企业领导行为评价调查量表指导手册

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企业领导行为评价调查量表

指导手册

中国科学院心理探讨所502组编

北京

一九八二年十二月

目录

一、留意事项

二、说明

三、调查量表内容

四、实施方法

五、调查结果的整理

六、本量表的信度与效度

七、联系方法

意事项

本指导手册供运用“企业领导行为评价量表”进行企业管理询问和组

织开发的人员参考。

在进行企业现场调查工作中主持调查人员应遵循如下守则：

I、工作肃穆人真，全部工作进程应有安排，有组织有领导地进行。

2、持虚心谨慎的看法，虚心向企业职工干部学习。收集群众看法，为

今后改进工作供应建议。

3、坚持原则，实事求是。不得随意改动本手册所规定的程序。

4、工作中应与切叶的人事，组织部门亲密协作。并为被调查企业保密。

5、现场调查要按标注程序进行。有关量表，实测答卷，统计结果与对

结果的说明等资料应由专人运用，保管。未经训练的人员不得运用，

以免造成不良后果。

6、本指导手册系专用资料，应由专人保管并请勿复印，复制，请运用

同志务必留意。

二、说明

近年来，各地企业，工商主管部门，学术教化机构对加强企业管理，

对提高企业经济效益的问题进行了大量的探讨，并在实践中逐步取得成

效。但对于企业组织体中体现了劳动主体精神状况和组织运营，管理的领

导行为和组织行为的探讨，尚缺乏一套行之有效的方法。

在现代管理学探讨中，主要有两大方面：即行为科学学派和管理科学

学派。这两方面各有侧重而相协作。也可以说是见人又见物，比起古典的

管理理论是更全面地适应了现代生产的困难状况。

在行为科学学派的大量工作中，大约可以分为四个主要方面。

1、激励探讨，即探讨如何调动人们的主动性，主动性问题。

2、人群关系探讨，也称“小团体动力学”探讨，重点是探讨不同的组

织内各种组合的类别，如正式组织，非正常组织，他们的结构，作

用，对组织管理效率的影响等。

3、组织发展，或称组织开发探讨。探讨的内容包括各种改变的因素：

如市场、资源、技术、政治经济状况，组织内部的运行过程（包括

决策、信息沟通等）员工看法等以与客观，对于企、业改革的要求，

企业本身对于改革的相识等，从而在客观分析的背景上，提出对企

业改革的措施。

4、领到探讨。从行为科学的角度看，领导不单纯指领导者，而且应当

包括被领导者与环境的几方面的因素。

关于领导的科学是综合性很强的探讨领域，它是随着现代化大生产

而产生的，由于生产以与其他行业的组织日益更难，领导作用也就愈来

愈突出。没有特地的探讨，难以解决这种现代化生产、行政、科研等困

难系统的领导任务。领导探讨也是现代管理学的一个重要部分。在很多

国家投入很多人力物力从事领导科学的探讨，过去那种把领导看成是一

种“艺术”的时代将过渡为客观的，可以分析的，模式化的领导科学探

讨。

近年来的倾向是强调领导者的培育与训练。

由于生产的发展，领导者的作用的困难化，领导者不能靠吃老本，

要不断学习新学问，新技能，新的管理理论才能胜任。所以企业在选择

领导人时，强调据有专业训练水平，对新的管理学问的熟识程度，处理

各种困难问题时的决策实力。大企业的领导选拔工作多交给特地的询问

公司负责办理。并有一套鉴别的方法，日常对领导的考核也有一套科学

的方法，并制定出各级领导提拔时必需具备的学问水平。

我国在企业管理方面有重视领导作用的传统。上级机关把抓领导班

子作为整顿企业的一项重要因素。同时我国也有总结的评比。群众给领

导提看法是行之有效的阅历。但从科学馆里角度看，这些方法缺乏统一

的标准，其结果的可比较更可以制定一个通用的评价方法。甲车间

评为优秀的干部与乙车间评为优秀的干部之间可能相差很大，更不用说

不同工厂，企业之间了。

在目前重视企业诊断的时代。一切从数据动身，更为客观性，逻辑

性，中性，可比较性。假如没有一套经过科学探讨过的评价方法。

-----------------------------------------------------，也难以与其他

单位比较。客观上特别须要一套可供企业诊断用的领导平价方法。因此

我们参考日本现在比较通用的PM因素分析方法，加以修订，使适用于

我国状况，填补企、也诊断工作中对领导评价方法的空白。

用这种方法还可以作为培训领导的一种工具，因为量表中提出的问

题都是管理工作中重要的方面，帮助领导者自己评价自己也可了解群众

的反应，有助于改进工作。

此外，该量表还有测量企业管理状况的40项变量，这部分调查结

果可以为企业领导供应了解全面状况的资料；同时乂可通过分析，找出

领导工作中存在的问题与这40个变量之间的关系。为领导者改进自己

的工作供应有用的信息。

三、调查量表内容

1.总表内容

本调查量表共含61项问题，分为如下两个方面，十类因素。

（-）领导行为评价（由各层领导的干脆下级评价：含以下两个方面:

①领导的工作绩效（简称P因素）：共有10个问题。即各分表中的问

题41-50题，其目的在于测量领导为完成生产任务而进行的工作效能。

主要考查领导的专业学问水平、工作的安排性以与依据工作安排、规章制

度对下级实施领导的水平。

②领导的对工作集体的关怀（简称M因素）：共有10个问题。即各分

表上的问题51-60题。领导为完成工作任务而体现的对工作集体的关切

和维护。考察领导的工作方法与下级的关系。促进工作集体的团结。体现

了领导对人的关切，也就是领导的组织和协调工作。

（二）本单位工作状况状况评价：（由本单位参与调查的全体人员共同

评价。）含以下八个方面，每方面各含五个问题共四十句。

①工作激励：即表中问题1-5题。对本职工作的爱好、责任感等。即

由工作获得的激励程度。

②对待遇的满足程度：即表中问题6—10题。对诸如工资、奖金等物

质待遇的满足程度。

③工厂的福利条件：表中问题11—15题。职工本人（包括家属）对本

厂工作条件和环境的满足程度。

④心理保健：即表中16—20题。考察在工作环境中的人际关系，职责

范围等，以与由此而引起的惊慌或担心感程度。

⑤集体工作精神：表中21—25题。考察工作集体的集体意识强弱。、

⑥会议成效：表中26—30题。对以会议形式解决生产中遇到的问题的

效果和意义的重视程度。

⑦信息沟通：表中31—36题。作为组织体的一个企业内部上下层级之

间，同级之间的信息，看法沟通状况。

⑧绩效规范：表中36—40题工作集体对工作目标设立和完成任务所形

成的集体规范。

以上共10类60个向题。此外，本调查量另设一题，即表中61题。征

询职工对参与这种调查的看法。各企业还可以针对自己的详细状况，提出

附加题大约10题，了解企业职工对这些问题的看法。

2.分表介绍

依据企业中组织设置不同，因而对不同层级领导工作的职能要求也不

同，本量表附五种分表，其适用范围如下：

表1生产部门的基层领导：由生产部门的工人评价各自班、组长的

领导行为；

表2职能部门，后勤部门基层领导：由这两类部门的职工评价各自

班组长的领导行为。

表3生产部门的中层领导：由生产部门的基层领导（例如班，组长）

评价各自上级（如车间主任）的领导工作。

表4职能部门和后勤部门的中层领导。由职能和后勤部门的基层领

导评价各自上级领导行为。

表5企业上层领导：有厂级领导直属下级，（如所领导的车间级或

科室级的领导）评价厂级领导的领导行为

此外，处于各种不同层级的领导人也可以运用相应的分类，（如厂级领

导运用表5）对自己的领导行为作出自我评价。这样，可以与下级对自己

的评价做出比较，找出优点和薄弱环节以利于改进自己的工作。

四、实施方法

1.调查方法：

一般采纳个人回答，团体进行。这样可以由组织者与时解答被试不清

晰地问题，订正各种可能使调查出现偏差的不利因素。调查时间上，宜利

用工余，或会议时间，以不影响企业的正常生产为准。

调查场地宜选在空气流通，光明，噪音较小的地点如厂，车间的会议

室，办公室等进行以避开被试者的不适和分心。

主持调查者（或称主试）应为受过心理测验培训的人员。以保证调查

的肃穆性，精确性若接受调查的人员（或称被试）一次在20人以上，最

好配备助手，帮助主试工作。

有关人员培训问题。心里探讨所克派员赴各地进行指导。

每次调查结束须由主试讲答卷加封，签字。并经有训练的专人进行数

据处理。分析结果，提出报告。应防止不按正常规定方法，随意测试或不

正确地加以说明。

2.被试选取：

本调查量表目前仅测量各企业的生产指挥系统的领导和职工。

取样依分层随机原则进行。由主试按生产指挥系统组织结构层图，以

班组，科室为单位选取被试。原则上可按出勤表或上月工资报表为依据。

按表中人名每隔3或4个选取一名。也可以按乱数表选取。在以班或科室

为单位时一般应为5—20人，不得少于5人。

在评价上层领导时，原则上应以全体干脆下级为被试。例如评价厂长

时，全部付厂长都参与评价。

3.实施程序：

（1）调查时，要预先为每位被试打算一只铅笔，一份调查答卷。入场

时发给被试。调查表问卷可重复运用，由主试驾驭。

（2）主试或助手向全部参与测试者说明调查目的，作答方式，留意事

项。宣读指导语或按指导语精神讲话。目的在于消退被调查人员的顾虑和

使被调查人员驾驭正确的作答方法。

（3）本调查实施时，没有时间限制，采纳主试口诵问题，被试选答试。

主试每念完一题后，留出30-40秒，请被试选择合适的答案，并在相应

的题目下适当的栏中勾出答案。待全体被试都作答完毕，主试再念下一个

问题。全部问题答完约需40—50分钟。

（4）被试作答时，主试和助手要在被试座位间走动，留意他们的作答

方式是否正确，有遗漏，并解答疑难。

（5）全部被试答毕最终一题，由主试和助手将答卷收齐，装入封袋；

填写封袋上有关栏目，加封，签字。打算送数据处理。

（6）主试依据被试所属部门，职务选择相当的分表。各层领导在自我

评价时与其干脆下级共同进行，（如车间主任在自我评价时可与本车间的,

班组长等一起进行）在评价他们各自的上级时（如车间主任评价主管厂长）

则另选择时间单独进行。因为只涉与20个问题，所以只须要10〜15分钟

左右。

（7）指导语：（由主试于每次调查时宣讲）

现在请大家来做一个调查，目的是探讨企业组织中管理方面，以便加

强和改善管理工作。

这种调查不是测验，因此答案无所谓正确与错误。但要求大家按自己

的真实看法实事求是地作答。对每一个问题都表明你自己的看法。

大家回答的卷子都由我们统一加封并送往科学院心里探讨所用电子计

算机处理结果。因此请大家不必有任何顾虑。

作答前请先在卷首各栏目相应地填上你的性别，年龄，工龄，所属单

位数字编号但不要写自己的名字。作答时不要求大家用文字表达自己的看

法，只要求听懂题意后，在几种答案中选择你认为最符合实际状况的一种，

并在相应的栏中画“V”表示。要求每道题都回答，每题只能选择一个答

案，不要相互商议。下面举一个例子：

问题“你对现任的工作感爱好吗？”

答案为五种：5特别满足，4相当程度上是满足的，3中性，2很少感

到过满足，1没有感到满足，在以上的五种答案中你选择一个最适合你的

状况，如某人认为自己是“相当程度上是满足的”则在4处画一个“V”

号表示。余类推。

（8）积分方法

a.题目计分：每个问题的计分方法采纳五级分制即：五分，四分，三

分，二分，一分。依上一题为例，被试圈答“特别满足”者记5分，“相

当程度上是满足的”记4分，“中性”记3分，“很少感到过满足”记2分,

“没感到满足”记1分

b.各类问题的计分方法：各类问题的计分方法就是把组成本类问题的

各问题的平均值相加。如工作激励一类5各问题的平均分则该类总分为1

-5题平均分的算术和在本量表中除涉与到领导职能的工作绩效和团体维

系两类因素是各由10个问题组成的以外，其他八类因素都是各由5个问

题组成的。因此这八类因素中每类因素的总分理论上不会超过25分，另

二类因素的总分理论上不超过50分。

工作激励题号平均数

13.2

23.8

33.4

43.0

53.9

总和17.3

为了便于统计结果，本问卷请被试圈答的“回答卡”设计为统一样式

如下:

题回答题回答

号号

1①②③④⑤41①②③④⑤

2①②③④⑤42①②③④⑤

3①②③④⑤43①②③④⑤

4①②③④⑤44①②③④⑤

5①②③④⑤45①②③④⑤

6①②③④⑤46①②③④⑤

7①②③④⑤47①②③④⑤

8①②③④⑤48①②③④⑤

9①②③④⑤49①②③④⑤

10①②③④⑤50①②③④⑤

11①②③④⑤51①②③④⑤

12①②③④⑤52①②③④⑤

13①②③④⑤53①②③④⑤

14①②③④⑤54①②③④⑤

15①②③④⑤55①②③④⑤

16①②③④⑤56①②③④⑤

17①②③④⑤57①②③④⑤

18①②③④⑤58①②③④⑤

19①②③④⑤59①②③④⑤

20①②③④⑤60①②③④⑤

21①②③④⑤61①②③④⑤

22①②③④⑤62①②③④⑤

23①②③④⑤63①②③④⑤

24①②③④⑤64①②③④⑤

25①②③④⑤65①②③④⑤

26①②③④⑤66①②③④⑤

27①②③④⑤67①②③④⑤

28①②③④⑤68①②③④⑤

29①②③④⑤69①②③④⑤

30①②③④⑤70①②③④⑤

31①②③④⑤71①②③④⑤

32①②③④⑤72①②③④⑤

33①②③④⑤73①②③④⑤

34①②③④⑤74①②③④⑤

35①②③④⑤75①②③④⑤

36①②③④⑤76①②③④⑤

37①②③④⑤77①②③④⑤

38①②③④⑤78①②③④⑤

39①②③④⑤79①②③④⑤

40①②③④⑤80①②③④⑤

，，回答卡”中共列出80个问题，有的是留给各单位的60个问题之外

再加问几题用的。在回答栏中。被试在听清题意后按主试通读的

处选勾。边的选勾即视作他给这一问题的评分。

五、调查结果的整理

1.由于此项调查工作的负责人员将调查结果，以厂为单位邮寄科学院

心里所或己认可的计算中心统一计算结果。并将处理结果分别寄回受调查

单位。

2.调查结果统计完毕后还应由主持者向受调查单位报告调查结果，召

集参与调查的人员，在不同层级实行探讨会。制定改进方案和措施。

基本的调查结果应包括以下几个部分：

1.全厂与每单位的每个问题的平均值，标准差;

2.按年龄(或工龄)性别，文化程度的不同类目之相应的每个问题的

平均值，标准差；

3.领导行为类型分划的结果和意义；其中包括：

①全厂P.M两因素的平均值；

②各单位领导在依全厂P.M两因素的平均值所绘出两维图上，之领

导行为类型的划分各个领导者自评与下级评价的结果；

4.领导职能和情景因素变量的举类分析结果

5.诊断报告；

心里探讨所业已探讨出统计”领导行为评价调查表”的计算机标准程序。

使大规模的统计计算成为现实。为了推广这一量表，各运用单位亦可采纳

简便的方法自行处理部分结果现将有关方法介绍如下：

1.各题平均值与标注差的计算：

先计算出各题圈答人数的分布。然后依公式

一n\X\+mX2+..........

M=-----------------------------

n\+ni............nn

我们仍以上面所举的问题“对现任作你感爱好吗？”为例，某厂参

与评价的总人数为482人，他们的圈答状况如下：圈答“特别满足”

的由64人；圈答”相当程度上是满足”142人，中性的183人；“很少

满足”的68人；没有感到满足的25人；可以下图示之：

的即为全厂482人对该问题回答的分布。然后依据上面的公式求出全

厂对这个问题的回答平均值：

“(64x5)+(142x4)+(183x3)+(68x2)+(25xl)

M=----------------------------------------------------------------------

64+142+183+68+25

历=3.32

标准差的计算:

上面计算出的平均数给出了安排的集中趋势。这个平均数的代表性如

何要用差异量数一标准差来衡量：标准差越小，平均数的代表性越大,

标准差越大，平均数的代表性就越小。标准差的计算过程，在一般的

统计书中均有，在此不赘述，只给出详细公式：

(N>30)

2.全厂P.M两因素的平均值的计算：

先求出参与评价的各单位的PM两因素的平均值备用。将全厂全部参与

评价人员的P.M评分按1所述之方法求出各题平均分，再按上述3,

实施程序中(8)款计分方法规定求出PM两类因素的平均值；以M值

做为纵座标P值为横座标绘出全厂平均值图和PM,P.M,pm等四种不同

领导类型的区域如下图：

M型PM型

A

D

M得分

Pm型P得分P型

3.各单位评价的分型结果

依据各单位的P.M的不同得分在上图中找到自己相应的位置。以下设

想有ABCDE5个单位它们各自的评价得分如下：

G位P分M分

A35.933.8

B38.640.1

C32.633.4

D34.030.3

E25.924.5

依以上得分即可在上图中分别找到自己的位置结果是A,B两单位为PM

型；C为M型；D为P型；E为pm型。以上均以全厂总平均值相对而言。

这里应付带指出的是，全厂和各单位的评价分数是可以改变的，每次

测试都会有所不同，它是随着工作的改进或退步而呈现出改变。

六、本量表的信度与效度

截止至一九八三年一月底，科学院心理探讨所502组已在石油化工、

仪表制造，矿山冶金、机械制造等行业中不同规模的九个厂矿企业中应用

本量表进行了现场调查。在调查过程中受到了各级领导和员工的热忱支持

和欢迎。并为提高企业的管理水平起到了促进作用，在各企业中对本调查

的内容和方法表示赞成看法的员工和领导占样本96%—93%o通过调查结

果发表会和访谈的方式，进一步亲密了干群关系。为企业领导供应了改进

领导的建议和改善点。有助于发觉企业中存在的不足，并得以改进。

在对A市一个机械行业的中型工厂所进行调查表的信度和效度探讨结

果如下表所示，

表一调查量表信度系数

情境领导行为评价分表

量表

Cronbach,a表1表2表3表4表5

s.898PMPMPMPMPM

.866.914.903.931.891.912.880.921.910.766

Spearman.904.926.898.898.916.938.881.923

Brown

折半相关

系数

在用Bohrnsledt方法对量表效度探讨；结果表明，该量表具有很稳定

的内部结构和很高的区分性效度在以该厂年终总结为效标时，对领导行为

类型划分的“效标关联效度”为X2=8.5(df=3p<0.5)

在对其它8个厂矿的调查结果也表明该调查量表的信度系数不低于.85

（Cronbch,a系数）

七、联系方法