【《新医改背景下医药企业营销渠道优化研究-以A医药公司为例》11000字】

新医改背景下医药企业营销渠道优化研究—以A医药公司为例摘要：医药行业在我国国民经济中起着不可或缺的作用，“十四五”规划及2035年远景目标纲要，围绕“建立强有力的公共卫生体系，深化医药卫生体制改革，完善全民医保制度，推进中医药继承与创新，建设体育强国，开展爱国卫生运动等”的六个主要方面，对我国卫生健康领域作出总体安排。其中，“十三五”时期医药行业实现了较快增长。时代发展的大潮下，医药行业正处在一个充满机遇和挑战的年代，不管是在“十四五”时期，医药行业都进入了黄金发展的跑道，或者人口老龄化不可逆转的来临，和国家政策的不断扶持，均对医药行业的顺风发展产生了巨大的有利影响。与此同时，在同一赛道上的争夺也越来越激烈，再加上医药行业对“第三个终端市场”的向下发展，同时对医药行业提出了极大的挑战。因此，如何有效利用渠道资源来实现医药企业可持续发展成为当前亟须解决的问题。本论文通过文献分析和案例研究相结合，本文选取T中药制药公司作为研究对象，在对公司所处的行业现状和企业环境有了全面了解的前提下，本文根据A医药公司具体情况，本文分析了A医药公司营销渠道中存在的一些问题，研究发现，A医药公司现有的营销渠道结构不尽合理、营销渠道的运作成本过高，渠道成员的选择不够科学，最后，文章提出建设合理渠道结构的建议、强化营销渠道运行成本控制，科学遴选渠道成员三个方向提出了应对措施。关键词：医药行业；渠道结构；渠道成员目录TOC\o"1-3"\h\u5400一、前言 一、前言2009年后，伴随着新医改正式提出，医保也日趋完善，医药企业的市场也出现了较大的调整。医药行业的整体发展态势出现好转，尤其是医药制造业的表现更为突出。有统计结果表明，医药企业的规模不断壮大，数量不断增加，净收入与利润空间继续增加，医药出口也不断增加。同时，医药行业正在向国际化方向迈进。新医改政策着力加强销售药品，价格限定等，制药公司的成本投入。这些因素都会影响企业未来的发展方向，甚至决定着其生存与否。企业要想在芸芸众生之间展开激烈的竞争，就必须寻求符合整个市场的营销模式与手段。在这个背景下，渠道营销成为一种重要的战略工具。在营销规划的过程中，渠道营销起到了不容忽视的重要作用。渠道是一种无形资源，可以帮助制药公司实现更多的利润。以往市场的不合规造成了与现实相符营销要素的缺失，建设渠道费用大幅增加，导致成本损耗。如今，随着药品行业不断的变化与创新，药品的销售环境也随之改变。以公司利益为出发点，运用相关销售策略，提升服务品质，已经被当作制药企业的实际需求。因此，加强药品销售中的渠道管理具有重要意义。在此基础上以A医药企业为案例进行分析，就其营销渠道优化问题进行了相关研究。二、理论基础（一）营销渠道概念的界定美国经济学家路易斯。斯特恩与艾尔－安塞尔首先阐述了营销渠道，此后，随研究不断深入，菲利普科特勒教授给它下了一个定义，他囊括了企业从制造到购买销售全过程，就是所有权在产生之前和产生之后，以全部方式转移，即消费者对商品路径的要求，由生产企业或个体向消费企业及个体转变的过程。（二）营销渠道的类型（1）由产品销售过程中包含了直接渠道与间接渠道。如电视、报刊等媒体通过直接向消费者传播信息来进行促销活动。在产品的销售过程中，产品直抵消费者，没有中间环节的渠道可称直接渠道。通常表现为：生产商直接向消费者提供服务；新媒体广告的直接宣传；网络销售直接打电话等等。电视购物直拨；新媒体销售方式的实质就是利用新媒体技术进行商品信息传递与交换的一种营销模式。网络平台上直接在线下单，等等，其优点在于不存在中间商或辅助商转手买卖，能使消费者降低一定的成本，以获得物品。产品通过中间环节进行售卖后，就变成了间接渠道，即最终渠道。如在产品的销售期间，产品通过中间环节（中间商和辅助商）的转手买卖，最终到达消费者的手中，便叫间接渠道。在网络经济时代，企业应该把产品的直接渠道销售作为主要发展方向。中间环节表现可为零售批发与代理，等等。同时由于间接渠道的出现也为企业提供了广阔的营销空间。间接渠道销售产品，尽管会提高成本，但是会给生产方带来一些收益：企业可直接与中间商进行联系，在终端消费的情况下，不需要再次进行成本的第二次投入，降低企业投入能量，减免不应有的销售费用；中间商还能帮助企业降低管理成本，提高产品质量，提升品牌影响力。当自己销售渠道不够健全时，借助中间商成熟的渠道及销售经验，迅速开拓市场，增加企业销售额；借鉴中间商销售经验，对市场及终端资源了如指掌，迅速展开销售网络。（2）从产品销售环节来看，又可以分两类：其一，长销售渠道，一是短渠道。短销售渠道则指在产品生产过程中直接进行产品销售而形成的渠道。销售环节比较复杂，一般情况下，两个或者更多环节的销售渠道可以称为之长。如下图2.1:图2.1产品销售环节（3）现代的营销渠道在结构上，以垂直为主，水平为辅的渠道组成。这种形式具有规模经济效应。垂直渠道：就是自上而下，由产品生产向中间批发和零售垂直发展的系统，由生产商与中间商通过同一条渠道进行不同程度的联合营销。水平渠道：已不限于垂直体系，可为同类企业，两个或两个以上的企业以各种形式进行协作，共同开辟新市场，重新整合组建的新通道。三、A医药公司营销渠道的问题分析（一）公司简介A医药公司有着悠久的历史。公元1106年，大理官员高泰运进京返滇后被封为今A市土知府，将中原医药引入A市，A市成了云南开展中药加工生产较早的城市。抗日战争期间，1944年9月14日，A市成为滇西抗战的主战场，经过4越多的浴血奋战，远征军全歼日军，A市成了我国沦陷区光复后最早的县。A医药公司的前身海记天德堂，是医院的主力军，给远征军战士们带来珍贵的医疗药品，和中国远征军一起，演绎出一段段荡气回肠之旅。1956年A市医药供应社吸纳了当地的大德堂，崇仁堂和培元堂、三才记和海记天德堂数家当地著名的私营药店，经过公私合营后命名的地方国营制药厂，就是A医药公司的前身。1997年，A制药公司改制为股份合作制企业，2011年公司完成股份制改造，同年11月由北京中证万融医药投资集团控股。（二）医改背景下A医药公司营销渠道的问题分析1.营销渠道结构不合理（1）过分依赖代理分销A医药公司主要采取各级代理的方式、自有医药代表作为补充，扩大医院和药店终端市场，以全权委托代理方式在各地区设立“T药的选拔”直营店，打开了“美洲大蠊”日化系列产品。摒弃自营渠道建设，对代理商的过分依赖，造成了企业营销渠道过长，由于市场大部分掌握在代理商手里，企业的产品是否热销，取决于代理商的能力，在一个崭新的市场上，缺少市场基础，A医药公司在市场上不具备话语权，开辟新市场时很容易“受制于人”；一些代理商由于在地方上拥有话语权，又对A医药公司索取政策；由于区域的不同，A医药公司的价格体系并不是一致的，是为了追求利益，有些区域的代理人很容易发生窜货，客观破坏了A医药公司铺货率，对品牌产品宣传不利。（2）分销渠道冗长A医药公司选择某大型目标区域为总经销商，但也拥有多家二级市场分销商。这些分销商由于规模小、实力弱，在销售过程中往往出现一些问题。比如该企业在云南西南片区大力推广自有明星产品“心脉隆”注射液的时候，除了所选地区的总经销商外，还有保山和龙陵、在腾冲和其他地区设有次级分销商，随着渠道太长，带来了一系列的问题：①渠道控制力差。渠道控制程度直接影响到企业竞争力和市场份额。国内多人参与，品类目的交叉和生产研发的不充分造成仿制药的多余，这样势必造成药品市场渠道的激烈竞争。渠道商的层级愈高，渠道利润不可避免地逐级萎缩。A医药公司因为渠道冗长，中间层次愈高，造成信息传递的不畅，企业很难有效地把握终端市场信息，无法根据市场环境的变化，适时调整营销策略等，致使对渠道的控制力逐步下降，许多中小城市二三终端控制力不强。②营销效率低。因渠道结构过长，不同地区经销商所获得的供应与服务政策有很大不同，很容易发生摩擦，形成过度竞争，使得A医药公司各区域营销活动开展的效率不高。也因为渠道层级太多，终端市场与A医药公司之间的信息不够顺畅，企业对下级渠道的状况不能把握，易做出与实际相脱节的营销决策，由此制定出错误的营销方案。2.营销渠道运作成本过高A医药公司销售部工作人员几乎占据了企业的半壁江山，为更好地执行营销策略，成立了该办事处，由于成本控制不到位，致使实际运行中未能发挥其应有的作用。在渠道管理费方面，A医药公司渠道管理费逐年增加，如下图3-1所示。图3-1A医药公司管理费用就渠道销售的增加而言，A医药公司渠道销量与渠道销售费用比较，看看它的增长率：2018至2022年，渠道销售和费用增长率（%）分别为：9.21、11.3、10.46、8.02、7.2和15、16.7、22.45、16.35、12.15，整体可见，特别是2019年后，渠道销售的增长连年呈现下滑态势，反之，销售费用在前3年有明显的上升趋势，后2年虽有减少，但是仍然是总体成本较高。如图3-2所示图3-2A医药公司渠道销量和销售费用增长率很显然，A医药公司营销渠道中人员及管理费的增加并未转化成渠道中产品销量的增加，而是恰恰相反，渠道成本的投入远远大于销量的产出。这种情况很不合理，表明药品在渠道成本投入并未转化成渠道流通效率，仅仅是分销成本的提高。管理与销售费用上升，其直接后果是渠道成本费用提高，由于渠道成本会核算在药品成本当中，因此，渠道成本将导致产品成本的上升，最直观的表现是产品价格过高，使得企业丧失了产品的市场价格竞争优势，让销售额不涨反跌，因此，A公司成本控制意识须落实强化。3.渠道成员选择不科学（1）代理商选择缺乏统一标准一直以来，A医药公司对代理商进行挑选时，上未制定出科学有效，统一的标准，这样就使企业在选择区域代理商时出现了对经验的依赖，对推荐的信赖、“求大求强”等现状。这种做法造成了代理关系不稳定，销售业绩下降等问题。在挑选区域代理商的时候，A医药公司没有分析研判目标市场，过多地依赖于已开发市场的代理商建议，片面地强调营销网络的覆盖面，对成本因素考虑不够，贪大求全，致使重点把主要省会城市王牌中间商作为优选对象，而没有考虑到其他起步晚的问题、规模不大，却运作规范、效果显著的代理商。这就没有按照统一的标准，结合本地的实际情况来挑选代理商，难免有一定的风险，一旦对关键渠道成员的选择不合适，就会有另外一些企业直接陷入新的市场渠道布局的被动局面。例如，该企业在挑选“美洲大蠊”产品天津片区的代理产品，惯选表现好，有实力的、资深代理商，认为这种代理商具有良好的渠道销售基础，对产品销售比较有利，在现实中，这一目标市场，营销效果则不尽如人意。因此，公司应根据自身特点及区域市场情况来合理选择代理商，以达到提高渠道效率的目的。公司代理商挑选标准见图3-3。图3-3A医药公司代理商选择标准图如右图所示，A医药公司代理商的挑选标准是不科学的，这种仅以经验与绩效作为评判标准，对企业的渠道运营造成很大不确定性，也存在着潜在的风险，有的代理商虽然销售经营规。矩，但对自身发展能力认识不足，盲目扩张。模大，销售业绩优异，但是它的销售理念、自身的管理水平和A医药公司的要求不尽相同，就算企业重视代理商市场，确保货源充足，提高产品质量，代理商亦不能按企业的期望搞好市场渠道的建设，产品在市场上认可度当然不高。（2）“第三终端”市场未完全纳入营销渠道在营销渠道中，市场是其成员中的一个末端部分，是商品流到消费者手中的最后一站，能不能把市场融入到营销渠道中去深耕，对于产品销售有很大的作用。因此，如何在众多渠道中选择适合自身发展的最佳渠道成为医药企业必须面对和解决的问题之一。在中国农村医疗水平突飞猛进的今天，农民就医环境逐步完善，再加上新农合的基本全覆盖，农村医药市场大潜力已初见端倪，医药行业的“第三终端”同样会得到快速发展，已有为数不少的药品企业，开始试图构建一个全新的渠道模式来进入这个市场。A医药公司没有就客户需求的变化进行调整，把庞大的渠道资源投放到医院、药房等第一、二终端渠道倾斜，而没有针对以农村，城乡接合部等为主要内容的“第三终端”进行渠道建设，这就等于抛弃一片前景广阔的市场“蓝海”。从长远看，由于消费者的需求发生了改变，打通“第三终端”通道，对于提高A医药公司营销业绩具有重要意义。四、A医药公司营销渠道的优化对策（一）构建合理渠道结构1.采用直供模式抓牢医院市场终端销售作为销售渠道面对消费者一个环节，对于企业的营销成效有很大的作用。因此，做好终端销售工作就成为众多医药企业关注的焦点问题之一。对A医药公司来说，渠道建成以后，终端销售管理应进一步优化，为了增加自己产品的销售，对我而言，医院是最主要终端市场。A医药公司有处方药与非处方药之分。其中，非处方药包括了感冒清热类、抗生素类以及其他一些治疗疾病的药物。处方药指需要院方医生向病患出具用药证明，才能在门诊使用的药品、药店购药中一种专门药品类型；非处方药是指无需经过医师诊断，仅凭患者症状即可直接到药房购药的一类特殊药物。所谓非处方药，就是不用经过医生确诊的药品，病人可以按需要自己选购的药。由于我国医疗体制还不够完善，看病难、看病贵“问题仍未得到根本解决，”看病贵、看病难、看病难一直困扰着广大人民群众。因此，加强医药营销管理尤为重要。对处方药来说，它最主要的终端销售渠道在医院，A医药公司80%以上处方类药物全部销往医院，企业应该降低代理对于医院这一终端市场的控制程度，采取直供模式，抓医院市场。A医药公司在面向医院终端市场时，可以采用的战略是：积极参与院方招投标近几年，各地方院方招标的程序越来越规范，阅历也多了，如此，那些本来靠医院进行商业贿赂的人、走后门这种不正当竞争手段，会使自己的生产工艺变得恶劣、药效不显得，质量不合格的“三不”产品，硬推向医院不规范会步履艰难。尤其是一些“三不”药品的生产厂家，由于缺乏足够的资金和实力来保证自己的市场份额，因此只能采用低价策略，以低质药占领市场，使其利润空间不断压缩。在此背景下，院方偏好选择口碑佳，疗效佳的医院、优质“三好”药，A医药公司凭借过硬的产品质量和良好的行业口碑，已经逐步得到各地方院方的承认。随着国家对医改力度不断加大以及医药市场竞争日益激烈，各大医药企业都开始意识到加强营销渠道建设、提高销售效率的重要性。企业应把握这一历史性机遇，成立投标小组，积极参加各地区官方招投标，同时，分析了类似竞争者，制订最适宜产品的市场价格，进一步提高院方基础类药物铺货率，全面提高销量。（2）利用会议方式进行药品推介以规避医疗领域腐败与不正当竞争的风险，按照有关规定，处方类药物无法以广告方式进医院，但是药企可以通过公开讨论行的方式介绍。如何将这一活动开展起来并取得成功呢？A医药公司可以通过举办药品研讨会，主题演讲等方式、开好医院室务会，积极做好药品推介工作，宣传自己的产品时，也可以分析出该产品对同类型竞争者的有利因素，通过举行各种会议，使院方进一步了解A医药公司产品，这样，A医药公司生产的药物就能有效地渗透到医院。（3）学术为先强化市场推广药品营销与普通商品的营销是有区别的，在一般情况下，刚刚上市的新药，因缺乏患者临床数据及病理反馈数据的支持，难以列入不同级别院方的给药范围，丧失了作为药品营销主阵地的全国医院市场，无论多么优秀的商品，都会遇到销售瓶颈。在这种情况下，如何突破这一困境成为各医药企业共同关注的问题之一。对于新药营销来说，专家站台及临床研究科研认证是新药推广的关键，A医药公司要抓住全国权威医院的市场，积极进行学术推广和科研研究工作，可派医药代表和国内知名医院进行心脉隆注射液的专题调研和药物经济学的评价，同时，丰富了志愿者的临床用药数据，争取把心脉隆列入用药专家指南，变“极力推销”为“按需发货”，从根本上打开心脉隆的医院市场乃至全国市场，达到营销量“质”提高的目的。2.优化分销渠道开拓新市场（1）加强市场调研，引入地市级龙头代理由于各地区的市场环境存在差异，A医药公司不能选择固定代理商铺货，比如云南省的一心堂医药有限公司，虽然在全省市场覆盖率很高，配送效率也很高，但是在省外市场，它的市场拓展力无法满足企业的需求，这样就必须引进本地医药龙头代理，以弥补市场的不足。介绍异地代理之前，有必要进行前期的市场调研，挑选优质代理，以免代理商滥竽充数。（2）引入同级竞争，避免一家独大根据A医药公司的实际情况，可以是某省级区域，挑选两个或更多龙头代理分销会员，形成渠道上的“鲶鱼效应”，以经销商实力为标准，进行市场划分，使同级别经销商之间形成一种良性竞争。在市场比较成熟的地区，A医药公司应该鼓励或寻求新渠道成员，开拓空白和薄弱市场，渠道宽度和密度加大了产品的铺货量。通过合理的控制终端价格，可以有效抑制窜货现象。同级竞争的提出，要求考虑每一个代理商的真正利益，企业需要明确经销商经销范围，同时进行价格体系，业绩指标的分析、考核标准制定平衡值，避免窜货，降低代理商的积极性等等。通过这种方式可以使各级经销商之间保持一定程度的合作关系，减少冲突并降低代理成本。以云南省本省为例，它可以位于滇东，滇西和滇南地区、滇北选地方有经验的、市场信誉好的经销商在本地区总代理，使公司渠道避免沉下去时一家独大、受制于人等问题。（二）加强营销渠道运行成本的控制以A医药公司为研究对象，其渠道成本控制可从以下两个方面入手：一，渠道财务管理问题；另一个就是通过渠道建设来降低渠道运营成本。一是多渠道绩效考评，从而有效地控制渠道的运行成本。（1）加强渠道办事处的财务管理对于渠道办事处而言，必须做到渠道成本的控制，第一，办事处财务管理问题，由于财务直接进行成本核算，因此，为了使费用的支出核算能够得到保证，就应该做到合理的财务的财务管理：一，财务制度，建立清晰的财务条例，并对财务实施流程做出规定，包括应收账款等、管理支出及现金制度，确保财务执行过程的合理性和规范性；第二，人员管理，财务应该靠专业人才来控制，职能人员的监督，确保财务安全，控制风险；在成本控制方面，管理费用应清楚人员开支的合理性，确保成本支出在合理区间内；多加奖惩措施，财务应该经常检讨，在过程监督方面，严惩违规财务人员，对于财务管理得当，行之有效者，应给予奖励，确保财务有序执行。（2）加强渠道办事处人员的绩效管理才能做到销售额，销售费用的合理增加或减少，便需要激发渠道办事处工作人员的工作积极性，采取一些必要的刺激。在绩效考核中，如果不能很好地发挥绩效管理作用，将影响企业发展战略的顺利执行。我们可采取绩效管理办法来执行，将职工工作绩效与薪资相结合，实行绩效工资制，只有直接反映了工作成果，才有可能获得相应的绩效工资，从而抬升他们的工作热情。本文从绩效考核入手，提出了一套切实可行的方案来提高员工工作绩效。具体实施：一是建立合理规范的绩效评价体系，结合A医药公司办事处的具体情况实施员工的全面考核；通过绩效考核结果来确定薪酬分配方案。二是行政办公人员执行细则的培训，清晰流程，提升效率。通过以上方法可以有效提高该区域办公室工作人员的办事效率，同时降低了人工成本。由于办公流程的效率得到了提高，能够与一线销售人员的总体工作效率相协调；销售人员相关训练，还应澄清它的工作流程，使之形成工作成本控制的意识，降低销售支出；五是建立绩效考核制度，通过考核促进员工积极努力工作，从而达到高效经营目的。多学养成，多学进步，管理人员和销售人员均应养成学习习惯，持续改进自己，使之无论在专业领域或销售领域，均具备一定的素养，在对外的时候能够让企业形象得到很好的改善。（三）科学选择渠道成员1.建立代理商选择评价标准目前，A医药公司营销渠道基本靠代理商来搭建，但是企业在选择渠道成员时，并没有一个清晰的标准，伴随代理商向目标区域营销，企业在终端市场上渐渐丧失了掌控，在某种程度上导致渠道效率不高，渠道资源浪费严重，怎样科学地选择代理商，是A医药公司需要着重研究的一个课题。基于常规代理商选择考核标准，A制药企业可以从以下五个方面建立代理商选择的评价标准，如表4.1所示。（1）基本信息。代理商基本信息包括经营、管理水平和发展潜力等内容，在选择目标代理之前，A医药公司需综合考虑代理规模，市场发展预期等，考虑到它的发展潜力，同时，还应对代理公司进行系统、考虑政策的执行，初步评判了他们的管理水平。（2）销售情况等。代理商销售能力可以由产品铺货情况来判断、渠道覆盖率的高低，销售业绩的好坏等等直观体现出来，知道代理商市场占有率、区域经销地位对认识其销售的广度与深度有一定的帮助。（3）信誉情况等。代理商市场信誉由代理商社会评价，违约记录和合同执行等要素构成、归还货款和货物违约，这些都能体现代理诚信，如果代理商有无代而不理，多头代理的情况、投机取巧等等。（4）普及的状况。因此，如何通过有效手段实现新上市药物的成功推广成为摆在各医药企业面前的重要问题之一。药品营销与普通商品的营销是有区别的，在一般情况下，刚刚上市的新药，因缺乏患者临床数据及病理反馈数据的支持，难以列入不同级别院方的给药范围，丧失了作为药品营销主阵地的全国医院市场，无论多么优秀的商品，都会遇到销售瓶颈。对于A医药公司来说，专家站台及临床研究科研认证是新药推广的关键，因医药产品学术性，专业性强，医药代理商学术推广能力对销售业绩有较大影响。（5）合作意向。另外，在选择经销商时应考虑代理商是否有能力提供相应的技术支持或服务，以及是否具有较强的团队协作意识和团队精神。挑选代理商的时候，应该着重考虑他们的合作意愿，代理商能否采纳A医药公司销售政策、企业文化是关键。另外，要考虑到代理商自身的情况以及公司所处地区的经济状况等因素，制定合理有效的激励措施来激发他们参与合作的积极性。在寻求代理之前，如果企业不对政策，对收益的期望、公司理念等等和代理商的交流，甚至短期收益也可以满足代理商的期望，在营销渠道的漫长经营过程中，代理商们不愿意在目标市场上花费过多的精力与资源，对长期合作不利。通常反映代理商合作意愿的指标可以反映在代理商对于产品的认可程度上、经营理念与目标的一致性，等等。通过制定代理商选择的评估标准，可选择企业省级代理商。根据这些指标的重要性程度，采用层次分析法计算各个影响因素权重系数，得出了各地区代理商选择排序结果。经过对代理商的筛选，企业首先要对代理商进行品牌推广，介绍产品，其次，详细描述了该公司销售政策，在对本地市场进行全面调查的情况下，建立与本地区市场相适应的销售政策，最后，将筛选出的代理商接受系统培训，使代理商在从事区域代理之前，就充分融入公司企业文化，建立了互利互惠、长期合作伙伴关系。2.灵活运用小货郎所谓“小货郎”，专指区域代理商以下级别中，承担“第三终端”市场发展和维护工作的兼职代理商，通常都是在“第三终端”的市场上直接在当地挑选，“小货郎”的特点是对当地村镇市场了如指掌，灵活多变、费用低廉等特点。目前我国有上万家医药商业企业从事药品分销业务，“第三终端”业务已成为各医药企业扩大市场份额的主要手段之一。所谓“第三终端”市场，指的就是医院以外的市场、药店以外、直接向消费者销售医药保健品的一切零售终端，例如，乡镇卫生院，防疫站，社区门诊等、乡村医生的小药箱，等等。“第三终端是我国医药流通企业发展中一个新的增长点。”在消费者需求不断发生变化的今天，打通以农村和城乡接合部地区为重点的“第三终端”渠道，对于提高公司营销业绩具有十分重要的意义。第三终端主要指农民专业合作社和个体工商户经营的药品批发企业。当A医药公司打开前景广阔的“第三终端”市场后，面对渠道运行成本过高。公司要想提高自身竞争力，就必须通过降低“第三终端”运营成本来实现其利润目标。在农村医药市场营销中，有一对矛盾体：一方面用药种类单一、消费水平不高等，另一方面，因为物流渠道的大量投资，造成了药价水平的居高不下，再加上“第三终端”上级医药代理的工作量，分管地区、销售业绩同样承受着更大的压力，企业在打开“第三终端”的市场时，遇到了多重难题。同时，“第三终端”药品质量良莠不齐，且价格差异大，使客户难以接受。在此背景之下，启用配合式营销当地“小货郎”模式，可以有的放矢，克服输入和输出不相适应的矛盾，它能有效地解决企业打开“第三终端”市场经营成本过高的难题，其具体措施如下：启动“小货郎”合作，进行终端营销。打开“第三终端”市场的早期，A医药公司可以依靠上级分销的代理，依托代理商开展营销活动等，由企业对“小货郎”进行经费扶持及有关订货促销政策的制定，以吸引当地的“第三终端”顾客，实现产品销售。同时，“小货郎担”还可以作为“第三终端”与上游经销商沟通的媒介。“小货郎”由于从“第三终端”的市场，熟悉当地渠道网络，在“第三终端”市场上能够给区域代理商弥补不易接触到终端的缺口。这种方式不仅可以使区域代理商与当地经销商建立起密切的联系，也能够加强区域内各分销商之间的沟通合作。具体而言，可以采取街天订货会。“小货郎担着货郎去卖，把自己的东西送到村里来给乡亲们看看。”达到商业网络的广泛覆盖面。同时，“小货郎”要根据不同需求及时调整进货计划，做到既能保证货源又不会影响其他门店的正常经营，从而达到稳定市场，促进销售的作用。A医药公司可以借助农村“赶街”风俗人流旺盛的特点，经常组织片区内的“小货郎”在街空中摆摊，由企业为订货会提供必要的资金支持，并在周围进行推广，区域代理商集中调配货物，“小货郎”成为摊主，将企业的各种日化产品推荐给乡亲们，将村民反向更好的商品和企业的非处方药推荐给药店。这一办法要求在经销商与“小货郎”之间进行利益分配协调，经销商销售的商品要列入其业绩，“小货郎”还可以通过实际销售业绩提成，这样就可以解决区域经销商商品积压，“小货郎”没有提成可领等难题，还有助于企业减少渠道铺设的成本，达到