安然的绩效考核的问题

一、绩效考核制度定义

绩效考评制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员

工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。

二、安然的绩效考核制度:

1997年，公司首席执行官杰弗里・斯基林在全公司范围内采用了一套“结果决定一切”的绩效

考核制度。各级管理人员被上级、下级和同伴进行考核评分，按评分实施薪酬分配；员工通过

考核进行横向比较，被强制分成五个绩效级别，按绩效级别实行薪酬分配，同时实行犯错员工

即时解雇政策。直到2000年斯基林在谈到这个绩效评估体系时还曾指出：“如果你想有所创新

的话，你就必须让员工精诚团结.”

二、安然公司在绩效考核方面的问题:

1安然的绩效评估系统实际上形成了个体重于团队的企业文化。

“人们独立完成自己的所有工作“，一位安然的老员工说，“原因很简单：如果我和约翰是

竞争对手的话，我为什么要去帮助他呢？”在这种情况下，安然文化造成了个人主义泛滥，扼制

了团队协作精神的培养。在这种“高压锅”文化和考核机制重压之下，员工为追求短期业绩增长

而恶性竞争，一位安然公司员工回忆说：“我每天晚上都要锁好我的办公桌，以免我同事偷窃

我的成果。”安然公司各级经理为追求业绩甚至不惜篡改交易记录捏造业绩，虚报收入。员工

欺骗公司，公司欺骗股东，最终安然公司伙同安达信会计事务所以欺诈手段吹大公司业绩泡沫，

而遭到指控，继而陷入万复不劫的深渊。

随着新经济的衰退，要做出突出业绩是越来越难，公司内部的竞争也越来越激烈。而当

这一趋势越来越明显时，这种压力拉动型的绩效评估机制也就逐步转化成为了一种拉帮结派的

官僚系统。有些经理开始捏造问题，篡改记录，赶走那些自己看不顺眼的雇员。

缺乏团队精神，成为了公司前进的致命伤，而团队精神恰恰是实现创新的必备条件，因为任

何个人都无法完成所有的工作。

2“赢者通吃”造就了纸糊的安然

杰弗里•斯基林在全公司范围内设立了一种绩效考核系统后，及时淘汰不合格员工，同时

花大钱奖励做出成绩的员匚。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最

大交易的那些人更是可以得到数百万美元的奖金。这就是安然公司的“赢者通吃”文化。这种

文化给员工打下了一种“只许成功，不许失败”的烙印。犯错的员工立刻就会被解雇，结果不仅

促使员工尽可能地掩盖过失，也使员工失去了许多锻炼的机会。公司过去的和现在的一些展员

都曾指出，保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风

险，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，最终造成了现在的状况，用前经理玛格丽

特・切科尼的话来说，安然是“一座用纸牌搭成的房子”.

绩效考核越好，雇员得到的福利就越多。然而，绩效考核通常只能决定我们短期的赏罚。

很少人会收到一个长期的绩效考核，那并没有多大意义！而且个人从错误中成长是一个渐进的

过程。错误常常会影响我们短期的绩效考核。所以，我们常常把错误忽略了。

三、解决措施

1建立基于企业战略的绩效考核制度.

绩效考核应该以实现战略目标为出发点和核心

-绩效指标结合企业远景及策咯，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力

-由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度

2加强组织绩效的管理，将个人的绩效指标与组织绩效用结合，而评估管理制

度将着重于组织绩效，以求目标实现；

只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。

可采用目标管理的方法

3建立董事会业绩评价体系（详述）

以美国安然事件为例：最初就是因为公司董事会允许安然公司的财务总监成为LJMCayman等合

伙企业的普通合伙人，而使得这些企业可以与安然公司进行大量关联交易，随后董事会又未能

对这些交易行为给予认真关注，从而使财务总监从中赚取了3000万美元的收益，继而引发了

安然财务丑闻。

很多人把安然事件的主要责任推给内部审计委员会和外部审计机构失职，其实从法人治理结构

方面看，董事会失职以及对董事会考核力度不够才是最直接的原因。所以，如何完善对董事

会考核、改善董事会治理，以此来改善公司法人治理结构又成为人们关注的话题。

评估董事会的绩效将提高董事会成员履行其责任的动力。根据委托代理理论，董事会成员与

们股票期权和现金时，他们得到了什么回报，支付给董事们的报酬是否合理。通过评估董事

会绩效，股东可以对董事的行为制定一个合理的价格.

・评估董事会的绩效可以避免董事会成员与高管人员联合起来损害股东利益。公司治理理论

往往假设董事会代表股东对高管人员进行监督。然而，由于董事会成员往往由高管人员推选以

及董事与高管人员相互在对方的公司交叉任职等原因，董事有可能与高管人员相互勾结，损害

股东和公司利益。而通过评估董事会的绩效，可以约束董事会成员与高管人员相互勾结的行

为，因为透

明的董事会行为，将使董事受到来自各方的监督。

案例：微软董事会绩效考核微软董事会绩效考核既包括对董事个人，也包括对董事会整体.作

为对董事个人的绩效考核指标中有一些是非常主观的.比如说董事是不是参加董事会全会，如

果说一个董事他缺席董事会的次数达到70%的话，按照一个规定会在公开场合中给予披露。但

是仅仅靠曝光还不能够打造一

个好的董事。

此外，作为一个独立董事来讲，也有其他的业绩考核指标。这种反馈机制每年都要进行.当

然，在整个评价的过程中，重点并不是放在董事个人做得怎么样，而是考察董事会整体发挥

的作用怎么样。因此，微软也是跟其他公司的董事会做同样的事情，那就是进行年度董事会

业绩考核，绐再一位董事发放一个书面问卷，就不同的一些领域绐他们一些问题：比如说有没

有从管理层得到你想要的信息？哪些信息你需要能够更经常的获得？或者说呈报方式有所改

革；你认为在董事会讨论公司战略的时候，讨论进行得怎么样？对那些可能进行的公司购并，

董事会开始讨论的时间是不是够早？还比如在每年都要进行的关于公司战略的务虚会上，大家

是不是觉得谈得很好，把要谈的问题都反映了出来。

所以说，通过提出30个不同的问题，然后从董事会那边得到他们个人的书面反馈意见。之后，

通过电话来访谈每一个董事。一方面，可以根据这个董事所提出的反馈意见提出一些较为深入

的问题。此外，还可以就其他董事提出的问题和想法征求董事会的意见。每年12月份微软都

会就如何来改进公司董事会的工作提出一个建议，然后提出备忘录。公司治理以及提名委员会

会针对这样一个建议备忘录进行讨论，然后再提交董事会整体讨论。根据讨论的结果拟定一个

行动计划，其实包括一些切实的工作步骤，来改进董事会的工作水平。除此之外，微软为了保

证考核的客观公正性，采取了引入第三方来做业绩考核工作.一般都是由一个外部的律师事务

所合伙人来做.当然，这种做法也有其不足之处。作为一个独立的第三方来讲，他的客观性

和独立性都能得到保障。但是这样的第三方不见得能够很好地理解公司的情况，以及董事会

的情况。

4加强职业道德建设，将职业道德作为一项绩效指标

四、培训

1.培训需求

(1)组织分析：组织文化方面，安然应建立以团队目标为核心的组织文化，绩效考核同样应以

组织目标为导向，避免个人利益重于集体利益的情况出现.

唯有建立强调团队精神的组织文化，高层才不会盲目扩张业务领域，导致财务风险加大。

(2)人员分析：“赢者通吃”的绩效考核制度导致员二只能成功，不敢失败，这样不仅会造成

员工内心的恐慌、员工流失也会加快.并且，如果没有失败的经验教训，更不会有向前进

的动力。因此，绩效考核制度的建立应重视绩效的多因性P=F(SOME)S=skiII,

O=opportunity,M=motivation,E=environment,绩效是技能、机会、激励与环境四变量

的函数，绩效考核不能把绩效的不佳全部归因于员工的能力与态度上，更不能只以短期绩

效为标准来评定个人表现。

(3)任务分析：应该特别注重对管理层的工作分析.管理层以权敛财、疏忽管理师安然公司破

产的原因之一.工作分析应对管理层的职权加以限制，避免其出现唯利是图，利用职权之

便为自己争取利益的行为。

2.培训目标

(1)指导性目标

在过程中，要求企业运营及其他人员认识到坚持会计准则的重要性，树立正确的态度以及价值

观，牢记会计职业道德.

(2)组织和部门目标

营造良好健康的企业文化氛围，树立正确合适的组织和部门目标，坚持公司的长远、可持续发

展，制定正确的发展战略。1.使组织部门业务有序运行.2。员工间不再“赢者通吃”，注重合作。

3O提高工作质量，遵纪守法。

(3)个人绩效和成长目标

将个人的绩效与部门组织的目标联系起来，建立健全完善的绩效考核制度，并引导个人制定正确

的职业生涯规划，形成积