IT项目管理期末复习资料

Chapter1

什么是项目?它的三项约束是

Whataprojectisfthetripleconstraintofprojects:Scope,TimeandCost.

什么？

项目是为了创造一件独特的产品，一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。

三项约束是指范围、时间、成本。必须判断这三项约束中哪个方面最重要，并结合好的项目管理来避免三项约束出

现冲突。

范围：作为项目的一部分，需要完成哪些工作？顾客或项目发起人希望从项目中得到什么样的独特产品、服务、

成果？如何确认范围

时间：需要多长时间完成项目？项目进度如何安排？团队如何跟踪实际进程？谁有权批准进度的变更？

成本：完成项目都需要花费什么？项目预算有多少？如何跟踪控制成本？谁能授权更改预算?

Whatisprojectmanagement?什么是项目管理？

在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要

Keyelementsoftheprojectmanagementframework,the9projectmanagementknowledgeareas.

项目管理框架的关键因素和九大知识领域

项目管理框架的关键因素包括项目利益相关者、项目管理知识领域、项目管理工具和技术以及成功的项目对整个企

业的贡献。

九大知识领域：

9.项目集成管理：影响其他知识领域并受其他知识领域的影响。

1.范围管理：涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。

2.时间管理：包括估算项目完成的时间，建立可接受的项目进度计划以及保证项目的按时完成。

3.成本管理：包括制定并管理项目预算。

4.质量管理：确保项目满足了各方表述的或隐含的需要。

5.人力资源管理：关注如何有效利用项目涉及的人员。

6.沟通管理：包括生成、收集、分发和储存项目信息。

7.风险管理：包括对项目相关风险的识别、分析以及如何应对。

8.采购管理：从实施项目的组织外部获取或购进产品或服务。

10.干系人管理：干系人是项目框架的重要部分，干系人请求同意，拒绝，支持，反对项目

表1-2什么促使项目获得了成功™

L管理层支持

2.客户参与

3.经验丰富的项目经理

4.明确的目标

5.较小的范围

6.标准软件基础结构

7.明确的基本需要

8.正规的方法

9.可靠的估计

10.其他的标准，例如小里程碑、合适的规划、胜任的

员工和所有权

Whatistheroleofprojectmanager?Whataresuggestedskillforallprojectmanagersandfor

informationtechnologyprojectmanager?

项目经理在每一个行业和企业中工作描述不尽相同。应该具备的技能是：1.项目管理知识体系2.应用领域的知识、

标准和规则3.普通管理知识、技能4.软技能和人际关系能力。5.能轻松应对变更。6.能理解他所在的组织。7.能领

导团队达到目标。

项目管理工具和技术：甘特图，项目网络图和关键路径分析等等。

项目的特性：它有一个独特的目的；是临时性的；需随发展逐渐细化；需要来自不同领域的各种各样的资源；应有

一个主要客户或者一个项目发起人；具有不确定性。

PMO:projectmanagementoffice项目管理工作室

PMP:projectmanagementprofessional项目管理专业人员

Stakeholder:利益相关者参与项目活动并受项目活动影响的人，包括项目发起人，项目团队，客户等等。

Chapter2:

ThesystemsviewofprojectmanagementandThree-Spheremodel:Business,Organizationand

Technology项目管理的三球模型的系统观点：企业，组织和技术

为了有效的处理复杂的环境，项目经理采用整体的观点和采用整体的，分析的方法来解决复杂问题。

三秋模型：业务、组织和技术。它对成功的选择和管理项目产生巨大的影响。

Explainthefouroforganizations.Andwhatthetypeoforganizationalculturepromotesofstrong

projectenvironment?解释组织的四个框架。在一个好的项目环境中组织文化的特征

组织的四个框架为：1.结构框架：涉及组织是如何架构的问题，着重于不同团队的角色和责任，以满足高层管理所

设定的目标和政策。2.人力资源框架：着重考虑组织的需要和人力需求之间的协调。3.政治框架：是解决组织和个

人政治问题。4象征框架：着重于象征和含义

这样的组织文化能提升一个好的项目环境：员工更认同组织；工作活动重视团队；单位凝聚力强；抗风险能力高；

基于绩效的奖励；对于不同意见的容忍程度高；对于开放系统的重视；重视人员,控制和基于产出的平衡。

IT项目的环境是：1.项目的性质，IT项目同样支持每一个可能的行业和业务功能。2.项目的成员特点，可能来自不

同的背景并具有不同的技术组合。3.IT牵涉到的技术的多样性，快速或0。0)...变化环境要求同意快速的过程管理

和产出IT项目和产品。

Whatarethephasesinatraditionalprojectlifecycle?Howdoesaprojectlifecycledifferfroma

productlifecycle?项目生命周期的阶段以及项目生命周期和产品周期的不同

传统的项目生命周期包括四个阶段：定义(concept)，开发，实施(implementation)和收尾。前两个阶段关注

计划编制，通常称为项目可行性阶段。后两个阶段关注实际工作的交付，通常称为项目的获取阶段。

定义阶段了交付的成果；管理计划、初步成本估计、2层WBS;开发阶段：项目计划，成本估算，3层WBS;实

施阶段：最终工作包、确定的成本估算、执行报告；收尾阶段：完成的工作、教训总结、客户验收。

项目项目生命周期是项目阶段的集合，产品生命周期是项目生产产品，这些产品所遵循的生命周期。软件开发的产

品生命周期例子有：瀑布模型，螺旋模型，原型法等等。

SDLC:systemdevelopmentlifecycle系统开发生命周期

系统：是为实现某种目的而在同一个环境中工作的一系列相互影响的部分。

3种组织结构:

的关系

项目管理过程组

知识领域

启动计划实施监控收尾

制定项章程、监控项目X

H指导和管理项

项目集成管理制定项目初步范围制定项口管理计划作、整体变更项口收尾

目实施

说明书控制

范围计划、范围定

范围核实、范

项目范围管理义、创建工作分解

国控制

结构

—

活动定义、活动推

序、活动资源估算、

项目时间管理进度控制

活动工期估算、生成

进度表

项目管理过程组

知识领域

启动计划实施监控收尾

成本估算、成本

项目成本管理成本控制

预算

项目质量管理质量计划实施质量保证实施质量捽制

项目团队组

项目人力资源管理人力关源计划建、项目团队项目团队管理

建设

绩效报告、利

项目沟通管理沟通计划信息发布

益相关者管理

风险管理计划、风

险识别、定性风险估

项目风险管理风险监控

计、定量风险估计、

风险府对计划

采购与扶取计划、询价、选押

项目采购管理合同管理合同终止

发包计划卖方

Chapter4:

Thestrategicplanningprocessanddifferentprojectselectionmethods。战略规划的过程和不同的项目

选择方法

1.战略规划是指通过分析一个组织的优势和劣势，研究商业环境中的机遇和威胁，预测未来趋并设计新产品和新服

务的需求来确定组织的长期目标。

2.项目选择方法的五个技术：1.集中在主要或广泛的组织需求上（高层在决定何时，何种水平上实施某个项目时，

必须聚焦于广泛的组织需求。它首先要判断是否符合三个重要标准：需求，资金和意愿。）2.将1t项目分类（例

如，项目的动机一般是对问题、机遇、指令的反应，项目的时间范围，和项目的一般优先级）3.净现值分析或其他

财务分析（考虑财务，及其财务价值）4.使用权重打分模型（用多项标准来为项目选择提供系统化过程的工具。）

5.使用平衡记分卡方法（这是一个方法论，可以将组织的价值驱动因素，例如客户服务，创新，运营效率及财务绩

效等，转换为一系列界定好的衡量维度。

Sevenmainprocesses:projectcharter,preliminaryprojectscopestatement,managementplan,

projectexecution,monitoringandcontrolling,changecontrolprocess,closingprojects.项目集成管理

的七个过程

项目集成管理是指在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域包括下面7个过程：

1.制定项目章程：设计干系人共同创建一个文档用于对项目进行正式的监管一项目章程（包括项目基本信息和关键

干系人签名）

2.制定初步的项目范围说明书：包括与干系人，特别是项目产品、服务或结果的用户共同工作，开发一高层次的

需求范围。

3.开发项目管理计划：包括整理所有的计划的结果，并将其整合为一个协调一致的文件---项目管理计划

4.指挥井管理项目执行：通过执行项目管理所包含的有关活动来实施项目计划。

5.监控项目工作：包括检查项目工作使之符合项目执行目标

6.实施综合变更控制：包括调整影响项目金额交付成果以及组织过程的资产（变更控制委员会，配置管理，沟通变

7.结束项目：定安所有的项目活动以正式结束项目。

Howtouseweightedscoringmodel如何使用加权评分模型?

NetPresentValueAnalysis净现值分析

NPV:netpresentvalue净现值

ROI:returnoninvestment投资叵报率

PaybackAnalysis:投资回收期分析公式投资回报=（折现收益-折现成本）/折现成本

项目管理计划包括哪些内容？怎么做？

项目管理计划是一个用于协调所有项目计划文档的文件可以帮助指导项目的执行和监控。

一个项目管理计划包含的内容有：项目简介概况、项目如何组织描述、采用的管理和技术过程、描述将要进行的工

作和进度安排、预算。

Chapter5(WBS170页)

Theelementsofprojectscopemanagement项目范围管理的要素

项目范围管理是指界定和控制项目中应该包括什么和不包括什么的过程。包括五个过程：1.范围计划：包含范围如

何界定，验证和控制，以及WBS如何构造。2.范围界定：包含回顾初始过程中生成的项目章程和初步范围说明书,

及随着需求的发展在讥划过程中增加更多的信息，同时包括批准的变更请求。3.创建WBS。是指将主要的项目可交

付成果划分为更小，更容易管理的组件。4.范围确认：是指对项目范围的正式验收。5.范围控制：是指对项目范围

变更的控制

为什么一个良好的范围管理对一个项目如此重要？

良好的范围管理用以确保项目解决所有需要的任务，同时也只包括需要的任务过程，从而保证成功的完成项目，而

糟糕的项目范围管理是项目失败的关键原因之一。

Thescopeplanningprocess.范围规划的过程

范围规划的主要输出是一个项目范围管理计划。项目范围管理计划是针对一个项目如何准备项目范围说明书、构建

工作分解结构、验证可交付物的完成情况、控制范围变更请求等内容的描述性文件。

范围规划的过程：1.介绍；2.准备初步的范围说明书；3.创建工作分解结构；4.炎症可交付物的完成情况;5.管理项

目范围的变更请求

ThescopedefinitionprocessandworkbreakdownstructureWBS,theanalogy,top-down,bottom-

up,andmind-mappingapproachestomakeWBS.范围定义过程中创建WBS使用类比、自上而下、自下而

上和心智图法。(补充一个使用指南)

1.使用指南：如果有这个指南，则遵循这一指南。

2.类比：使用一个类似项目的WBS作为起点，创建自己的WBS

3.自上而下：从项目的最大条目开始将他们分解为最低层次的条目。如图所示:

w.w始'廿龄"

;评价当前

定义风险及；制定项目简洁的网站

定义需求|定义具体功能

风险管理\计划开发团队

定义堰务淤

层级3定义用户需求定义内容需求定义系统需求

业需求

4.自下而上：首先尽可能多的辨清与项目有关的具体任务，然后聚集这些具体的任务并将其汇总成总体型的活动或

者WBS里更高层次的活动。（例子在中文105页最后）

5.心智图法不是将任务列成清单或者立即试图构建任务结构，而是让人们写下甚至用非线条方式画出心智图。是一

种可视化的、结构限制少的、先定义在组织任务的方法。如图：

信蹶解卵

腑施就

科喻T:'T冥需尊阔

将心智图转化为WBS图表结构。

Differencebetweenworkproductsanddeliverables可交付产品和产品的不同

可交付成果是在过程、阶段、项目完成时必须产出的任何独特并可验证的成果，产品或者服务能力。

工作产品是指整个项目完成后得到的最后的成果、产品或者服务能刀。

WhyscopecontrolissoimportantonITproject?为什么范围控制在IT项目中如此的重要？

范围控制是指控制项目范围的变更。在有助于信息技术项目成功的10大因素里面有4个与范围控制有关：用户参

与、清晰的业务目标、最小化或清晰定义的范围,以及公司的基本要求。因此为了避免项目失败，对于信息技术

的项目经理及项目团队来说至关重要的是要共同致力于提高用户投入程度，以及减少需求和规格的不完整性和变

更成度。

WBS:workbreakdownstructure（170页）

项目基线（projectbaseline）:被批准的项目计划加上一个被批准的项目变更。

Chapter6

Defineactivities,Networkdiagrams.定义活动和网络图

活动是指识别项目成员和利益相关者为完成项目所必须开展的具体的活动。构成了工作中的基本要素

网络图是一个显示项目活动间逻辑关系或顺序的示意图。

图6・2项目X的双代号网络图

如何绘制一个网络图呢？（双代号）

假设给你一组项目活动，并给出这些活动的起始和终止节点，按照下列步骤，你可以绘制一个双

代号网络图。

（1）找出所有在第一个节点开始的活动,画出它们的终止节点，然后在第一个节点和每一

个活动的终止节点间画出箭线。把活动名称或代表活动的字母标注在相应的前线上。如果有估

计的活动匚期，就像图6-2中显示的那样，把它标注在活动名称或字母的旁边。例如，Agr

是指活动A的工期是一天、一周或是其他时间单位。还要确保所有箭线都带有街头，以表示关

系的方向。

（2）继续从左到右绘制网络图，找到发散点和汇聚点。当两个或两个以上的活动跟在单个节点之

后时叫做发散（bursts）；当两个或两个以上的节点排在单个节点之前时叫做汇聚（merge）。例如，在

图6-2中，节点1是一个发散点，因为它后面跟有节点2、3和4。节点5是一个汇聚点，因为它前面

有节点2和3。

（3）继续绘制双代号网络图，直到所有的活动都包含在网络图中。

（4）一般情况下，所有的箭头应该指向右边。在双代号网络图中，箭线不能出现交叉。㊀有时还需

要重新绘制网络图，以便让它看起来更加美观。

下面的是使用前道图法绘制的网络图时任务间的关系但是应该不会考应该这需要用到软件

任务依赖关系

两个相连任务同关集的本质。通过确定两个任务的完成和JT好t口期之问的关东.你就可以把它他

连在一起。例如，“确定菜单”任务开始之前，“联系宴会筹办人”任务必须完成。在MSProject

软件中，存在4种任务关系。

任务关系描述

完成一开始（FS）任务<A)完成后才能开始任务（B）

开始--开始（SS）任务(A)开始后才能开始任务（B）

FF

完成一完成〈〉任务(A)完成后任务（B>才能完成

开始一完成（SF>任务<A)开始后任务（B）才能完成

Toolsandtechniquestoperformactivitydurationestimating.活动工期估算的工具和技术

1）专家判断。由有经验、有能力的人员进行分析和评估。

2）模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。

3）定量型的基础工期。当产品可以用定量标准计算工期时，则采用计量单位为基础数据整体估算。

41保留时间。工期估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。随着项目进展，冗余时间可以逐步减

少。

5）三点估计

6）参数估计和反向分析

・图6-8确定项目X的关键路径

注：假设所有的工期以天为单位计算°

路径1：A-D-H-J长度=1+4+6+3=14天

路径2：8正田4长度=2+5+6+3=16天

路柱3,B-F-J长度=2+4+3=9天

珞检4：€>6-14长度=3+6+2+3=14天

因为在网络图中关健路径是最长的路径，所以路径2：B-E-H-J是项目X的关健路径0

这里会考查最早，最晚开始时间这里建议看书书上有详细例子。

Ganttchartforplanningandtrackingscheduleinfounation,thecriticalpathforaproject,

criticalchainschedulingandtheProgramEvaluationandReviewTechnique(PERT).这道题难以整理

还是自己看书比较来得快。(P中文126)

Whytimecontrolissoimportanttoanyproject?为什么时间管理在所有的项目里都是这么重要？

时间菅理对于一切管理来说都是至关重要的。项目的进度决定了项目完成所需的成本预算，资源配置等一系列不

可避免的问题。项目经理人必须时刻紧跟进度计划，必须制订周全的进度表，否则失去了这个项目管理中的主要

工具，一切终成泡影。

时间管理就是项目的进度管理。制定一个进度计划，加强进度控制，使之不偏离项目运行的轨道，顺利交接，省

时完成。加强时间进度管理，协调项目施工进度，才能使项目按预期、保质完成。

AOA:activity-on-arrow箭线表示活动法

PERT:ProgramEvaluationandReviewTechnique项目评审技术

期估计。换句话说，PERT使用r前面讲述的三点估计法。使用PERT,就必须使用下面的公式计算每

号M目皆动的工期加权悯❸

PERT加权平均值=乐.同+4X联可螭间+卷---

6

4,-rAfcm<U,BULLMA<XE!AAHa.UitA.44-7MAML_J.".•tt«Z4-

CPM:Criticalpathmethod

SMART:specific（明确性）Measurable（衡量性）Attainable（可实现性）Relevant（相关性）Time-bound（时限

性）

Chapter7

Thebasicprojectcostmanagementprinciples,concepts,andterms.项目成本管理的基本概念概念术语

项目的成本管理包括：成本估算，确定估算，成本估算

成本估算包括估计完成项目所需资源的成本主要输出时活动成本估算，请求变更和更新的成本管理计划；

确定预算包括将整体成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的绩线。输出是成本基线，项目资金需求等

等。

成本控制包括控制项目预算的变更。主要输出时绩效度量，预测完成信息，更新的项目管理计划等。

利润（profit）是成本减去支出

利润率（profitmargin）是利润和收入的比

Differenttypesofcostestimatesandmethods成本估售的类型

类型：粗量级估算预算估算确定性估算

工具：类比估算自下而上参数化建模使用计算机化工具

Lifecyclecosting.生命周期成本

在项目的整个生命周期对项目成本进行全面的审视，来帮助你对项目财务成本和收益进行精确地计划。生命周期成

本考虑拥有或开发项目的整体成本，再加上支运行支持成本

Tangible,intangible,directandindirectcosts有形无形间接直接成本

Tangiblecosts:可以容易的用金钱衡量的

Intangiblecosts:难以用金钱衡量的

Directcosts:与生产项目产品和服务直接相关的成本(例如为项目购买软硬件)

indirectcosts:与生产项目产品不是直接相关的(例如团队的吃喝拉椒)

挣值计划值实际成本成本偏差进度偏差成本

EV,PV,AC,CV,SVfCPI,SPIanditscalculations

绩效指数进度绩效指数的计算

PV:plannedvalue也叫预算

AC:actualcost一定时间里直接和间接成本的和

EV:earnedvalue对实际完成的实体或实物工作价值的估计(项目最初的活动成本PV*至今团队完成项目的比

率RP)

CV:costvariance挣值减去实际费用

SV:schedulevariance挣值减去计划值

CPI:costperformanceindex:挣值和实际费用比率

SPI:scheduleperformanceindex挣值和计划比

EAc:完工估计成本BAC/CPIBAc总预算

术语公式

抄值EV=当前PVxRP

成本偏差CV=EV-AC

进度偏差SV=EV-PV

成本绩效指数CPI=EV/AC

进度绩效指数SPI=EV/PV

完工估计(EAC)EAC=BAC/CP!

完成估计时间开始时间估计/SPI

EAC这个

点如果在BAC

这个点的右上

完工预算方意味着，项

目比预计的要

花费更多的时

间和成本

计划值(PV)

60000

实际成本(AC)

40000

挣值(EV)

实际成本(AC)——计划值(PV)-挣值(EV)

实际成本在挣值线上面代表实际成本大于或者等于计划的成本。

计划等于挣值代表一直在按计划进行，但在上个月项目进度落后了

Explainthedifferentbetweenestimatesandbudget?

成本估算和预算的异同：

相同：都用类比估算参数模型自上而下的工具和技术以WBS为基础的

不同：估算成本是队完成项目活动所需资金进行近似估算的过程用于项目立项。估算成本的主要输出是成本估算

并未得到管理层批准。陈本估算的精璐程度以工作包为基础，其精确度没有预算的高；制定成本预算是汇总所有

单个活动和工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基线过程。成本预算基于工作包的成本估算分配到每项活

动以及相应时间段。

SLOC:softwarelinesofcode软件代码行

Chapters

Projectqualitymanagementconcepts.项目质量管理的概念

是确保项目满足它所承载的需要。包括：质量计算，质量保证和质量控制

Qualityplanningandqualityassurance.质量计划和质量保证

质量计划是指确定与项目相关的质量标准以及实现这些标准的方式。

质量保证：定期评估所有的项目绩效，以确保项目符合相关的质量标准。要负责整个项目生命周期的质量。

Whyqualityassuranceissoimportantinanyproject?为何质量保证是如此的重要？

项目的信誉是靠质量树立的，效益是质量带来的，项目质量管理是项目管理的灵魂。项目质量管理的重点是质

量规划，质量保证(QA)和质量控制(QC),随着市场竞争尤其是国际市场竞争的加剧,各国企业越来越重视质量保

证(QA)的问题。质量保证(QA)存在于所有行业(医疗、卫生、建筑、航空航天、军事、服务业等等)，质量有保证

维护着所有行业的信誉。

Threeoutputsofthequalitycontrolprocess:Acceptancedecision.Rework,Processadjustment.®

量控制的三个输出：接受决策，返工，过程调整

接收决策：是指定作为项目的一部分产品是和服务是予以接收还是予以拒绝。接收就认为它们是审定的可交付成

果。

若拒绝则需要返工。

返工：是为了使不合格的项目符合产品的要求、规格或者利益相关者的期望而采取的行为。

通常会导致需求变更及经过批准的缺陷修复。

过程调整：基于质量控制所做的测量，纠正或阻止出现更多的质量问题。通过质量控制测量发现，一般引起质量基

线，组织过程资产已经项目管理计划的变更。

Thetoolsandtechniquesforqualitycontrol:Paretoanalysis.SixSigma.质量控制的工具和技术

1.因果图2.控制图3,运行图4.柱状图5.散点图6.帕累托图7.流程图

技术有：帕累托分析（这里有一个课后题制作一个帕累托图）六西格玛（定义,衡量,分析,改进,控制）

WhycodereviewissoimportanttoITqualitycontrol?为什么代码审查对于质量控制很重要？

对于IT项目而言代码是其产品或者服务的主要形式，但是一般的IT项目的代码少则一万多则几百万。这样的

产品要保证它的质量，首先要确保它代码的正确性，就是要进行代码审查。不然质量控制就根本难以做到。

CMM:capabilitymaturitymodel能力成熟度模型

Chapter9

Theimportanceofgoodhumanresourcemanagementonprojects,anditsprocesses.良好的

人力资源管理对于项目的重要性以及过程

人才是企业最宝贵的财富，项目人力资源管理是项目管理的一个重要部分。特别是在难以挖掘和挽留的IT领

域里人力资源管理尤为重要。

1.人力资源规划：包括识别和记录项目角色，责任和汇报关系。关键输出是项目的角色和责任、项目的组织架

构以及人力配置管理计划。

2.组建项目团队：分配好项目所需要的各种人员，让其为项目工作。关键输出是：项目人员的分配了解资源

的可用性信息以及人员配置管理计划的更新。

3天发项目团队：通过培训个人和团队的技能来改善项目绩效.关键输出是项目评估绩效。

4.管理项目团队：通过追踪团队成员的表现，激励团队成员，及时提供反馈，解决问题和矛盾、协调变化等

一系列措施来提高绩效。关键输出是：变更申请、建议修正、和预防措施、组织过程资产和项目管理计划的

更新。

UnderstandingthetheoryofAbrahamMaslowonmotivation.了解马斯洛的理论动机

表示人们的行为受到一系列需求的引导和剌激。从低到高时生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实

现需求。

Teamdevelopment,team-buildingandrewardsystems.团队开发团队建设奖励制度

塔克曼模型(Tuckmanmodel)团队建设的五阶段：形成震荡规范辉煌解体

团队发展的几分技巧：培训团队建设活动和奖励制度

Covey1ssevenhabitsforprojectmanagerscovey的关于项目经理的七个习惯

.1.积极主动。这是一种控制环境的能力，而不是让环境来控制我们。管理人员需要运用自我决断的能力以

及对不同环境的应变能力来有效控制自己所处的环境。

2.以终为始。管理人员必须能够预见期望的结果，然后再集中精力于那些帮助实现结果的要务上。

3.要事第一。管理人员必须要能够管理自己，也即自我管理，管理人员所做的事情，都要能够围绕第二个

习惯。Covey认为，以终为始是第一位的，是心智创造的过程。要事第一是第二位的，是实际创造的过程。

4.双赢思维。这是人际关系领导力的最重要方面，因为大多数的成果都是建立在双赢基础上的。因此，管

理人员在实践中需要寻求能够实现双赢的办法。

5.知彼解己。管理人员要通过有效的沟通，建立积极的人际关系，理解同仁和下属，自己也能够被他人理

解。

6.统合综效。这一条是创造性合作习惯，合作努力往往要比单枪匹马获得更多。

7.不断更新。我们要向过去的经验学习，同时要鼓励其他人也这么去做。Covey视过往经历为我们应对

挑战、发展更高能力的一项最重要的资源。

RAM:responsibilityassignmentmatrix责任分配矩阵

Chapter10

Theelementsofprojectcommunicationsanditsconcepts,

项目沟通管理的概念和要素

项目沟通管理概念：是确保项目团队信息能及时、正确的产生、收集、发布、储存和最终处理好项目信息所需的各

个过程。

项目沟通管理的过程包括以下四个方面：1.沟通”戈11：包括确定干系人的信息和沟通需求。2.信息分发：包括及时

向项目中的各个干系人提供所需信息。3.执行报告：包括收集并发布有关项目执行有关项目的执行信息4.管理干系

人包括管理沟通，使其满足项目中各个干系人的需求和期望以及解决问题。

Thegoodcommunicationsmanagementforstakeholderrelationships

良好的沟通管理干系人之间的关系

良好的沟通技能可以使管理关系人之间的冲突减少，采用一些处理冲突的方式可以使冲突得以有效的解决；

良好的沟通管理，可以使期望管理矩阵中的期望清晰化，可以增加额外的成功度量，以满足个体项目需求，比如满

足质量期望，获取特殊客户满意排名，在项目完成后满足R0I估计等；

良好的沟通管理对于关系人来说可以知道他们周围的人为他们的能力起到补充作用，还可以使项目经理知道自己在

这个领域的杭楚和弱点加以改进。

Sevenguidelinetorunaneffectivemeetings

七项指导召开有效的会议

1.终止不必开的会议。如果手里有达到目标的更好的方式,就不要召开会议。

2.明确会议的目的和预期的结果。要明确会议的结果是什么。目的是集体采用头脑风暴。提供状态信息,还是要

解决一个问题？使会议的每一个计划者和参与者都十分清楚会议的目的。

3.确定谁应该参加会议。是否某些干系人参加会议能使会议更有效？是否只需要项目团队的领导者参加会议，还

是全体项目团队成员参加会议？依据会议的目的和预期的结果决定谁应该参加会议是很重要的。

4.在开会之前想参加者提供议程。议程可以破事会议组织者对会议进行计划，给有可能出席的人机会来决定是否

真正需要出席会议。

5.实现准备分发的印刷品。多媒体辅助设施和后勤安排。会议的组织者要借助印刷品和多媒体辅助设施组织他们

的想法，这通常有助于使整个会议更有效。

6.使会议专业化。指定专人记录并在会议结束后尽快把备忘录发送出去。会议记录要剪短，着重于会议关键的决

定和行动事项。

7.建立关系。根据组织和项目的文化，使会议生动有趣，可能有助于建立关系。

Performancereporting:progressreportingandforecasting

执行报告：进展报告和预测

执行报告使干系人直销为了达到项目的目标，该如何使用资源。执行报告的两个关键的输出是执行报告和预测。执

行报告一般提供状态报告和进展报告。

进展报告：介绍项目团队在某一特定时期内完成的工作。项目团队负责人根据从各个成员收集的信息完成统一的进

展报告。

预测：实在以往信息和发展确实的基础上，预测项目未来的状态和进度。根据当前事情的进展情况，