蜂星集团渠道整合方案报告

蜂星集团渠道体系整合方案报告2004年12月7日重要说明本报告仅针对上海蜂星国际渠道整合与转型而提出，并不超出原定范围或扩大到其它领域；本报告是在以某著名企业项目组为主，并与上海蜂星国际管理层充分沟通的基础上得出；本报告与其它二个报告《蜂星集团业务选择及发展报告》、《蜂星集团组织结构及管控模式规划报告》有机组合，相互关联，是一个整体。一阶段工作回顾

一阶段工作过程及诊断成果

二阶段工作进度

二阶段工作成果在第一阶段，某著名企业项目组以较为全面的访谈、某省市蜂星的访谈以及合作伙伴的深度访谈为基础，深入地了解上海蜂星国际的整体状况蜂星总部管理层区域管理层省蜂星省蜂星省蜂星……手机制造商某著名企业运营商1234蜂星全貌我们分析了上海蜂星国际的主要业务关系链，发现上述的问题正存在于整个业务环节上，且这些问题相互关联，是一个系统性的问题运营商关于与手机制造商的关系问题关于与运营商的关系问题制造商上海蜂星各省蜂星批发零售直供关于上海某省市蜂的关系问题关于战略的有效实施问题关于蜂星的渠道体系问题关于蜂星的零售业务发展的问题这些问题可以归结为二大主要问题，进而引出上海蜂星国际当前应尽快落实的三大任务关于与手机制造商的关系问题关于与运营商的关系问题关于上海某省市蜂的关系问题关于战略的有效实施问题关于蜂星的渠道体系问题关于蜂星的零售业务发展的问题蜂星业务的整合与转型问题上海某省市蜂关系的整合与转型问题蜂星业务的规划与发展上海某省市蜂关系的整合蜂星国际组织架构调整二大主要问题三大任务三大任务解决整个蜂星体系中的二个重要节点和一个关键关系，是蜂星未来发展的基础运营商制造商上海蜂星各省蜂星批发零售直供蜂星国际组织架构调整上海某省市蜂关系的整合蜂星业务的规划与发展因此，基于一阶段的诊断，我们将把三大任务的具体细化及对应完成作为二阶段的主要工作，即二阶段的三个核心报告蜂星业务的规划与发展上海某省市蜂关系的整合蜂星集团组织架构调整蜂星集团业务选择与发展方案蜂星集团渠道体系整合方案蜂星集团组织架构调整方案132项目进度回顾，基于第一阶段的前续工作，二阶段完成了以下工作012345项目启动第一阶段报告项目启动最终汇报（方案）蜂星集团业务发展规划678蜂星集团组织架构规划910第一次汇报（诊断）1112手机渠道现状与趋势研究蜂星集团渠道体系整合方案报告某著名企业运营商基础业务与增值业务研究管理调研合作伙伴调研第二阶段主要成果：报告目录《国内手机分销渠道现状与趋势分析报告》《某著名企业运营商基础业务及增值服务分析报告》《蜂星集团业务选择及发展报告》《蜂星集团渠道体系整合方案报告》《蜂星集团组织结构及管控模式规划报告》第二阶段主要成果：报告目录《国内手机分销渠道现状与趋势分析报告》《某著名企业运营商基础业务及增值服务分析报告》《蜂星集团业务选择及发展报告》《蜂星集团渠道体系整合方案报告》《蜂星集团组织结构及管控模式规划报告》《蜂星集团渠道体系整合方案报告》目录蜂星渠道整合的前续分析整合的现状整合的前提整合的目的蜂星渠道体系整合方式之一——创建新合资公司，发展并整某省市蜂方式的核心程序各步骤的具体内容时间表风险分析蜂星渠道体系整合方式之二——香某省市场某省市，换股收某省市蜂方式的核心程序各步骤的具体内容时间表及费用分析风险分析二个方式的对比及某著名企业的建议二种方式对比

二种方式走向图

某著名企业的分析及建议蜂星渠道整合的前续工作

整合的现状

整合的前提

整合的目的整合的现状蜂星的体系总体分：美国蜂星及亚太蜂星、上海蜂星国某省市蜂星三个系统，本次项目所涉及的整合专指上海蜂星国某省市蜂星的整合制造商上海蜂星国际蜂星区域办事处各省蜂星…………自建零售终端直供零售终端批发到分销商(零售网)（配送网）（分销网）（国代系统）（区域系统）（省代系统）运营商零售商分销商（资源）（通路）蜂星亚太区美国蜂星自1996年进某省市场，尤其是99年以后，上海蜂星国际已在全国某省市某省市某省市级蜂星公司，销售网络覆盖整个中国哈尔滨吉林青岛北京沈阳石家庄太原西安乌鲁木齐武汉南京合肥南昌长沙重庆成都贵阳昆明南宁广州福州杭州上海天津经过八年的发展，蜂星的渠道体系某省市蜂星也在发展、变化，形成了新的渠道网络格局，同时，也拉开了各自的差距资料来源：某著名企业访谈X（渠道扁平程度）Y（业务多元化程度）IIIIII省蜂发展成熟度长渠道/业务以批发为主0.0<X<1.5共7家，平均每家销售收入9302万元短渠道/业务以直供为主1.5<X<3.0共10家，平均每家销售收入14935万元短渠道/业务以零售与直供为主新业务发展良好1.5<X<3.0共9家，平均每家销售收入45981万元（注：业务多元化程度=非手机销售收入/销售总收入，渠道扁平程度=直供他有终端比例*0.3+

供自有终端比例*0.7，圆面积大某省市蜂总销售收入成正比）业务数据也反映出这种差距和不平某省市蜂星2004年1－9月业务收入情况如下表所示省蜂星总收入手机销售增值业务新业务省蜂星总收入手机销售增值业务新业务杭州83,00038,00045,0000吉林14,35010,5253,80025天津70,00030,00010,00030,000上海峻连14,00012,0004001,600广东70,00070,00000乌鲁木齐13,50013,50000陕西60,10060,0001000石家庄11,55311,55300上海蜂星60,10058,0002,000100云南8,6907,000901,600江苏35,88035,0006302508,5008,50000湖南35,00035,00000哈尔滨7,8777,87700广西28,40027,000700700北京金蜂7,8007,80000山东22,50022,50000武汉7,5007,50000重庆19,00019,00000山西6,7006,690100贵州18,70015,0002,4001,300安徽4,2453,300810135北京瑞达15,48015,3601200江西2,3232,300230成都15,00015,00000福建2,1052,0007530各省蜂星各项业务收入情况数据来源：某著名企业访谈单位：万元人民币通过对数据的进一步统计分析，我们也发现了一些发展较为某省市蜂星，某省市蜂星按各项收入排名前十的分布情况排名总收入手机销售增值业务新业务1杭州广东杭州天津2天津陕西天津上海峻连3广东上海蜂星吉林云南4陕西杭州贵州贵州5上海蜂星江苏上海蜂星广西6江苏湖南安徽江苏7湖南天津广西安徽8广西广西江苏上海蜂星9山东山东上海峻连福建10重庆重庆北京瑞达吉林省蜂星分类业务收入排名前十情况数据来源：某著名企业访谈统计2004年1－9某省市蜂分销收入比例情况，自有零售终端、直供终端、供应其他批发商的收入比约为2：5：3，表明蜂星已建立起较为完善的渠道系统数据来源：某著名企业访谈各省蜂星自建零售终端直供零售终端批发到分销商（零售网业务量：11.7亿元,21.6%）（配送网业务量：26.3亿元,48.7%）（分销网业务量：16.1亿元,29.7%）20％50％30％但是，主要合作厂商对蜂星的渠道体系，尖锐地指出了其存在的问题，总结起来，就是：不稳定、不平衡、不可靠、不可控由于没有资产纽带连接，某省市蜂控制力有限，某省市蜂的网某省市某省市蜂不等于某省市蜂的网络也不是大蜂的，厂家可以跳过大蜂直某省市蜂，我们认为，大蜂的网络是不稳定的；蜂星是国代，要全国强才有意义，但某省市蜂的差异性很大某省市蜂特别弱，不能统一、有效执行某省市场运作计划，至少有1/4是有待改进的，因此，大蜂的网络是不平衡的；蜂星能做畅销品比一般的分销商更好，但是面某省市场运作的产品，却比一般的分销商更差，而现在越来越多的产某省市场运作，因此，蜂星的网络是不可靠的；某省市蜂之间是贸，属高端放货（放贷），无法掌握货物的去向和及时反馈厂家某省市场信息，因此，蜂星的网络是不可控的。某著名企业认为：由于政策因素，蜂星在96年进入中国时，没有批发与零售的业务，但当时仍然建立起全国的手机批发与零售网络，而今天，蜂星发展了八年，中国加入WTO也三年了，环境在变，蜂星的渠道系统也发生了变化，这种变化就是整合的前提制造商上海蜂星某省市蜂批发零售直供当时情况：蜂星没有批发与零售，但是，有资源、资金、管理、品牌;省蜂有批发与零售的牌照，但是，没有资源、资金、管理、品牌;二者的互补结合，某省市蜂的联系倍增加强，迅速建立了全国性的渠道网络，以资源维系的网络是相对稳定的。目前情况：蜂星已经可以获得批发与零售，但是，有资源、资金、管理、品牌的优势越来越变得不明显，甚至是某些弱势;省蜂有批发与零售的牌照，而资源的选择多了、资金有了一定的积累、管理逐步成熟;二者的互补性不明显了，甚至大蜂的资源优势弱化了，部分某省市蜂的生存，某省市蜂的独立性越来越强了，某省市蜂的联系越来越淡化了，维系网络的力量在减弱。整合的前提某著名企业认为，在此蜂星渠道体系及业务发展、某著名企业某省市场环境这内外二大因素巨大变化的时期，蜂星渠道体系整合的前提是明确的上海蜂某省市蜂星的整合具备了政策条件1内外环境的变化，迫使上海蜂某省市蜂星必须是一体化整合的2上海蜂某省市蜂星的整合应当尽快完成，并收获成果，这一整合应当支持整个蜂星集团后续的发展3整合的目的某著名企业认为，这一整合所要解决的问题，即本次整合的最终目的也是明确的吸某省市蜂的老板，加入到蜂星的事业当中1有效控股经营业绩及发展态势某省市蜂，使其成为蜂星事业的骨干，以此带动某省市蜂星2整合蜂星的无形某省市场资源，某省市方式实现蜂星事业价值的保值增值3蜂星渠道体系整合方式之一——创建新合资公司，发展并整某省市蜂

方式的核心程序

各步骤的具体内容

时间表

风险分析方式的核心程序蜂星渠道体系整合方式之一——创建新合资公司，发展并整某省市蜂，其核心程序是一个渐进的实业发展模式以蜂星某省市蜂合资的方式建立新设合资公司1新合资公司由蜂星集团控股，核心业务符合蜂星集团业务战略2计划某省市蜂当中，完成8到10家新合资公司3蜂星集团支持新合资公司业务发展，并逐步形成全国业务体系5着力培育新合资公司的核心业务，逐步整某省市蜂4将核心资产再次整合，并适时某省市6各步骤的具体内容在第一步的过程中，具体的操作内容为首先分批、分阶段选择业务经营情况较好，有发展某省市蜂为整合对象；蜂星集团以合资的某省市蜂建立新设的合资公司；该新合资公司不带有原体系内的历史遗留问题；该合资公司注册某省市蜂的所在地；为保障合资公司的发展，按公司章程，蜂星集团以委派董事长和财务总监的方式有效管控合资公司；蜂星集团通过集团战略有效引导合资公司的发展方向；以蜂星某省市蜂合资的方式建立新设合资公司1新合资公司由蜂星集团控股，核心业务符合蜂星集团业务战略2计划某省市蜂当中，完成8到10家新合资公司3蜂星集团支持新合资公司业务发展，并逐步形成全国业务体系5着力培育新合资公司的核心业务，逐步整某省市蜂4将核心资产再次整合，并适时某省市6在第二步的过程中，具体的操作内容为该合资公司，蜂星集团控股51％以上；核心业务必须符合蜂星集团总体战略规划，同时，可以考虑以下方面：某省市蜂发展势头较好的业务；2、蜂星集团掌握的有前景的业务；3、在当地共同获得的增长性业务；某省市蜂愿意从事；5、有较大发展空间；以蜂星某省市蜂合资的方式建立新设合资公司1新合资公司由蜂星集团控股，核心业务符合蜂星集团业务战略2计划某省市蜂当中，完成8到10家新合资公司3蜂星集团支持新合资公司业务发展，并逐步形成全国业务体系5着力培育新合资公司的核心业务，逐步整某省市蜂4将核心资产再次整合，并适时某省市6在第三步的过程中，具体的操作内容为蜂星集团某省市蜂当中，选择某省市蜂安排先期整合；选择的标准可以是：1、符合蜂星集团战略规划；2、较某省市蜂的自身发展状态及特点；3、较某省市蜂老板的业务强项；4、符合蜂星集团新某省市蜂的特点相匹配；5、符合蜂星集团业务的全某著名企业络布局；蜂星集团按计划，完成全国8～某省市蜂的新合资公司设立；以蜂星某省市蜂合资的方式建立新设合资公司1新合资公司由蜂星集团控股，核心业务符合蜂星集团业务战略2计划某省市蜂当中，完成8到10家新合资公司3蜂星集团支持新合资公司业务发展，并逐步形成全国业务体系5着力培育新合资公司的核心业务，逐步整某省市蜂4将核心资产再次整合，并适时某省市6在第四步的过程中，具体的操作内容为蜂星集团致力于某省市蜂合资的新公司的核心业务；一方面发展壮大新合资公司，使某省市蜂的主导业务；另一方面，通过新合资公司建设、发展，完成蜂星集团在全国的业务网络布局；当合资公司业务发展到一定规模，具备一定积累时，再某省市蜂的其它业务；这种整合的目的某省市蜂、壮大合资公司、增强蜂星集团的全国业务体系；以蜂星某省市蜂合资的方式建立新设合资公司1新合资公司由蜂星集团控股，核心业务符合蜂星集团业务战略2计划某省市蜂当中，完成8到10家新合资公司3蜂星集团支持新合资公司业务发展，并逐步形成全国业务体系5着力培育新合资公司的核心业务，逐步整某省市蜂4将核心资产再次整合，并适时某省市6在第五步的过程中，具体的操作内容为蜂星集团以集团的整体业务战略规划，引导合资公司；蜂星集团应对业务体系有全国性的规划，以控制发展的规模和方向；对于8家合资公司某省市蜂，蜂星集团应考虑以下整合方式：1、通过8家的效应，激励其余，蜂星集团以较低的某省市蜂整合，争取达到2某省市蜂；某省市蜂限期整改，以最终纳入到蜂星集团的体系中；3、实在不行的地区，则某省市某省市覆盖，保障蜂星全国的网络；以蜂星某省市蜂合资的方式建立新设合资公司1新合资公司由蜂星集团控股，核心业务符合蜂星集团业务战略2计划某省市蜂当中，完成8到10家新合资公司3蜂星集团支持新合资公司业务发展，并逐步形成全国业务体系5着力培育新合资公司的核心业务，逐步整某省市蜂4将核心资产再次整合，并适时某省市6在第六步的过程中，具体的操作内容为合资公司发展到一定范围，将形成全国性可靠的稳定的网络，凝聚蜂星的实力；该某省市场价值将是倍增的，为实现某省市场价值，及其保值、增值，应适时考虑企某省市；为控制风险，可以考虑某省市的方式，将部分概念资产，再次整合成一家新的公司，以新公司的名义某省市；以蜂星某省市蜂合资的方式建立新设合资公司1新合资公司由蜂星集团控股，核心业务符合蜂星集团业务战略2计划某省市蜂当中，完成8到10家新合资公司3蜂星集团支持新合资公司业务发展，并逐步形成全国业务体系5着力培育新合资公司的核心业务，逐步整某省市蜂4将核心资产再次整合，并适时某省市6时间表我们根据试点新合资公司的情况，初步测算完成新合资公司规模化运营，能够开始整某省市蜂网络的时间为2007年9月底，考虑中间的调整时间，整个时间计划将顺延2005年2006年2007年2008年2家试点合资企业推广4家合资企业再建4家合资企业2年经营发展期2年经营发展期2年经营发展期到2005年9月底完成8－10家合资企业建立到2007年9月底完成8－10家合资企业稳定经营及业务成熟到2007年9月底开始进行蜂星集团的整合风险分析我们认为，这一整合方式在实施过程中的风险主要表现在以下几个方面时间风险：新合资公司设立，支持运营，逐步发展，上规模，形成实力至少3年，届时，中国手某省市场、某著某省市场的变化以及过某省市蜂的发展、变化无法预料；风险规模风险：新合资公司是点状发展，要使蜂星集团形成全国性的规模与实力，尚需数轮深化发展，届时的整个网络格局、环境及形势无法预料；经营风险：新合资公司增加到8－10家，以及老的独资公司，未必所有公司都能如预计的良好发展，过程中的业务整合极有可能，因此，要在短期内完成蜂星集团迅某省市蜂的目的无法达到。蜂星渠道体系整合方式之二——香某省市场某省市，换股收某省市蜂

方式的核心程序

各步骤的具体内容

时间表及费用分析

风险分析方式的核心程序蜂星渠道体系整合方式之二——香某省市场某省市，换股收某省市蜂，其核心程序是一个较快速的资本运作模式新设立一家蜂星亚太区控股的公司，在香某省市场买入一壳公司1在新的壳公司中，装入蜂星集团业务整合概念成为新公司，申请定向增发2新公司以定向增发的股份，某省市蜂换股某省市蜂3新公司同时增发公众股，获得新的资金，用某省市蜂整合5某省市蜂老板换得新公司股份，成为新公司的股东4新公司完成渠道某省市蜂老板加入蜂星集团事业、某省市的工作6各步骤的具体内容在第一步的过程中，具体的操作内容为新设立一家蜂星亚太区控股的公司，在香某省市场买入一壳公司1在新的壳公司中，装入蜂星集团业务整合概念成为新公司，申请定向增发2新公司以定向增发的股份，某省市蜂换股某省市蜂3新公司同时增发公众股，获得新的资金，用某省市蜂整合5某省市蜂老板换得新公司股份，成为新公司的股东4新公司完成渠道某省市蜂老板加入蜂星集团事业、某省市的工作6新成立一家由蜂星亚太区控股的公司：蜂星集团；与上海蜂星等级一致，以便于独立运作及业务迁移；以蜂星集团名义，在香某省市场买入一家壳公司；预计壳公司规模3亿股，HK$0.2每股；预计先期需投入现金：HK$6000万；在第二步的过程中，具体的操作内容为新设立一家蜂星亚太区控股的公司，在香某省市场买入一壳公司1在新的壳公司中，装入蜂星集团业务整合概念成为新公司，申请定向增发2新公司以定向增发的股份，某省市蜂换股某省市蜂3新公司同时增发公众股，获得新的资金，用某省市蜂整合5某省市蜂老板换得新公司股份，成为新公司的股东4新公司完成渠道某省市蜂老板加入蜂星集团事业、某省市的工作6完成收购后，在壳公司中，装入蜂星集团业务，实现壳公司的业务重组；然后，申请定向增发：包括：2亿股公众股；4亿股某省市蜂）增发股；加上原股本3亿股，蜂星集团总股本达到9亿股；在第三步的过程中，具体的操作内容为新设立一家蜂星亚太区控股的公司，在香某省市场买入一壳公司1在新的壳公司中，装入蜂星集团业务整合概念成为新公司，申请定向增发2新公司以定向增发的股份，某省市蜂换股某省市蜂3新公司同时增发公众股，获得新的资金，用某省市蜂整合5某省市蜂老板换得新公司股份，成为新公司的股东4新公司完成渠道某省市蜂老板加入蜂星集团事业、某省市的工作6然后，蜂星集团以某省市蜂）增发的4亿股某省市蜂进行股权置换；方式：选某省市蜂，以平均每家5000万股进行置换；以蜂星某省市后股价达到HK$0.某省市值HK$2500万，这一价格，完全可以控股收某省市蜂，且未考虑某省市的溢价；这样，蜂星集团可以迅速完成对8某省市蜂的整体控股；（股价参照：9月27日，TCL在香港某省市IPO，开盘股价HK$0.97）在第四步的过程中，具体的操作内容为新设立一家蜂星亚太区控股的公司，在香某省市场买入一壳公司1在新的壳公司中，装入蜂星集团业务整合概念成为新公司，申请定向增发2新公司以定向增发的股份，某省市蜂换股某省市蜂3新公司同时增发公众股，获得新的资金，用某省市蜂整合5某省市蜂老板换得新公司股份，成为新公司的股东4新公司完成渠道某省市蜂老板加入蜂星集团事业、某省市的工作6同时某省市蜂，评某省市蜂置换了蜂星集团的5000万股本；蜂星集团总的股本为9亿股；其中：蜂星集团占有3亿股，约为总股本的33.3％；某省市蜂共有4亿股，约为总股本的44.4％；其中某省市蜂5000万股，约为总股本的5.6％；这某省市蜂星老板成为蜂星集团的股东，将直接参与到蜂星集团的事业中；在第五步的过程中，具体的操作内容为新设立一家蜂星亚太区控股的公司，在香某省市场买入一壳公司1在新的壳公司中，装入蜂星集团业务整合概念成为新公司，申请定向增发2新公司以定向增发的股份，某省市蜂换股某省市蜂3新公司同时增发公众股，获得新的资金，用某省市蜂整合5某省市蜂老板换得新公司股份，成为新公司的股东4新公司完成渠道某省市蜂老板加入蜂星集团事业、某省市的工作6整合完成后，蜂星集团的2亿公众股可以某省市；假设，股价达到HK$0.5，蜂星集团将获得HK$1亿元的现金资金；另外，蜂星集团还留有发展的空间，比如：定向增发1亿股，做MBO；定向增发股份，用于8家某省市蜂整合；以及公开的配股和增发；（时间参照，11月17日，中国某著名企业在香港某省市IPO，是今年1月底启动，总10.5个月）在第六步的过程中，具体的操作内容为新设立一家蜂星亚太区控股的公司，在香某省市场买入一壳公司1在新的壳公司中，装入蜂星集团业务整合概念成为新公司，申请定向增发2新公司以定向增发的股份，某省市蜂换股某省市蜂3新公司同时增发公众股，获得新的资金，用某省市蜂整合5某省市蜂老板换得新公司股份，成为新公司的股东4新公司完成渠道某省市蜂老板加入蜂星集团事业、某省市的工作6总结起来，该方式可较为迅速地解决几个重大问题;蜂星集团可以迅速完成对8某省市蜂的整体控股；各省蜂星老板成为蜂星集团的股东，将直接参与到蜂星集团的事业中；蜂星集某省市；获得现金资金；以及：蜂星集团的MBO；8家某省市蜂整合；某省市场募集资金的平台；这一方式的图示结构如下蜂星公司蜂星集团省蜂星1省蜂星2……收购壳公司（某省市）定向增发5000万股收购51某省市蜂股份注入实物资产，换股5000万股获得5.6％蜂星集团股份定向增发MBO定向增发换股某省市蜂海尔案例——2004年11月18日，海尔集团各方再次向其在香港的壳公司：海尔某著名企业（1169.HK）注入实物资产15亿港元，海尔某著名企业对注资方定向增发，实现对股东方资产的收购。完成后，海尔集团对海尔某著名企业持股比例从29.94％增至60.72％，在海尔某著名企业收购海尔集团股东资产的同时，海尔集团实现对其控股海尔某著名企业资产海尔集团股权注资前19.1亿港元29.94％注资15亿获资15亿港元换股30.78％注资后34.1亿港元60.72％海尔集团海尔控股海尔资产管理委员会青岛海尔（600690）海尔某著名企业（1169.HK）海尔电器集团（1169.HK）注资15亿港元，换股30.78％1.4％98.6％29.94％19.1亿港元60.72％34.1亿港元更名资本运作演示表时间表及费用分析我们根据以往的实施案例，初步测算，通过某省市换股，完成整个渠道体系的整合工作，时间约为8－10个月2005年2006年财务整合省蜂整合规划壳公司收购联交所某省市省蜂换股完成公某省市2005年3月底完成准备工作2005年9月底完成联交所某省市蜂换股工作2006年9月底可申请再次增发费用情况测算项目获得支付壳公司收购（3亿股，HK$0.2每股）壳公司3亿股本HK$6000万某省市蜂换股某省市蜂，各51％以上股份4亿股本申请费用（申请、顾问、律师、会计师、保荐人）－1.5%～3%（可商谈）包销商费用（2亿公众股）－2％～3％（可商谈）公众股发行（2亿股，HK$0.5每股）HK$1亿元－上市费用初步框算风险分析我们认为，这一整合方式在实施过程中的风险主要表现在以下几个方面决策风险：调整、审核的决策程序对整个项目进度的影响；风险审批风险：香港联交所对某省市的审批时间拖得过长；（应对方式：聘请好的保荐人、承销商）谈判风某省市蜂的换股谈判时间拖得过份长；（应对方式：先，先完成某省市蜂，尽快完成换股谈判，形成榜样）二个方式的对比及某著名企业的建议

二种方式对比

二种方式走向图

某著名企业的分析及建议二种方式对比二种整合方式具有如下对比方式一方式二整合模式实业投资发展模式资本运作模式整合理念蜂星集团投某省市蜂优质资产，形成利益共同体，以新业务的发展逐步完成现有体系的转型蜂星集团以整合后的网络体系某省市场实现期价值的预期，然后，以某省市某省市蜂交换实物资产（包括溢价），回归蜂星集团的整体体系，实现蜂星某省市某省市场的三赢整合时间8－10家新合资公司设立：一年左右，实现新合资公司发展：三年左右实现蜂星集团与蜂星整合：一年左右，实现蜂星集团新的发展：三年左右整合重点合资、核心业务发展、核心业务整合买壳、股权置换、换股收购整合效果业务发展稳固，每一家都是实体；业务可选，效益的选择性好；以项目为导向，谈判风险小整合工作较快完成某省市蜂老板某省市蜂业某省市可同步完成；合理调整利某省市蜂着眼企业经营利润和集团某省市场利润，蜂星集团着眼投资利某省市某省市场价值的保值增值整合风险时间风险、规模风险、经营风险决策风险、审批风险、谈判风险二种方式走向图二种整合方式发展模式