么做之前，要想一想得到那些顾客多么不容易，然后记住，如果放弃这些

顾客，以后再要把他们争取回来就需要花费更多的力气。

全文详见：9月26日“80舟的业务来自20%的顾客”

原作者：MorgenWitzel

管理新工具

商战就象选美

我们经常听到人们用“商场如战场”来形容竞争。商业的最终目标是摧毁竞争对手吗？

还是吸引和留住客户，并为股东带来回报？对第二点来说，第一点是不是绝对关键？公司是

否只能从竞争对手那里争夺客户？有些人认为确实如此。

“公司的营销活动受到众多竞争对手的包围及影响美国西北大学市场学教授菲利普

•科特勒(PhilipKotler)表示：”必须对这些竞争对手进行识别、监控并智取，才能赢得并

维持客户忠诚。”

然而，美国顾问兼学者加里•哈默(Gac「Hamel)却认为，各公司可能会过于注意竞争对

手的举动，以致于经理们过于以竞争为导向，而忘了进行创新。他将此称为“策略汇

流”(strategyconvergence),并指出三个消极后果：1)针对对手设定的产品和服务标准，

纷纷仿效；2)视竞争为与竞争对手的战斗，只能从对手那里赢得客户，而不是在新市场或行

业中发现新的需求；3)以行业平均水平而非预期业绩来确定基准。他觉得这样的公司通常只

能成为市场中的跟随者甚至失败者。

哈佛商学院商业管理教授迈克尔•波特(MichaelPorter)认为，公司应将策略Fl标定位

于远离竞争对手，而不是与对手正面对抗。波特教授以宜家(Ikca)为例说明问题。公司先确

定一个核心市场，而后根据需求制定策略，而不是过分关心其它家具市场的动态。

亨利♦福特(HenryFord)在1908年推出T型车时，他的做法与波特教授今天的建议不深

而合。福特的竞争对手，包括通用汽车公司在内，当时都专注于昂贵的豪华型汽车，认为那

是未来市场趋势。

福特找准了一个潜在的汽车大众市场，为此开发出一种价格低廉但性能可靠的汽车。福

特公司的产品和策略极其独特，因此通用汽车公司花了20年时间才赶上来。而随后发生的

事也很有启发性。福特知道通用公司正在开发可与T型主竞争的雪佛莱车型，却没有将竞争

威胁当回事。等他意识到雪佛莱的确是一大威胁，却为时已晚。公司将T型车的后继车型仓

促推向市场，却敌不过雪佛莱，而福特公司也因此让出了市场领先地位。

我们不能忽略竞争，但同时也不应被竞争所困扰。科特勒教授说得对：竞争是决定市场

发展方向的一个更要影响力，但赢得竞争并不是终极目标。最终目的应该始终是赢得并留住

客户。客户决定谁赢谁输，他们在市场众多产品中进行挑选，将奖品颁发给自己最中意的产

品。

因此，用“选美”来形容竞争，可能比用“战争”来形容竞争更为恰当。

全文详见：9月23日“商场不是成场”

原作者:MorgenWitzel

管理新工具

打破产品生命周期的宿命

人们通常认为，产品会无一例外地依次经过导入期、成长期、成熟期，最后进入衰退期。

但是，哈佛商学院教授扬米•穆恩经过五年的潜心研究，在《哈佛商业评论》“打破产品生

命周期的宿命”一文中指出：通过对产品进行如下三种重新定位，既能够将产品从成熟的泥

潭中解救出来，使其重返成长期；也能使新产品跃过可能延缓消费者接受的种种障碍，迅速

进入成长期。

逆向定位(reversepositioning)

实施逆向定位的公司往往另辟蹊径，舍弃一些被同行奉若珍宝的产品属性，在产品回复

到只具备基本属性的状态之后，再从只有增强型产品才拥有的属性中精心挑选出一到两项，

补充到这个产品当中。这种举措有助于促使产品从成熟期重返成长期。

美国商业银行(CommerceBank)堪为逆向定位的楷模。当其他银行纷纷扩充产品线、提

高利率吸引客户时，它却把自己定位成“全美最便利的银行”。全年365天口夜无休；排队

等候时，你可以顺便办一张贷记卡；在雨天，银行服务人员会撑着伞，把你送到车上；银行

免贽提供咖啡和报纸，并在大多数分(支)行设有免费使用的硬币清点机，颇受储户欢迎(最

近某个月，顾客投进这些机器的零钱高达2800万美元)。因此，尽管产品选择有限，储蓄利

率也是同类市场最低，但顾客仍然趋之若萼(2004年净增新开个人帐户60万)，而且.成长

惊人：1999—2004年期间.分(支)行从120家增加到319家；存款额从56亿美元飙升到277

亿美元；贷款也从30亿美元增加到94亿美元。

分离定位(breakawaypositioning)

分离定位通过有意与•个新的产品类别建立关联，使产品脱离原属类别，从而让营销人

员能够使用新类别的各种惯例，改变产品的消费方式和竞争对手。

自古以来，父母总是告诫孩子们不要把食物当作玩耍的对象，但亨氏公司(Heinz)却冒

此天下之大不魅,于200c年推出“唧唧装”番茄酱(于SquirtKetchup).这种番茄酱装在

艳丽的、对挤压的塑料瓶中销售，瓶嘴的设计也很适合孩子们使用，并有多种颜色可供选择。

亨氏公司在广告中鼓励孩子们用它在热狗上写自己的名字，或者在汉堡包上画恐龙。这立刻

L孩子们认识到，“唧唧装”番茄酱不仅是一种食品，更是一种可食用的工艺品。在分离定

位的指引下，“唧唧装”番茄酱不仅改变了孩子•们(及其父母)在心目中为这种产品划定的类

别，而且成为亨氏公司有史以来最成功的产品之一，亨氏番茄酱的市场份额也因此提高了

10%o

隐匿定位(stealthpositioning)

顾名思义，隐匿定位是把产品的真实属性掩饰起来，乔装打扮成另一种产品，以便让多

疑的消费者更加容易接受它。

2005年1月，苹果电脑公司推出了售价499美元的MacMini电脑：一个长、宽各6英

寸，高2英寸的简单铝盒子，但是显示器、鼠标或键盘等外设一个都没有。这不禁让人浮想

联翩。不过，这正是苹果公司希望达到的效果。在推销MacMini时，苹果的营销人员一改

往日对产品性能的重视，强调它的许多其他用途：车载音乐服务器、厨房专用互联网端口、

乐队移动录音棚、数码相片存储器等等。正是通过这样的隐匿定位，苹果公司掩盖了Mini

的真实身份：一款具有价格竞争力的机型，能够与任何低端个人电脑展开肉搏战。相反，它

向人们表明，Mini除了不是电脑以外，什么都是一一这种策略不仅使Mini与其他大众商品

化的低价个人电脑区分开来，而且为未来的市场营销留出了广阔的空间。

原文详见：HarvardBusinessReview(05/07)“打破产品生命周期的宿命”

原作者：YoungmcMoon(哈佛商学院市场营销学副教授)

管理新工具

克隆你的对手

2004年1月，新英格兰爱国者橄榄球队(NewEnglandPatriots)碰到一位个极难对

付的竞争对手---佩顿•曼宇(PeytonManning),印第安纳波利斯小马队(Indianapolis

Colts)的四分卫，没人能用常规的办法来牵制他。他出手准，移动快，风格迥异。所以，

在比赛前一周,爱国者队的教练比尔•贝利奇克(BillBelichick)给他的替补四分卫达蒙・

华德(DamonHuard)布置了一项艰巨任务：变成佩顿•曼宁。

达蒙•华德(DamonHuard)开始观摩几盘比赛录像带，并全身心地投入到这个角色中，

如模仿对手接近底线时的特殊习惯动作、观察对手如何改变打法和处理球的方法……队友们

说，华德的表演堪称一流。而真正的佩顿•曼宁可遭了殃。爱国者队以华德模拟曼宁，调整

战术，苦练数日，最终在赛场上四次阻击曼宁，并挺进超级腕决赛。

克隆对手，在其他的竞争情况中也同样适用。

既然没有人能比你的对手更善于从你的计划中找到漏洞，那么，可以让一个人或一个团

队用对手的思维思考问题，以暴露这个计划的缺点，而这些漏洞发现越早，其成为致命伤的

可能性就越小。

如同测试新产品时将它们从高处扔下或是点着一样，在公司内克隆对手，并让“克隆对

手”积极参与到计划可行性的测试中，从而防止过度乐观思想，又不会让实施计划的热情火

焰熄灭。

没有人想成为唱反调的人，但克隆对手确实是一种英雄主义行为！

全文详见《财富》(中文版)2005年第9月至10月“胜利大逃亡一一九个决策陷阱”

原作者：MichcielUseem,JerryUseem

/管理新工具

决策，有七成把握即可行动

做决策，深入分析是必要的。但纯分析是教授们的工作，而经理的重任是决策。如果

经理人忙于挖掘和分析数据，试图掌控全部信息、争取100%的把握，就患了心理学家所说

的“次策恐惧症”。

美国海军陆战队运用“70%原则”无疑是治疗该“症状”的一剂良药：如果你掌握了

70%的信息，做了70%的分析，觉得有70%的把握，就可以行动了！

之所以这样做，逻辑很简单：即使是〜个并不完美的行动计划，如果能迅速执行，

就有希望成功；反之则决无成功的机会。最糟糕的决策，就是不做任何决策。正如海军陆战

队所说的：耍保持决策的“速度”，就必须给自口设定最后期限。

正像海军陆战队说的，要保持决策的“速度”，就必须给自己设定最后期限。在通用

电气(GeneralElectric)的“群策群力”大会上,经理们凑到一起指出公司那些无意义的

决策。最终，高层经理必须表态，接受或拒绝哪些建议。而强行通过或者拒绝一项决议的决

定，能避免因为无休止的分析而错过最佳行动时机的情况。

全文详见《财富》(中文版)2005年第9月至10月

“胜利大逃亡一一九个决策陷阱”

原作考■:MichaelUseem,JerryUseem

管理新工具

在成熟行业如何突破成长瓶颈

一个行业进入成熟期，成长率趋缓，利润率下降，竞争激烈一这时大多数企业都会采取

以下措施：削减营销费用，盼望自然销售；忽略产品创新，只靠降价销售。而结果也往往是：

产品和品牌逐步衰退，逐渐被消费者抛弃。一个行业可以进入成熟期，但消费者永远没有成

熟一说。

“中国营销50问”一书提出了如下建议：

1.人家削减费用的时候，你至少要保持费用。

一个行业进入成熟期时，很多企业按照惯例压缩营销费用，去关注更新的行业或产品。

这样做看起来没错，但是也不能忽略现有“阵地”上的机会：成熟行业的消费群体基数较

大也相对稳定，整个行业面临的是存量竞争。此时要想取得持续增长就得“挖”对手的“墙

角”。所以，当其他企业在此时压缩营销费用时，正是你的机会，你至少要保持原有的预算，

出其不意，一蹴而就。

2.在别人打你之前先打自己

这里说的“打”有两层含义：是打造，是打败。

打造是指在消费者的麻子里进一步巩固和提升你的品牌认同，随着主流消费群体的需求

变化趋势来调整你自己的品牌形象。可口可乐的品牌到今天依然有活力就是最好的证明。

打败是指不断推出新一代产品，在性能和质量上都不断的自我超越。以雀巢力多精为例，

2002年起开展了一系列自我超越行动，将力多精系列奶粉不断升级，第一次从普通西方升

级到含有DHA的奶粉，第二次再升级到含有AA的奶粉。它也因此连年超出行'业的平均增

长率。

3.降价不如加量

行业成熟期，竞争者最常用的竞争手段就是价格战。即便是产品本身实在没有提升的空

间，价格战也并不是个好办法。价格本身就是品牌认同，一味的折扣、降价对品牌建设极为

不利。在这一点上康师傅做的比较好，他的面再怎么折腾也就这样了，就像他的广告语“就

是这个味”。所以不得不面对价格战，但他们采用的是“加量不加价”的方式。还有一些企

业则是通过提高附加利益来赢得消费者认同的。比如买产品送服务就比较典型，在家电、IT、

汽车等行业就比较普遍。

全文详见：《中国营销50问》

“在成熟行业里如何脱颖而出”

原作者：包・恩和巴图

成功exo

李嘉诚纵论管理艺术

问：老板与领袖的区别在哪里

李嘉诚：i般而言，做老板简单得多，你的权利主要来自你的地位，这可以来自上天的

缘分或凭仗你的努力和专业的知识,但做领袖较为复杂，弥的力量源自人性的魅力和号召力。

领袖领导众人，促动别人自觉甘心卖力：老板只懂得支配众人，让别人感到渺小。

问：管理者如何进行自我管理

李嘉诚：要做•个成功的管理者，态度与能力i样直要。想当好的管理者，首要任务是

知道自我管理是一项重大责任。在变化万千的世界中，发现自己是谁，了解自己要成什么模

样，是建立尊严的基础。

我认为自我管理是一种静态管理：是培养理性力量的基本功，是人把知识和经验转变为

能力的催化剂C

人生在不同的阶段中，要经常反思自问，我有什么心愿？我有宏伟的梦想，但我懂不懂

得什么是节制的热情？我有拼战命运的决心，但我有没有面对恐惧的勇气？我有天赐良机,

但有没有实用智急的心思？我自信能力天赋过人，但有没有面对顺流逆流恰如其分处理的心

力？

问：如何高效管理团队

李嘉诚：成功的管理者都应是伯乐，伯乐必须甄选、延揽“比他更聪明的人才”，但绝

对不能挑选名气大却妄自标榜的企业明星。

挑选团队，有忠诚心是基本，但更重要的是，谨记仅有忠诚但能力低的人和道德水平低

下的人同样是迟早累垮团队、拖垮企业，是最不可靠的人。

建立同心协力团队的第一条法则是能聆听得到沉默的声音，问自己团队和你相处有无乐

趣可言，你是否开明公允、宽宏大量，你能否承认每•个人的尊严和创造的能力，你是否有

原则和坐标而不是费时失事矫枉过正。

领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆心态”。杠杆定律的始祖阿基米德曾说：“给

我一个支点，我可以举起整个地球。”支点是效率和半省资源策略智慧的出发点。聪明的

管理者专注研究精算出的是支点的位置，支点的正确无误才是结果的核心。这门功夫倚仗你

的专业知识和综合能力，能否洞察出那些看不见的联系之层次和次序。今天我们看见很多公

司只看见千金和四两的直接可能，而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。

问：管理人员在实际管理中应力戒哪些误区

李嘉诚：对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重、正现金流的控制、公司预算的

掌握，是最基本的元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第

二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传决病毒。前者的延误时机和后者的盲

日冲动，均叫便企业在一夕间造成毁火性的灾难。好的管埋者真止的艺术在其接受新事物、

新思维，于传统中更新的能力。

问：企业在现今这个时代获得成功的关键要素有哪些

李嘉诚：在这个竞争日益激烈和经济全球化的时代中，企业必须讲求效率增值能力。为

了实现可持续发展，企业必须同时具备多项成功的要素，包括全景思维、务实创新、良好的

管理、完善而灵活的组织和制度、出色可靠和富有经验的管理阶层、勤奋负责和忠诚服务的

员工、科学化及完备的数据库。除此之外，今天的商业领袖，还要建立起管理层和员工之间

彼此信任和尊重的企业文化。

全文详见：《三联竞争力》“管理的艺术”(2005年第9期)

作者：李嘉诚

/成功CxO

美国运通公句CEO肯尼斯•切纳特谈领导力与导师制

美国运通(AmericanExpress)CEO切纳特最近在法顿商学院演讲，就领导力和导师制

等问题提供了如下见解

适应性和领导力是在全球市场取得成功的关键因素

切纳特认为，适应性是公司在瞬息万变的全球市场取得成功的关键因素之，”存活下

来的并不是最强壮的或最德明的，而是最能适应变化的.在过去10年间，对适应性的需求

与关注在不断加速增长。”

生存的另一关键因素是领导力。切纳特说：“任何一家公司，不管它是如何强壮，都

将经历一些困难。而问题是，你如何通过培养领导人来度过这些岁月、如何留住这些人才以

及如何激励他们？这对美国运通公司及其它公司而言都洛是一个持续的挑战。”

员工也可以成为高管的导师

切纳特指出，“我的经验是：最好的导师不一定非要是层次最高的。我一直与公司中职

务相对较低的一些人建立指导关系。他们会向我提出非常好的建议并告诉我'公司里有些人

身居高位却名不副实，请与他们保持距离'；当然，我也有很高层级的良师，如郭士纳等。”

“在组织的各层级里仔细寻找，了解一下谁看起来明白他们的所作所为，看谁表现出良

好的判断力，选择你所钦佩1的并且想效仿的人为导师，与导师就你的表现或绩效进行沟通。

在形成导师关系的过程中，判断力比权力更重要。”

锻造领导力的六个性格特征

诚信。这是构建真正领导力的核心原则。切纳特说：“诚信则体现在言行一致上。在你

领导别人时，他们会要求你具有这种一致性。我希望人们有获胜的意愿，但是我希望他们通

过自己的诚信获胜。”

勇气。切纳特鼓励质疑与争论。“我希望你们和我争论。人们提出不同的视角并挑战当

前的或流行的观点是需要勇气的。人们把自己的看法表达出来，尤其是在个人并不能从中受

益的时候也是需要勇气的，”

成为团队中的一员。切纳特说：“我关注个人是否有能够帮助团队提高的能力。”

执行力。“'执行商(EQ)'同样重要。如果一个人的智商与‘执行商’相匹配，那

他/她就会具备令人难以置信的义务感，并且具备难以置信的力量。智商与‘执行商’之间

的不匹配则意味着此人只是关注自己。”

人的发展一一帮助别人成功。“我通过一个人下属的成功来判断这位领导者的成功与

否，这是能够推进别人取得成功的人么？这是有能力使人自愿跟随他的人么？

保持主动。一个领导者必须要采取行动引导事情发生。

全文详见：美国运通公司的肯尼斯-切纳特谈领导力、诚信与信用R业务

来源：Knowledge@Wharton

作者：肯尼斯•切纳特(美国运通CEO,该公司2004年收入为290亿美元)

成功CxO

花旗集团CF0:成为优秀CF0的三点建议

当世人仍然对安然、世通等会计丑闻记忆犹新时，化旗集团全球理财部(Citigroup

Inc.'sGlobalWealthManagement)黄事长兼CEO托德•汤姆森(ToddS.Thomson)用“企

业的良知”来形容CFO的职责。汤姆森此前曾任职花旗集团的CF0兼首席战略分析师。

花旗集团前CF0托德•汤姆森在接受沃顿商学院领导力与变革管理中心主任Michael

Useem访谈时，针对如何做好CFO提供了如下真知灼见：

CF0的四大职责

首先，你必须成为企业的良知，考虑股东的利益，即实施财务控制和流程。其次，是在

合适的时间将正确的信息传达给合适的人，以确保做出王确决策。CF0负责掌管财务事务，

但在大部分时间里，你必须与CEO、总裁，或许还包括某些部门经理等组成的团队共同合作。

这些人决定着企业的发展方向。我认为CFO的职责就是为此类探讨制定日程。第三大工作内

容是战略工作，即掌握不断变化的客户需求、产业动态和竞争对手的基本情况……然后对所

有的信息进行讨论。最后一部分工作是成本控制。在多数企业里，人们认为CFO的工作就是

用锋利的小刀将成本控制住最低水平，确保企业各部门的成本不失去控制。而在通用电气金

融服务的经历告诉我，CFD在日常的管理工作中，应该如何投资获得回报。

CF0要敢于对CEO说不

我认为CFO在工作上应该与CEO密切合作，帮助他管理企业。同时，CF0作为好的合作

伙伴，还应该在许多事情上敢于对CEO说不。CEO的问题之一就是要找到勇于驳斥他并提出

建设性意见的人，而不是只知道唯唯诺诺，言听计从的人。我想CFO应该与CEO密切合作推

动业务发展。两人之间良好的默契也很重要。但除了互相尊重，CFO的工作之一就是要敢于

说不！

CF0如何与股东、股票分析师沟通

在我眼中，股东就是顾客，就是客户。我们会定期与股东进行交流，每个季度都向他们

通报盈利情况，并指出真正重要的业绩信息。

在“客户日”，我们会审核美国及其他地区的信用卡业务、消费者金融业务和个人金融

业务，另外我们还设有“全球企业与投资银行口”，对相关业务进行审视。这两大活动每年

在主要的业务领域进行一次。除，季度的财务业绩外，这些活动还能为股东和分析师提供可

以深入了解的更多公司信息，包括为提升将来业绩将要采取的业务战略

我们也上门拜访许多大股东，并邀请他们到公司来，向他们介绍我们的业务情况，资金

分配，以及收入增长的领域等等。最后，如果发生了一些不寻常的事情一一譬如，制定新的

资金分配办法一一我们会特别召开股东电话会议，让他们了解我们正在实施新办法。

原文详见：Knowledge@Warton

“让数字说话的管理方式一一托缠•汤姆森在花旗集团的领导策略”

原作者：MichaelUseem（MichaelUseem是哈佛大学博士、沃顿商学院教授、

沃顿商学院领导力与变革管埋中心主任）

W实战故事

星巴克：服务员工也能壮大企业规模

星巴克去年营收与获利同步创下历史新高。在连锁店微利时代的今天，星巴克如何维

系成长动能？

1971年在西雅图鱼市场开设第一家门市的星巴克咖啡，如今已成为全球最大的咖啡连

锁店，在全世界34个国家拥有9800多家门市。2004年收入（53亿美元）和利润（3.91亿

美元）同步创下历史新高纪录。

星巴克之所以一飞冲天，是因为它有两大坚持：一是产品不断创新，二是把员工摆在第

一位。

细节管理确保产品原汁原味

星巴克秉承的产品策略是，跟不同的产业或企业合作不同的产品，不断在本业之外，创

造一道又一道的生命曲线，例如星巴克跟醉尔思冰淇淋合作咖啡冰淇淋、已成为美国珈啡冰

淇淋第一品牌。

事实上，产品创新的背后隐藏的是星巴克对于细节的严谨：总部创意部门一本50-60

页的手册，记满各种属于星巴克的创意原素可以用什么素材呈现、不可以用什么素材呈现，

他们将咖啡的口感精准量化、然后复制到每一家门市

实际上，星巴克对细节的坚持从源头咖啡豆的挑选就已开始。从农地买来的第一次杯评、

上货柜前第二次杯评，到决定采购送烘焙厂的第三次杯评，这中间，星巴克总部、瑞士实验

室、烘焙厂三方不断联系，交换测试心得。杯评师必须确认咖啡在历经6-8周的三次测试后，

风味没有走样。

星巴克对于咖啡的细节管理，还可从巨细靡遗的烘焙厂参观行前规定看出：鞋跟高度必

须低于1英寸、不准穿露脚趾或脚踝的鞋子。身上配戴的饰品，必须收起来。喷洒香水或古

龙水也是禁止的，甚至连含有香气的乳液也不准使用。烘焙厂不但禁烟，连口香糖都禁止嚼

食。这样几近于无尘室的灰格规定，目的只是为了确保咖啡的原始味道。

从员工到员工合伙人

除了精细的产品管理.作为全美唯一一家提供兼职员工医疗保险福利的公司，星巴克的

员工福利也是全美企业讨论的焦点之一。

星巴克把员工摆在第一位，甚至以“伙伴”取代“员工”的称呼，这是因为星巴克董事

长霍华德•舒尔茨信，唯有公司把员工服务得好，员工才能够以愉悦热忱的心去服务客人,

成为星巴克最好的宣传者，

星巴克的员工福利制度，从保险及股票两方面着手。每个新进员工报到第一天，就领到

一本“yourspecialblend”的员工薪酬福利手册，符合资格的正职与兼职人员，都有资格

享有综合性的全套福利制度，包括配股计划、医疗保险等

在员工配股方面，星巴克依员工年薪的14%无偿配发股票，让员工成为真正的合伙人，

连占比高达65%的兼职人员也不例外。星巴克从股票未•上市前就开始实施无偿配股计划，

自1992年股票上市至今，“员，合伙人”数目已从最初的700人增为70000人。这个当初

遭董事会的大力阻挠的政策，让星巴克的员工流动率仅为同业平均水平的l/3o

“公司成功的本质，就是直接对■员工服务，”舒尔茨如是说到。他希望把星巴克塑造成“在

企业获利与社会责任之间找到平衡点”的全球性品牌，建立一家真正令人信任的公司。然后，

好公司吸引好员工、好员工带来好顾客、好顾客再带来获利。获利优的企业，便有资源投