未来5年京东的战略重心

未来5年京东的战略重心——刘强东——京东的零供关系我们一直保持，每隔三年有一个新的商业模式出来。很遗憾，最近的五年，京东没有任何新东西，最近五年可以说是我们京东失落的五年，是走下坡路的五年，可以毫不留情地说，是没有创新、没有成长、没有进步的五年，应该算是我创业史上最没有特色、贡献价值最少的五年。2007年我们做的第二家公司叫京东物流。之后每三年出来一家新的公司，后面就出来京东金融、京东工业，然后京东健康，京东产发。但是京东集团所有的业务，我们只围绕着供应链展开，跟供应链无关的事情我从来不碰。现在京东做的所有业务，100%都是围绕着供应链，整个京东集团都一直围绕供应链开展业务。看似我们有很多公司，但我们并不是一个所谓多元化的公司，其实所有公司都服务于供应链，包括今天做的外卖也是为了服务生鲜供应链。你看到的是跟（美团）兴哥的外卖之争，关于老百姓点餐，其实我们做的逻辑是背后的生鲜供应链。前端卖饭菜，我可以永远不赚钱，我只要靠供应链赚钱就可以。然后客户过来说，我们现在有40%交叉销售去买我们的电商，所以我们亏的钱比去抖音，比去腾讯买流量还是要划算的。……给品牌商让利到2009年我们又做了一个很大的决策，进入大家电。进入大家电的时候所有人都反对，跟2007年进入物流一样，因为亚马逊也没做大家电，而且国美、苏宁当年多大，那是中国第一大零售企业和第二大零售企业。但是为什么我们觉得我们能做成？核心逻辑就是我查到，包括美的、海尔、格力在内，2005年整个中国家电品牌商行业的净利率不到2%，只有百分之一点几，但两大零售巨头净利率高达6%。苏宁6.5%，毛利率17%、18%。但我算了一下，如果我们线上卖家电，我可以把我们的成本降到6%，意味着我毛利能做到8%，我就能赚钱，我可以让利给消费者10个点。我坚持认为，在行业里面，品牌商创造的社会价值比我们零售商高得多，品牌商冒的风险比我们零售商高。在产业链分工的时候，我们零售商只能拿三分之一的利润，三分之二应该给品牌商，这才比较合理，这样才能促进品牌的发展。因为没有品牌，咱们国家经济永远没有质量。如果这个国家永远靠垃圾货、白牌货，这个国家经济永远不可能好。因为生产垃圾货的工厂，老板也赚不到钱，他就拼命地压榨员工，不可能给他交五险一金，不可能给他好的工作待遇。把产业工人压榨了，根本没有钱消费，他只能买垃圾货，让整个经济恶性循环。一个富裕的国家，真正强大的国家，必须把经济带到正向循环去，就要靠品牌，让品牌商多赚钱。品牌商赚了钱之后，就会投入研发，生产更好的、质量更高的商品，然后有更新的商品，然后会争抢人才，拼命给员工涨工资。格力也涨工资，美的也涨工资，海尔也涨工资。然后工人收入高了，他也去买点品牌商品。然后零售商、品牌商、消费者、产业、工人，大家都是双赢。这是当年我的思考。我可以毫不客气地说，今天京东在家电行业是绝对第一的，国美、苏宁加起来都不到我们五分之一。但是你看我们整个中国家电，品牌商净利率超过10%，三大家电品牌美的、格力、海尔都超过10%的净利润。京东在家电领域的整个净利润大概是3点到4点，也就是品牌商的利润是我们两倍。当年国美、苏宁的利润是品牌商的3倍、4倍。这就是我们做家电的逻辑。为什么我们觉得能够成，不是说冒进的过度自信，是分析产业之后的结果。我给大家说一组数字，就知道今天京东之所以能够站到今天不会死掉（的原因）。我们光在中国大陆就有1600个库房，在售的自营商品数超过1000万，库存周转天数是30.5天。就这一组数字，只要干过零售、懂零售行业的就知道，这就是核心竞争力。京东的核心竞争力，应该要看到，我的成本是跟Costco和山姆一样低，因为我还做物流了，所以你看我财报的毛利率17%、18%，其实里面有广告费，有物流收入。我整个自营的零售的费用率只有10%。10%在零售行业里面意味着什么？全世界能做到成本只有10%的，只有5家公司，一个Costco，一个山姆，一个奥乐齐，一个京东，一个亚马逊。只有这五家能把自营的整个所有的成本加起来是10%。传统的商超需要20%，国美苏宁需要15%。所以京东怎么走到今天？其实背后是我们这种成本、效率和体验支撑。……战略：重回体验、成本、效率第二，想跟各位朋友们分享我们整个公司的战略。我是2023年10月6号回来正式工作。之前也是接近退休了，基本都不管，甚至有时候，一两个月不开会。我也有四五年都没开过日会、月会、周会，只开季度会。回来后其实京东也没什么变化，就一切恢复以前，战略回到以前，重新回到体验、成本、效率。我们京东能够赢，走到今天，我们战略就是六个字——体验，成本、效率。体验做到最好，成本做到最低。所以现在的战略就是完全恢复过去的体验、成本、效率。大家应该能感受到，最近一段时间京东的购物，特别是自营的体验，其实比去年、前年好很多，我们也每天关注相关的数据。关于成本，我们绝不建立在压榨员工的基础之上，而通过大量技术，特别是人工智能、机器人，持续不断地降低成本。我坚定地认为，我们的库存周转天数，可以优化到20天到25天。对于我们京东来讲，优化一天，就是100亿的现金，5天就可以出来500亿的现金，真金白银。……一切围绕供应链然后，未来最重要的是国际。我们在欧洲干了三年，现在欧洲的物流基础基本建成，但还不够，还得再干半年，干到今年年底。明年在欧洲才能开始真正营业，到明年营业，我们已经干了4年了。因为京东这种商业模式不好的地方就是很慢、很苦、很累，你得干好几年的技术，然后才能做生意。我们国际上初期就限定了1000个中国品牌。我们建议是，让中国这1000个品牌成功，我们京东就成功了。因为这1000个品牌，亚马逊也没有，当地零售商也没有。如果我们卖货都跟亚马逊一样，全都是本地的、欧美的品牌，京东真的没有任何优势可言。接下来，我们可能还得要五年的时间，因为这1000个品牌要一个一个谈，要给它们做合规，要做当地的认证，要做大量的工作，又得干个五年，可能才能把这1000个品牌全部带到海外去。对未来，为什么做外卖呢？外卖其实背后是我们的生鲜供应链，因为京东整个集团是服务供应链的。我们外卖其实很快就会出来一个跟美团完全不同的商业模式。所以我们从做第一天开始，已经在做很多项目。我们也期待这种商业模式能够真正彻底解决食品安全问题，而且能让消费者买到高性价比又安全的食品。……国际、健康、酒旅、稳定币业务第三就是，在未来，我们在一年半的时间内，大概还有六个创新项目。目前已经公布出来的项目，就是稳定币。我们希望在全球所有主要的主权货币国家都申请我们的稳定币牌照，然后通过稳定币的牌照能够实现全球的，先是企业之间的汇兑，能够把全球的跨境支付成本降90%，然后效率提高到10秒钟之内。现在企业之间用的SWIFT系统大概需要平均两天到四天，成本挺高的。我们能把支付费用降90%，然后10秒钟之内到。B端支付做完之后，我们就可以朝C端支付进行渗透。希望有一天，在全世界消费的时候是用京东本地币做全球的支付。……我们定义的体验就三个——产品、价格、服务。我们所有商业模式，都比拼的是产品比你更好、价格比你更便宜、服务比你更好。2021年以来，大家能在京东买东西，就是因为这三件事。所以对餐饮的供应链、酒店的供应链，未来我们还有美容的供应链、医美的供应链、医院的供应链，还有你在马路边看到所有的捏头、洗脚的各种业态的供应链，我们都会用新通路的方式给它们提供供应链服务。这跟整个京东集团我们只做供应链这一件事情是一脉相承。这是我们的逻辑。……请注意，一年半内，京东还会再开出6个创新业务，其中包括酒旅和稳定币。这些业务都要做成国际业务，第一个战略周期是5年。而在更长远的未来，京东想成为整个消费服务生态的供应链平台。评论精选——评论一：京东的“供应链思维”给我的最大启发是，在中国这样超大规模、又极度卷价格的市场，真正稀缺的从来不是新玩法，而是低成本的确定性。京东不断把前台业务做成“可亏钱的流量入口”，是因为背后有仓网、技术和资金链锁住了确定性。一旦周转做到极致、履约成本压到最低，哪怕只便宜一分钱，别人也翻不过去这道护城河。为什么京东要死磕供应链？我有3个视角：成本视角：当“次日达”已经成了基本盘，真正能留住用户的只有更低的价格和更多的可选商品，而这都需要依赖极致的周转效率去支撑。产业视角：看似给品牌商让利，实则用“你赚得多”换来“我独家供货”。当供应链效率碾压同行时，京东能持续让利而不流血，让品牌、零售和用户一起卷进自己的体系里。金融视角：稳定币和跨境清算，本质上是把供应链的现金流进一步金融化。货走得快，钱结得快，京东就能掌握资金链的主动权和议价权。对创业者和小公司而言，这种思维同样有启发。别急着在前端花哨地卷功能和噱头，而是先去找出行业里最慢、最贵、最容易卡脖子的环节，想办法把这段链路做到极致。一旦把“难而确定的事”变成自己的护栏，才有底气去讲性感的故事。评论二：不确定环境中，创业者可通过“旧要素新组合”实现创新，即重组现有技术、市场或资源以更低成本创造新价值。关键在于洞察需求本质与跨界嫁接能力。比如美团将团购（旧模式）与本地生活服务（旧场景）结合，通过移动支付（旧技术）重构O2O生态，形成新商业模式。其核心洞见在于：需求不变（便捷、低价），但满足方式可迭代。深度洞见在于：解构要素：拆解行业核心要素（如供应链、用户习惯），找到低效环节；同时重组逻辑：以用户需求为纽带，跨领域嫁接（如滴滴整合闲置车辆与GPS技术）；再则敏捷验证：小步试错，动态调整组合方式（如字节跳动用推荐算法重构内容分发）。本质是用已知解决未知，通过重构价值网络降低创新风险。评论三：京东战略方向清晰且符合其基因（重供应链、强执行力），但面临的挑战也空前巨大（国际化的漫长与风险、稳定币的合规不确定性、赋能线下服务的复杂性、以及如何在坚守价值观的同时保持盈利和增长）。能否成功，取决于其战略执行的精准度、应对复杂挑战的能力以及对“慢就是快”这一长期主义的坚守。启发：在喧嚣多变的商业环境中，深刻理解自身核心能力（供应链），坚守创造长期价值的商业哲学（品牌商优先、构建正向循环），并具备将宏大愿景（赋能全球、服务生态）拆解为可执行、需耐心耕耘的具体步骤（1000个品牌、优化5天库存）的能力，是企业穿越周期、实现可持续发展的关键。京东的这场“回归”之旅，无疑将是中国乃至全球零售与科技产业发展中一个值得持续观察的重要案例。收获：1.刘强东强调，供应链能力是京东的核心竞争力，京东所有业务100%要围绕供应链来展开。2.京东以前能够赢，靠的是体验，成本、效率这6字战略。刘强东2023年回来重掌大局，主抓的也是这6个字。接下来的零售大战里，京东的作战方略也是回归战略初心。评论四：刘强东围绕“供应链”这一核心探索业务边界，这跟王兴2017年的战略思考遥相呼应。曾经的美团