广西运德薪酬体系设计方案final

广西运德汽车运输集团

提升综合竞争力咨询

-基于岗位价值与绩效的–

薪酬体系方案2004年5月广西南宁资料目录薪酬管理体系设计背景回顾薪酬管理体系设计思路薪酬策略总额管理薪酬结构薪酬标准薪酬管理2004年5月1文件运德集团总部薪酬问题回顾与同行业相比薪酬水平低70%的被调查者认为与其他同行业企业相比报酬较低或很低中层工资水平较低，比超大约低1000元左右薪酬结构陈旧集团总部仍然沿用陈旧的薪酬结构，没有建立激励性与归属感相结合的薪酬结构薪酬差距不合理高层领导工资差距没拉开，没有充分体现贡献大小各部门正职的工资差别不大，没有反映不同部门的贡献大小，也没有反映个人的贡献大小薪酬与绩效相关度低“大锅饭”的收入分配机制，挫伤了骨干员工的积极性薪酬仅仅与行政级别挂钩，没有建立专业人员的薪酬提升机制总部薪酬体系问题分析不利于充分调动员工积极性2004年5月2文件解决这些问题要体现以下指导原则以公司战略为导向，强调薪酬的竞争性一个前提：满足公司财务支付能力的要求两个公平：公平与外部公平三项匹配：个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配奖金总额与公司效益相匹配奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制2004年5月3文件目录薪酬管理体系设计背景回顾薪酬管理体系设计思路薪酬策略总额管理薪酬结构薪酬标准薪酬管理2004年5月4文件运德薪酬体系设计要达成的目标薪酬体系使每一员工都关注使每一员工都看到基本生活的保障努力工作的回馈长期贡献的鼓励具有外部的竞争性和的公平性公司的战略变化和发展前景公司的整体业绩团队的整体业绩员工的个人业绩2004年5月5文件科学的薪酬体系应充分体现企业经营绩效、职位价值、员工的能力与贡献，能够系统解决工资总额确定、员工收入标准、薪酬核算发放及如何管理新酬体系等方面的问题

如何管理薪酬体系？关注于薪酬体系的切换、过渡与管理是薪酬体系顺利运行的保障

如何核算和发放薪酬？关注不同的性质、层级的员工的薪酬结构和核算方式差异是薪酬与绩效管理的接口

如何确定员工收入水平？关注职位价值和员工收入标准的关系是薪酬体系设计的核心部分

企业准备支付多少？关注企业经营绩效和支付能力的关系以及薪酬总额在企业各部分公平、有效的分配薪酬策略薪酬结构总额管理薪酬标准薪酬管理薪酬体系设计的指导原则2004年5月6文件总体解决方案鼓励业绩导向，拉大差距，加大对企业业绩贡献大的岗位的激励力度职位变动能力和业绩提升

职位等级建立现代薪酬3P模型，从结构上实现公平和科学现代薪酬3P模型Performance(工作业绩）Position(岗位价值）Person(个人能力）总体方案建立透明、动态、基于个人能力与业绩的的薪酬调整机制，提高员工积极性示例2004年5月7文件目录薪酬管理体系设计背景回顾薪酬管理体系设计思路薪酬策略总额管理薪酬结构薪酬标准薪酬管理2004年5月8文件员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命、竞争范围、竞争策略、工作可替代性等因素2004年5月9文件方案中采取的薪酬策略中长期策略近期策略高层某省市份及行业上等水平某省市份及行业中等水平激励性薪酬结构保障+激励长期激励为主中、短期为主中层适度领先某省市份及同行业上等水平、地区最优某省市份及行业中等水平保障+激励保障为主，核心部门加大激励长、中、短期相结合中、短期为主基层(中长期)某省市份及同行业中上激励+保障成本控制：本地区及同行业中等水平保障+激励成本控制：本地区中等水平保障+激励骨干专业人员一般专业人员工勤人员2004年5月10文件目录薪酬管理体系设计背景回顾薪酬管理体系设计思路薪酬策略总额管理薪酬结构薪酬标准薪酬管理2004年5月11文件薪酬总额确定方法经营业绩薪酬增量超额完成目标适当领先于当地某省市场薪酬增长水平达到目标跟随当地某省市场薪酬增长水平未达成目标无薪酬水平增长职工人数经营计划薪酬总额前一年人均收入＝××1＋薪酬增量经营业绩市场薪酬增长水平

方案首年的总额根据集团薪酬策略并参照某省市场薪酬水平确定2004年5月12文件运德集团薪酬总额包括工资性收入、福利、总经理基金、预留薪酬运德集团薪酬总额1.工资性收入2.福利3.总经理基金4.预留薪酬福利：包括法定福利、企业福利指运德集团总部所有员工的工资性收入，包括：基本工资、绩效工资、资历工资、超额奖金按一定比例从工资总额中提取，用于：1）特殊职位薪酬的必要调整2）对特殊贡献员工的特殊奖励

依据公司年度人力资源计划，对计划招募员工预留的工资和福利额2004年5月13文件薪酬总额测算（总部）2003年方案设计增幅工资总额2591864305313217.8％2004年5月14文件目录薪酬管理体系设计背景回顾薪酬管理体系设计思路薪酬策略总额管理薪酬结构薪酬标准薪酬管理2004年5月15文件薪酬结构——员工收入构成基准工资绩效工资福利资历工资基准绩效工资×绩效系数超额奖根据公司规定及相关社保证策得出根据进入公司年限、学历、职称得出根据公司年底效益制定员工收入＝基准工资＋资历工资＋超额奖＋福利基本工资基准工资中的固定部分基本工资：绩效工资——4：6（高层）5：5（中层）7：3（专业与工勤）2004年5月16文件资历工资——司龄工资在本公司的工作时间司龄工资标准（每增加1年，每月工资增加的数额）5年（含）以下6元5～15年（含）4元15～30年（含）2元30年以上1元运德集团司龄工资发放标准表2004年5月17文件资历工资——学历工资学历学历工资标准（每月）博士200元硕士150元本科80元专科50元中专/技校20元运德集团员工学历工资发放标准表非国民正规学历（业余学校、函授学校、党校等）比国民正规学历低一级处理2004年5月18文件资历工资——职称工资职称等级职称工资标准（每月）相应的职称或执业资格高高级职称100元研究员级高工高级职称50元高级工程师、高级经济师、高级会计师、高级政工师、高级会计师、主任（医、护）师、副主任（医、护）师、高级级教师等中级职称30元工程师（技师）、经济师、会计师、政工师、统计师、主治（主管）医（医、护）师、级教师、小学高级教师、幼儿园高级教师等初级职称15元助理工程师、助理经济师、助理会计师、助理政工师、助理统计师、医（医、护）师、助理级教师、小学一级教师、幼儿园一级教师等运德集团员工职称工资发放标准表职称以公司正式聘任为准2004年5月19文件超额奖金超额奖的发放与考核结果及基准绩效工资系数挂钩超额奖金分为季度超额奖和年终超额奖：季度超额奖按超额部分的10%计提，分摊到下季度每月发放；年度超额奖按超额部分的13%计提，在每个考核年度绩效考核结束后一个月内结算并一次性发放∑（总部范围内个人考核的最终得分×个人绩效工资系数）（个人考核最终得分×个人绩效工资系数）个人超额奖=公司超额奖总额×2004年5月20文件目录薪酬管理体系设计背景回顾薪酬管理体系设计思路薪酬策略总额管理薪酬结构薪酬标准薪酬管理2004年5月21文件作为确定薪酬标准的基础，先对岗位价值进行评估岗位价值知识技能因素(A)解决问题能力(B)责任因素(C)管理技巧专业知识努力程度工作环境职务责任沟通交往能力行动的自主程度职务对结果的作用岗位价值=A+B+C国际通行的岗位价值测评法工作压力等职业病、危险性、工作时间特征2004年5月22文件然后按照岗位性质对岗位进行序列分类，并对各序列划分工资等级高层管理序列中层管理序列工勤序列专业序列基准工资序列岗位共分四个序列：高层序列分A、B两层，共12级；中层序列分A、B两层，共12级；专业序列分A、B、C、D四层，共32级；工勤序列参照专业序列A1至B2级共分12级；工资等级总共划分38个级别2004年5月23文件再根据岗位评估结果分析结果确定各岗位工资等级岗位级别中层序列MB6MB5MB4MB3MB2MB1MA6MA5MA4MA3MA2MA1经营管理部经理

财务管理部经理

安全管理部经理

投资发展部经理

人力资源部经理

经营管理部副经理

审计稽查部经理

集团办公室主任

财务管理部副经理

法律顾问室主任

工程管理部经理

党群办公室主任

董事会秘书

集团办公室副主任

党群办公室副主任

注：

为推荐工资级别

为该岗位薪酬调整范围

根据某省市场薪酬水平、公司的薪酬策略及目前工资支付能力，中层薪酬水平处在中层序列的A1-A6级对应水平范围以中层管理序列为例2004年5月24文件最后参照外部薪酬数据，确定各等级的工资标准中层序列级别工资级别绩效工资系数基准工资标准其中基本工资基准绩效工资MB6级325.001000050005000MB5级314.56911645584558MB4级304.12823241164116MB3级293.67734736743674MB2级283.23646332323232MB1级272.79557927902790MA6级262.50500025002500MA5级252.21442122102210MA4级241.92384219211921MA3级231.63326216311631MA2级221.34268313421342MA1级211.05210410521052

薪酬级别和标准方案中薪酬水平（以中层序列为例）序号职业代码职业（工种）工资指导价位高位数中位数低位数

年薪月薪年薪月薪年薪月薪41050105财务经理

472803940158401320648054051050106行政经理

470403920146401220588049061050107人事经理

499204160156001300624052071050108销售营销经理

522004350165601380588049081050110采购经理

504004200158401320612051091050112研究和开发经理

3960033001620013506000500某省市某省市场管理类职业工资指导价（2003）外部数据某省市部分岗位工资水平为例例：方案中财务经理工资水平2004年5月25文件各序列全部岗位的工资等级和工资标准工资级别高层序列级别中层序列级别专业序列级别工勤序列级别基准工资标准38HB6

3000037HB5

2617736HB4

2235435HB3

1853134HB2

1470733HB1

1088432HA6MB6TD6

1000031HA5MB5TD5

911630HA4MB4TD4

823229HA3MB3TD3

734728HA2MB2TD2

646327HA1MB1TD1

557926

MA6TC6

500025

MA5TC5

442124

MA4TC4

384223

MA3TC3

326222

MA2TC2

268321

MA1TC1

210420

TB10

200019

TB9

189618

TB8

179317

TB7

168916

TB6

158515

TB5

148114

TB4

137813

TB3

127412

TB2W12117011

TB1W11106710

TA10W1010009

TA9W99338

TA8W88677

TA7W78006

TA6W67335

TA5W56674

TA4W46003

TA3W35332

TA2W24671

TA1W1400附表三各岗位基准工资明细表2004年5月26文件目录薪酬管理体系设计背景回顾薪酬管理体系设计思路薪酬策略总额管理薪酬结构薪酬标准薪酬管理2004年5月27文件薪酬管理__薪酬个人调整充分体现业绩与贡献绩效工资调整岗位工资调整工资级别每年定期调整进行一次，公司在年底根据年度绩效考核结果对员工工资级别进行调整，具体办法：岗位工资升级位于员工年终考核排名前30%的有升级机会——前10%的员工进入晋升2级候选名单，20%的进入晋升1级候选名单岗位工资降级排名后10%的员工进入降1级的候选人名单总经理办公会根据候选人的平时表现做出晋级或降级决定月绩效工资标准调整：考核系数×基准绩效工资示例2004年5月28文件薪酬管理__薪酬整体调整充分体现公司战略和效益当达到公司发展战略的三年效益目标时，各岗位序列基准工资标准可实施方案二，各岗位工资标准为现工资标准的1.3倍，详见附表四；当达到公司发展战略的五年效益目标时，各岗位序列基准工资标准可实施方案三，为现标准的1.6倍，详见附表五2004年5月29文件当达到公司发展战略的三年效益目标时，各岗位序列基准工资标准可实施方案二，为方案一的1.3倍20

TB10

266719

TB9

252818

TB8

239017

TB7

225216

TB6

211415

TB5

197514

TB4

183713

TB3

169912

TB2W12156011

TB1W11142210

TA10W1013339

TA9W912448

TA8W811567

TA7W710676

TA6W69785

TA5W58894

TA4W48003

TA3W37112

TA2W26221

TA1W1533工资级别高层序列级别中层序列级别专业序列级别工勤序列级别基准工资标准38HB6

4000037HB5

3490236HB4

2980535HB3

2470734HB2

1961033HB1

1451232HA6MB6TD6

1333331HA5MB5TD5

1215430HA4MB4TD4

1097529HA3MB3TD3

979728HA2MB2TD2

861827HA1MB1TD1

743926

MA6TC6

666725

MA5TC5

589424

MA4TC4

512223

MA3TC3

435022

MA2TC2

357821

MA1TC1

2805附表四各岗位基准工资明细表2004年5月30文件当达到公司发展战略的五年效益目标时，各岗位序列基准工资标准可实施方案三，为方案一的1.6倍工资级别高层序列级别中层序列级别专业序列级别工勤序列级别基准工资标准38HB6

5000037HB5

4362836HB4

3725635HB3

3088434HB2

24512