销售管理培训宣传动态

销售管理培训Salesmanagementtraining定义具体的岗位制定绩效和激励机制，用制度而不仅是个人魅力管理团队、用流程而不仅是惩罚确保做事质量确定要做的事情及其目标建立组织框架，分而治之汇报人：小觅知汇报班级：X级X班LOGO政策设立计划设定团队招募角色定位LOGO政策设立计划设定团队招募角色定位销售主管角色定位01.团队招募与训练02.销售目标计划设定03.目录员工激励政策设立04.CONTENTSLOGO政策设立计划设定团队招募角色定位PART01定义具体的岗位制定绩效和激励机制，用制度而不仅是个人魅力管理团队、用流程而不仅是惩罚确保做事质量确定要做的事情及其目标建立组织框架，分而治之销售主管第一部分角色定位销售主管角色定位销售经理心理调适销售团队问题分析管理在于管人和理事销售经理心理调适必须要有管理意愿销售经理承担团队绩效的责任销售经理依靠团队达成目标销售经理培育优秀的销售人员销售经理具有出色的工作效率销售经理销售管理流程新员招募与面试010203040506销售目标与计划部属激励与沟通业务训练辅导团队日常管理绩效评估考核培育优秀的销售人员大培训重带头多讨论“管”的着力点在于改变人，改变人的态度，改变人的能力。“管”意味着管理者：一、学会看大局，即企业的整体，企业的目标，而不是一己之利；成为大家的榜样，让大家向自己看齐；和下属打成一片，包括哪些不喜欢的人；知人善任，能管好“顺溜”一类的人，而不是简单的开除；二、学会授权，并帮助下属解决问题；三、学会激励，学会表扬与批评，尤其是批评的艺术；承担自己部门的责任，而不是把问题推给下属，自己当裁判；以结果为导向，建立和谐、高效的团队。管理在于管人和理事（管理=管+理）管理在于管人和理事（管理=管+理）“理”的着力点在于改变事，改变流程，改变不合理的做法。“理”意味着管理者：确定要做的事情及其目标建立组织框架，分而治之。定义具体的岗位制定绩效和激励机制，用制度而不仅是个人魅力管理团队、用流程而不仅是惩罚确保做事质量。总结经验和教训，想办法从根本上改变一件事情，重订规则；管理的部门越大，管理的人数越多，就越应该学会梳理规则。LOGO政策设立计划设定团队招募角色定位PART02定义具体的岗位制定绩效和激励机制，用制度而不仅是个人魅力管理团队、用流程而不仅是惩罚确保做事质量确定要做的事情及其目标建立组织框架，分而治之团队招募第二部分与训练责任心交融心抗压心上进心同理心新人专项训练与提升新人招募与面试技巧应征者的工作经历与岗位职责及行业背景切合经历切合应征者行为风格与企业销售要求的方式切合成功销售人员特质点个性切合期望切合企业提供的成长发展机遇与应征者的期望切合招聘要领010203前期收集、熟悉应征者的重要资讯从应征者对问题的回应判断其工作经验、风格和成熟度理清应征者履历中含糊不清的信息，鉴定工作经历和业绩入职强化训练销售专项训练随岗培训集训轮训销售培训体系的四个模块1234关键业务流程→内部资源介绍→销售管理制度→客户类型与决策→准客户的寻找与接近→公司与产品问答→典型异议的处理→训练销售流程；以带领57人的销售团队试算，销售经理应耗费40%的时间在训练部属上新人专项训练与提升LOGO政策设立计划设定团队招募角色定位PART03定义具体的岗位制定绩效和激励机制，用制度而不仅是个人魅力管理团队、用流程而不仅是惩罚确保做事质量确定要做的事情及其目标建立组织框架，分而治之销售目标第三部分计划设定销售目标四类指数01财务贡献指标02销售增长指标03客户满意指标04管理动作指标签单额度利润回款比例费用控制新客户开发销售增幅市场占有率客户关系售后服务客户投诉客户流失率考勤制度保单、例会述职、培训目录内容1分解销售指标和责任，划定销售区域和客户精耕细作2分析销售新的增长点，界定销量增长的主要机会及战略3确定主要任务和战术，如目标市场客户开发、新产品上市等4制定销售阶段目标和行动计划，落实到月份、季度以备检测和控制5预算销售费用，如广告促销、拜访客户的费用等6控制销售计划的执行制定销售计划管理表单：设计简洁栏目明晰信息可查工作指导基础管理表单一工作过程类：1月工作计划2周工作计划3工作日志表二市场信息类：1竞争信息表2客户档案表3客户漏斗表销售例会：早例会（早会）：收集信息、群体激励，晚例会（夕会）：群体激励、解决问题周例会：解决问题、警示强调，月度/季度例会：警示强调、回顾总结半年/年度例会：回顾总结、培训研讨。大堂上表扬，密室里批评、不展开提意见式的大讨论、形成会议纪要和跟进计划述职谈话：述职谈话≠工作谈话系统的表现回顾，正式的信息传达充分的谈话准备，务实的行动目标。员工需要准确的事实作为绩效沟通，面谈、辅导、考评和改进的依据GROW绩效沟通模型：1、沟通目的与主旨2、现实状况3、不同的解决方法4、员工意愿和承诺随访观察：辅导流程：通知部属访前规划实际拜访访侯评估结束总结观察角度：1、表现出对客户的背景已有所了解？2、藉由客户的兴趣切入并先与客户建立关系？3、通过向客户有效提问发现和引导需求？4、基于客户问题点和关注点呈现产品利益？5、有良好的简报技巧激发客户购买欲望？6、能有效处理客户异议？7、提出并进入销售循环中的下一个步骤？团队管理四种利器团队控制四个焦点销售进度控制监控销售人员的业务完成情况，判断“订单盈率”的位置，并有针对性的提供建议和帮助运作流程控制持续优化组织架构与运作流程，提升团队工作效率与绩效管理，协调公司资源和内部支出工作心态控制销售人员工作表单、例会及述职的完成情况，日常的工作态度及言行，团队协作的意识与参与专业能力控制掌握团队成员在专业销售技巧、产品知识、客户与竞争情报、市场规划方面的投入与产出LOGO政策设立计划设定团队招募角色定位PART04定义具体的岗位制定绩效和激励机制，用制度而不仅是个人魅力管理团队、用流程而不仅是惩罚确保做事质量确定要做的事情及其目标建立组织框架，分而治之员工激励第四部分政策设立PHYIOLOGICAL生理SAFETY安全LOVE/BELONGING归属ESTEEM尊重REALIZATION自我实现先找出员工的需求层级，然后设法满足这一层级的需求。该层级的需求被满足后，如果给予同样的激励方式，效果会逐步下降。MSL需求层级理论12345为什么要激励（销售经理）传统无所不能、负责发号施令的经理人，将转变为教练式的经理人，负责启发人类的潜能。现在企业最大的挑战是如何把销售经理转变成能激励部署的人。经理人之工作内容;设定目标;建立组织;激励与倾听员工;评量成效;培养人才;目录内容1赞美语肯定，分派合理的工作2依绩效公平奖励，创造晋升的机会3培训及深造，使员工获得成就感4不断完善的福利待遇，让员工获得归属感5适度的授权，让员工获得创造力6给予尊崇的待遇，激发员工的潜动力激励的最佳方式激励的九项原则强度原则间断原则竞争原则立即原则对人原则努力原则反应原则创造原则平衡原则工作构面工作重要性；技能多样性；工作自主性；决策参与度；工作反馈性；沟通及时性；JCM工作机理模型心理状态是否感受到工作意义；是否感受到工作责任；是否了解到工作成果；工作结果工作动力和绩效度高；工作