湖北金环管理诊断宣讲材料1125

某著名企业组织模式及薪酬绩效管理咨询－管理诊断宣讲－2003年11月2003年11月第0

目录5、其他关键管理问题4、人才问题1、战略问题三、湖北金环的五类管理问题二、湖北金环企业管理诊断综述四、湖北金环组织模式初步设想2、组织编制问题3、薪酬体系问题一、湖北金环管理咨询项目回顾2003年11月第1

项目实施进度表启动八家分厂访谈与座谈管理问卷调查统计分析管理诊断报告撰写员工临时工作日志填写1周2周3周对总部员工进行访谈公司及分厂人员编制统计管理问卷调查公司组织结构初步设计4周公司组织结构及部门定岗定编设计分厂定岗定编研究2003年11月第2

通过资料收集、访谈、调查问卷等多种手段了解分析公司管理现状及存在的问题1、资料收集2、访谈3、调查问卷从重点收集湖北金环的战略规划、年度计划与总结、财务报告、组织机构及人员编制、薪酬体系、考核制度等有关资料对湖北金环的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司目前存在的问题针对公司公司改制、发展战略、组织机构、定岗定编、人力资源、薪酬体系、绩效考核、等方面的内容，进行有针对性的问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。2003年11月第3

2003年10月29日至11月6日，某著名企业项目组对金环公司的高中层管理人员及部分员工、各分厂负责人进行了集中访谈，在各分厂分别召开了两次座谈会，访谈与座谈总人数达245人公司公司职能部门八家分厂高层管理人员9中层管理人员2717基层管理人员及生产工人192共计2452003年11月第4

10月29日向公司各职能部门发放临时工作日志478份，一收405份；11月3日向公司总部及八家分厂发放管理调查问卷588份，回收问卷562份临时工作日志发放回收情况表发放数量回收数量回收比例合计47840585%管理调查问卷发放回收情况表发放数量回收数量回收比例合计58856296%2003年11月第5

序号文件名称数量1公司年报5册2公司工作报告4册3管理制度25个4承包方案、薪酬制度、考核办法3套5职工名册1本6干部年报6册7各分厂工作总结16册8公司部门职责1套9公司及各分厂机构设置及人员编制统计1套10其他相关资料若干在诊断过程中，某著名企业收集和查阅了大量相关文件和资料，为全面准确把握问题奠定了基础2003年11月第6

目录5、其他关键管理问题4、人才问题1、战略问题三、湖北金环的五类管理问题二、湖北金环企业管理诊断综述四、湖北金环组织模式初步设想2、组织编制问题3、薪酬体系问题一、湖北金环管理咨询项目回顾2003年11月第7

金环企业管理存在的十大问题1、缺乏战略规划虽然主业战略方向清晰，但是没有具体的量化指标，更缺乏具体的实施措施；目前的多元化是基于大股东的考虑，同金环传统主业相关性小，是否可支持企业可持续发展，有待深入探讨；投资决策过程随意，缺乏科学决策方法和机制。2、管理基础工作薄弱，缺乏基本的经营数据的搜集积累，归类和分析更无从谈起；3、机构设置臃肿，企业管理呈现的“小、多、乱”，即管理幅度小、管理层级多、多头指挥乱，严重影响决策的准确及时性；4、总部和生产厂间责权归属不清，推诿扯皮严重，协作性差，管理效率低下；5、与同业某省市公司比较，金环的管理和辅助人员占全体员工的比例位居第一，资产利用效率低，即人均资产占有率名列第三，而人均劳动生产率名列第六；2003年11月第8

金环企业管理存在的十大问题（续）6、从目前薪酬体系来看，薪酬主要是结构性的问题，即薪酬没有体现岗位价值；但薪酬的平均水平，无论是某省市公司相比还是在襄樊本地，都处于中等水平；7、一方面员工晋升通路过于狭窄，另一方面没有建立起公平公正的员工晋升机制，从而加深员工的不满；8、一方面企业的核心员工（人才）“大、低、少”现象，即年龄偏大、学历偏低、储备偏少；另一方面人才流失严重而引入难，但普通员工流动率极低；9、尚未建立起基于流程的管理，制度有待提高和完善，没有建立起监督执行力的机制10、由于近亲繁殖和裙带关系比较严重，以及长期以来形成的“安逸”文化，客观上加大了日常管理和变革的难度不变是没有出路的，而变革是会有代价和痛苦的2003年11月第9

湖北化纤从1972年建成投产后公司规模不断壮大，经济实力日益增强艰苦创业（1968-1992），湖北化纤位某省市襄阳境内的陈家湖。破土动工时，这里是荒山野岭，来自全国各地的建设者3000余人披星戴月、风餐露宿，艰苦奋斗3年多，一座座厂房拔地而起，建成当时全国最大的粘胶纤维生产厂家，并地直辉煌至八十年代后期重塑企业（1992-2001），八十年代后期,受某省市场结构性调整的影响，湖北化纤主导产品年产1万吨粘胶某省市场急剧萎缩，并于1992年全某省市场，企业面临严重的生存危机。面对困境，湖北化纤人不等不靠，顽强自立；依靠股份制，增强企业活力；依靠严格管理，增强企业后劲；依靠技术改造，重新装备企业。几年中，先后进行了十七项重大技改，总投资2.56亿元，产品结构得到了有效调整，粘胶长丝产量由年产3400吨增加到1万吨，作为新的主导产品已经确立。再谋发展（2001-），2001年7月湖北金环同民营企业北京泰跃集团进行资产重组，泰跃成为金环的第一股东，公司开始进行民营化改制；2003年5月，金环股份托某著名企业，实现湖北化纤基地一体化管理；资产总额达19.81亿元，净资产7.93亿元，有员工7000多人；公司确立了“立足化纤，超越化纤”战略构想，再谋未来发展。2003年11月第10

生产与研发能力不断提高，先后成功开发了粘胶长丝、粘胶短纤、玻璃纸、涤纶帘子布、棉浆粕等产品涤纶工业丝粘胶短纤维粘胶长丝棉浆粕2003年11月第11

金环公司从199某省市后，业绩得到显著增长，资产规模不断扩大亿元24681012资产主营业务收入年均增长130%年均增长72%金环公司历年资产、主营业务收入统计注：以上数据均为调整前数据数据来源：金环公司年报2003年11月第12

为国家的税收作出了巨大的贡献1997199819992000200120024681012141618百万元年均增长率49%所得税金环公司历年上缴所得税统计注：以上数据均为调整前数据数据来源：金环公司年报2003年11月第13

并成功进入通讯、地产等业务板块，通过有效的业务组合成功地分散了经营风险，增加了公司的盈利能力核心业务板块化纤：组建化纤基地，并实现基地的一体化管理通讯：2001年通讯业务板块为公司创造了可观的产值和利润地产：作为公司未来的利润增长点具有良好的发展潜力其他业务板块组建综合经营公司以及绿馥欣、绿福星、凯虹、凯创等专业公司，通过以上尝试，企业实现了以下目标：增加了企业的盈利点；提高了公司闲置设备的利用率；创造了新的就业机会。2003年11月第14

并一直是推动所在社区社会经济文化发展的源动力“翻身不忘共产党，花化纤厂”—当地民谣企业办社会医院学校派出所消防队居民区文体设施供水供电供汽税收就业托儿所2003年11月第15

公司在各方面所取得的成就得到了社会的认可，并多次获得某省市、市主管部门的肯定国家级荣誉1991：《1990年中国五百家最大工业企业及行业五十家企业评价》1992：获中国行业百强企业称号1993：获中国化纤制造行业百强企业称号1995：获全国纺织工业科技进步先进单位称号1995：获全国纺织工业先进集体称号及双文明建设优秀企业称号2000：获全国纺织工业系统先进集体称号······省级荣誉1993：某省市纺织行业五十强称号1994：某省市纺织工业企业经济效益特等奖1994：某省市重合同守信用单位称号1995：获综合管理先进企业称号1995：获现场管理样板企业称号1995：某省市纺织行业五十强称号1995：某省市纺织工业企业经济效益特等奖2001：某省市重合同守信用单位称号2003：获“九五”某省市技术改造先进单位称号······2003年11月第16

目录5、其他关键管理问题4、人才问题1、战略问题三、湖北金环的五类管理问题二、湖北金环企业管理诊断综述四、湖北金环组织模式初步设想2、组织编制问题3、薪酬体系问题一、湖北金环管理咨询项目回顾2003年11月第17

战略及投资问题综述一、公司战略方向清晰，但缺乏具体的战略规划二、投资缺乏战略指导和科学决策2003年11月第18

公司的战略方向和目标清晰，但是缺乏明确的战略规划立足化纤、超越化纤、调整整合、融入国际战略方向单位：吨数据来源：公司提供资料。争取在三年内进入全国化纤行业前三名战略目标2002/2003（预计）全国化纤厂总产量排名目前状况湖北化纤在国内化纤行业中总产量排名第六，是排名第三的保定化纤总产量的53％（2003年预测）战略规划？战略规划是实现战略目标的前提何基础，没有战略规划的战略目标难以实现2003年11月第19

战略规划是企业发展战略体系构成中的一个重要组成部分，湖北金环缺乏具体可行的战略规划愿景使命战略目标体系实施方案和各业务单元发展策略企业文化和价值观企业发展战略体系构成战略规划内容战略目标体系公司年度各项指标构成，包括各项财务某省市场占有率等公司各业务单元组合战略和年度指标……战略实施方案实现战略目标的具体计划和措施，包括投资、技术改造、成本控制、管理提升等……各业务发展策略各业务单元的发展策略及实施方案等……2003年11月第20

战略投资过程应该包括三个阶段：投资前期、投资时期和生产时期，金环公司对前后两段工作重视不够机会研究（项目设想阶段）初步可行性研究（项目选定阶段）可行性研究（项目准备阶段）评价报告（评估和决策阶段）决策阶段谈判和签订合同阶段工程设计阶段施工阶段试运转阶段交工验收生产经营阶段评价总结阶段投资前期投资时期（项目实施阶段）生产时期工作需加强只有财务数据的总结，缺乏分析，比如投资是否某省市场调查是否准确，经营管理是否得当，以及对于项目决策正确性的总体评价等2003年11月第21

尤其是投资前期的论证工作亟需加强投资前期各项工作的目的和要求2003年11月第22

战略决定组织管理模式，战略规划不明确是形成诸多管理问题的根源愿景目标体系各业务单元发展策略实施方案战略组织结构人力资源管理流程管理确定，前提服务，保障研发工作管理。。。。。。组织结构与战略不匹配，分厂的集分权管理不明确难以在战略规划指导下制定人力资源工作计划战略决定流程，目前流程管理基础薄弱，对重点流程的描述、执行和监督都不到位公司的战略规划不明确，研发计划、经费预算、计划的实施都难以开展2003年11月第23

目录5、其他关键管理问题4、人才问题1、战略问题三、湖北金环的五类管理问题二、湖北金环企业管理诊断综述四、湖北金环组织模式初步设想2、组织编制问题3、薪酬体系问题一、湖北金环管理咨询项目回顾2003年11月第24

组织结构问题综述一、机构臃肿，分厂职能小而全三、管理幅度不合理，导致管理层次过多四、承担了过多的社会职能，企业包袱重二、部门之间职责不清，授权不明2003年11月第25

第一、公司职能部门机构臃肿与吉化相比，公司组织机构显得较为臃肿、庞大14部1室1中心8个生产厂18个厂部科室33个车间科室114个工段450个班组34个车间机构设置庞大，大部分机构可以浓缩精简2003年11月第26

同时同类职能在不同部门之间分拆，增加了部门间的协调难度：举例——质量管理、培训工作质量管理工作原材料检验、短绒检验、环境检测、产品监督，检验试验设备管理等ISO9000文件管理质量体系审核的组织落实产品标准的制定与管理企管部质量监督部质量工作分由两个部门进行管理，一个在宏观层面，一个在微观层面，致使业务协调量增多，制约质量保证工作的整体效率人力资源工作员工职业发展、培训工作人力资源管理工作人力资源部培训部员工的职业发展、培训计划制定、计划的实施等工作属于人力资源范畴，在公司的社会职能剥离之后，这两个部门的工作分工过细的问题就体现出来2003年11月第27

举例——信息管理工作供应部技术中心发展规划部销售部收集某省市场信息，制定科学的采购策略；物资使用过程信息收集侧重于有关于粘胶化纤新产品、新技术、新材料的发展趋势的研究收集、研究国家产业政策、行业发展方向及前景分析；负责收集某省市场信息，对原材料采购价格和产品销售价格进行监控；负责科技信息的收集、分析与传递收集某省市场信息，制定科学的销售策略；负责某省市场推广及新产品信息缺少有效的协调和综合分析，无法给公司和部门领导决策提供全面准确的信息依据2003年11月第28

分厂在职能设置上体现出小而全的特性分厂职能小而全各生产厂设立各种辅助部门，公司职能部门设立的生产厂也设立，“麻雀虽小，五脏俱全”（统计，材料，安全，设备维护，后勤保障等部门均有）办公室：劳保、劳纪、劳资、工会、干部考核、党务、收发、保卫、保健、宣传、人武、女工、打字、机要生产科：材料、库工、设备资料管理、设备员、安全员、生产技术员、统计员、调度辅助人员：食堂、清洁、绿化、打杂生产厂职能岗位：工资、统计、调度、工会、工艺技术员、政工干事、设备技术员、材料员、值班长、工艺技术员辅助人员：检查组、库工、清洁、废丝回收车间技术员、材料员、质量员工段2003年11月第29

调查问卷的统计结果也表明公司职能部门过多，机构臃肿、办事效率低的问题较为严重人数人数问题：您认为公司在职能部室设置方面参在的主要问题是？问题：您认为生产工厂部门设置存在的主要问题是？职能部门过多；管理层次过多；机构过于臃肿；管理幅度过宽；部门责权利不匹配；各部门只关心本部门利益；部门之间职责权限不清；部门协调难度大；办事效率低；部门分工过细；其他职能科室过多；管理层次过多；机构过于臃肿；办事效率低；部门分工过细；辅助人员过多，一线人员过少；部门之间职责权限不清；其他2003年11月第30

第二、部门之间（包括公司职能部门之间、职能部门与分厂之间）职责不清、授权不明确甲乙两个属同层次部门的职责有交叉部分，如企管部和生产管理部之间有关制定生产计划、统计生产数据职能，发展规划部和工程部之间投资项目可行性研究工作甲乙两个属不同层次部门的职责有交叉部分，如公司职能部门和生产厂之间的质量检查职责，生产厂和车间之间的设备管理职责等应该由甲部门负责的职责现在由乙部门负责，比如发展规划部的信息收集分析职责，法律事务职责，对原材料采购价格和产品销售价格进行监控职责等，工程部的技术改造项目的申请、审批和立项工作职责交叉职责缺失甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲职责重叠职责错位甲乙两个属同层次部门的职责中有缺失部分，出现有问题两个部门都不负责的现象，如原材料、成品的价格预测预警工作，对供应物资质量检查和考核奖惩工作，对库存进行核算并考核到部门、分厂的工作等等2003年11月第31

尤其是公司与生产厂之间的职责划分存在较大问题，职责不清造成部门之间在工作上推诿扯皮，协作性较差是，很清晰不了解否，存在职能重叠问题：您认为目前公司与生产厂之间的职责划分是否清晰？问题：您认为公司各部门之间的配合情况怎样？认为公司与生产厂之间的职能存在重叠问题的人占被调查者的大多数认为公司各部门之间工作配合一般和不默契的人占被调查者的大多数人数2003年11月第32

公司与分厂之间职责不清的主要原因是公司定位不明确，对于生产厂集分权相结合的管理尺度把握不准公司定位（财务管理？战略管理？操作管理？）各生产厂集权？分权？集分权结合的度？集分权问题应遵循集权与分权相结合的原则实行绝对的集权或是分权都是不现实的集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式影响集权和分权程度的主要因素产品结构及生产技术特点环境条件企业战略企业规模企业管理水平和干部条件……表现：以前对生产厂采取过承包的管理方式，但是不了了之现在部分销售权和采购权下放，但是有的效果不理想，又收上来了……2003年11月第33

第三、公司的管理幅度不合理，管理幅度过小部长1人科室1科室2科室3科室4科室5科长1科员5科长1科员3科长1科员1科长1科长1公司某职能部门部长1人，管理幅度为5人科员9人科长5人，管理幅度为1.8人2003年11月第34

从公司职能部门和岗位的设置情况也可以看出管理幅度小，平均一个中层干部只管理3～4个人，与一般公司的7～8个人相差甚远！部长副部长书记科室/分部经理/副经理科长/副科长科室/分部人员部门其他人员合计公司职能部门1711249822438349不设科室的部门：部门负责人管理幅度＝（科长/副科长人数＋部门其他人员人数）/（部长人数＋副部长人数＋书记人数）＝（8＋38）/14＝3.29人设科室的部门：部门负责人管理幅度＝（科室/分部经理/副经理人数）/（部长人数＋副部长人数＋书记人数）＝49/16＝3.06人设科室的部门：科室负责人管理幅度＝（科室/分部人员人数）/（科室/分部经理/副经理人数）＝224/49＝4.57人2003年11月第35

公司管理幅度过小，导致管理层次增多，其中公司职能部门的最大管理层次达到了8级，严重影响了信息传递和工作效率总裁副总裁总裁助理部门负责人副职分部经理业务主管业务主办业务员公司管理层次多：如库存管理层次公司分厂车间工段班组公司职能部门的管理层次也较多2003年11月第36

进而造成越级管理和多头管理的现象，工作效率较为低下公司分厂车间工段班组车间、工段、班组都面临多头管理的问题业务主办副总裁总裁助理分部经理业务主管公司职能部门的业务人员接受多头领导“因为公司的管理层次多，管理部门多，所以经常出现生产指令被延误和错发，效率低下，甚至出现公司老总直接找到工段长和基层单位的情况，存在越级管理的现象”——某员工访谈2003年11月第37

两种典型的管理层次设计结构：高层结构和扁平结构高层结构扁平结构优点主管人员的管理幅度较小，能够对下属进行面对面地、深入具体地领导主管人员精力集中，因而一般不需要设副职或助手，建立严格的责任制主管人员和人数较少的下属所组成的集体规模较小，由此可产生处因层次多，各级主管职务相应较多，能为下属提供晋升机会，促使其积极努力工作，提高自身素质它的信息传递速度快、决策快、失真少管某省市便于高层领导了解基层情况主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题主管人员领导较多的下属，更倾向于于让下级享有更充分的职权，激发下级的干劲，而且有利于提高管理能力缺点由于层次较多，需要配备较多的管理人员，造成管理费用大信息的上传下达要经过多个层次，速度慢，并容失真和误解使计划和控制工作较为复杂最高领导层与基层人员及活动相隔多个层次，不容基层的现状主管人员和下属所构成的较小的集体，可利用的各种专门人才不一定齐全，遇有复杂任务将难以胜任领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体的领导对领导人员的素质要求越高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面管理人员与下属结成较大的集体，固然有利于承担复杂任务，但同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难更适应于民营企业化管理机制的需要：组织扁平，人员精干2003年11月第38

第四、由于历史原因和社会环境原因，企业承担了过多的社会职能，企业包袱重化纤生产基地综合经营公司医院子弟学校技工学校职工大学生活服务、产品生产房管、幼儿园、宾馆、环卫、绿化、液化气站、包装产品、辅助材料、零配件生产等280人92人105人8人8人共489人。集团公司每年社会职能费用补贴：2000年为856万元2001年为810万元2002年为568万元其他职能276人包括派出所、消防队、巡逻队、保卫处、门卫、内退人员、离退办等2003年11月第39

大多数员工都认为企业的社会职能应该剥离出去，这也是在新环境和新竞争形势下的发展趋势人数问题：您是否认为过去企业办社会所设立的学校、医院等机构应剥离出去？86.4%的被调查者认为公司的社会职能应该剥离出去2003年11月第40

定岗定编问题综述一、人员过多，因人设岗，因人设事三、编制控制不严，轻松岗位只进不出四、岗位之间分工过细二、干部、管辅人员比例过大2003年11月第41

首先，无论是访谈，还是调查问卷的统计结果都表明公司机构庞大，冗员过多公司职能部门349人另有保安部的警察、门卫、消防队员等178人另有供应部储运分部工段人员161人另有技术中心操作工人23人另有办公室司机和清洁工共20人另有培训部清洁工1人生产厂级人员240人车间级人员352人工段级人员267人生产班组级人员3758人另有临时工613人，民工324人其他79人没有明确包括在任何一个部门内的病假、工伤、停薪留职、待岗等人员人数共计6365人，其中临时工613人，民工324人——机构庞大，人数众多2003年11月第42

尤其是职能部门的岗位精简、人员精简已经成为上上下下的一致呼声职能部门过多；管理层次过多；机构过于臃肿；管理幅度过宽；部门责权利不匹配；各部门只关心本部门利益；部门之间职责权限不清；部门协调难度大；办事效率低；部门分工过细；问题：您认为公司在职能部室设置方面存在的主要问题是？公司中高层管理人员问卷统计人数人数人数公司职能部门一般人员问卷统计生产厂人员问卷统计2003年11月第43

虽然公司的人均资产占有率较高，但是劳动生产某省市公司的排名中却处于中下游，低于平均水平2002年湖北金环人均资产占有率较高，部分原因是加入了公司新购入的通讯产业的资产湖北金环的劳动生产率（销售收入/员工人数）在某省市公司中只排名第6单位：元/人单位：元/人（2002年统计）（2002年统计）2003年11月第44

其主要原因是原有用人体制和关系网造成因人设岗、因人设事的现象比较严重，机构人员臃肿，人浮于事因人设岗因人设事为了安排某人，就设部门副职、书记等职位，这个人退了，或是走了，出现职位空缺就撤销该职位有的分厂办公室职能很全，包括劳保、劳纪、劳资、工会、干部考核、党务、收发、保卫、保健、宣传、人武、女工、打字、机要等，岗位也比较多；而有的分厂办公室岗位设置就比较少，可见岗位设置较多的分厂办公室可以合并职能，减少岗位的设置生产厂较为轻松的岗位较多，岗位分工细，导致人数也较多，人浮于事的现象比较严重，其主要原因也是因人设岗、因人设事2003年11月第45

第二、因人设岗问题在公司职能部门、生产厂的管辅技人员中比较突出，造成管辅技人员与生产工人比例高达1:3.85公司职能部门349人领导＋职能人员＋辅助人员＝1295人生产工人＝4991人比例＝1:3.85注：领导、管辅技人员统计含储运分部工段相应人员，生产工人统计含职能部门生产工人。“公司职能部门人员太多，没有什么真正的能力，不请示不行，请示了也解决不了什么问题”“工段多，工段长更多，很多工段还设副工段长，工段长还不跟班”——某员工访谈记录2003年11月第46

与某省市公司相比，湖北金环的行政人员比例位于第一位！2002年化纤某省市公司行政人员占公司员工总数比例数据来源某省市公司年报。湖北化纤行政人员比例过高，是吉林化纤比例的3倍！行政人员比例过高带来一系列的问题，如人浮于事，推诿责任，工作效率降低，职务消耗增加，随意性管理带来的成本增加等等2003年11月第47

管辅技人员比例过高引发干部和生产工人之间较为尖锐的矛盾资料来源：员工访谈干部和生产工人之间的矛盾尖锐进了干部的门槛，就可以熬年头，不需要什么特殊的努力制度只对工人，不对干部（比如制度中明确说明上班不准喝酒的规定不适用于干部）考核对工人很严厉，干部查岗主要是为了扣钱，还制定查岗违纪的指标，而针对干部的考核流于形式内退政策出台后，要求内退的绝大多数都是工人，干部工作轻松，工资高，要求内退的少非典时期，工人回家拿70％工资的时候，干部看厂子，拿全工资管理人员涨工资都是成百上千，还上不封顶，工人涨工资是每天1元钱转岗的都是工人，干部从来不转岗外行当领导的多，不了解岗位工作内容和强度访谈中生产厂工人普遍反映2003年11月第48

第三、编制控制不严，人员的调配缺乏计划和控制，随意性较大；轻松岗位只进不出，人浮于事工作强度大、条件恶劣的岗位如挡车工、二硫化炭车间的部分岗位工作轻松、条件好的岗位如常日班、保全工、电气岗位等临时工民工常日班、保全工段都是藏人的地方有些岗位在人员方面浪费严重，工作量不饱满。如保全工，短纤车间检修人员不够时，无法调动其他车间的检修人员，而此刻其他车间的保全工无事可做——员工访谈记录二三线岗位一线岗位2003年11月第49

人员调配的“暗箱操作”打击了一线人员的工作积极性人员调配的“暗箱操作”负面影响较大有本事、有关系、会送礼的人就可以调到好的岗位和部门工作在一线干好干坏一个样，干得再好没有门路也没用一线人员学习意识差，学得多，会得多，干得就多，还不如花些精力和金来得快些有“本事”的人都走了，留下的人心理不平衡，工作失去积极性被访谈人普遍反映在用人方面，随意性较大，经常是领导根据个人爱好来调配人，不能按照工作需要和编制来安排人某些岗位实行的招聘过程其实就是“黑箱操作”，最后聘的人都是早就内定好的人2003年11月第50

第四、同类职责人为分割，致使岗位职能单一，存在工作上推诿扯皮的现象车间车间主任车间副主任书记设备技术员工艺技术员工段技术员生产厂生产厂技术员可以合并职能可以合并职能举例一玻璃纸检验工段物理检验岗位化学检验岗位原纺化学检验岗位可以合并职能举例二2003年11月第51

解决定岗定编的问题需要从上至下精简编制，提高工作效率先职能，后专业先机关，后基层先干部，后工人先从总部的综合职能管理部门入手，再到生产、质量、采供等专业管理部门从公司总部的职能部门到分厂的职能部门精简人员的主要工作在管理干部，其次是职能人员，再到技术和辅助人员，最后是一线的生产岗位，不同层次需要重点解决的问题不一样2003年11月第52

目录5、其他关键管理问题4、人才问题1、战略问题三、湖北金环的五类管理问题二、湖北金环企业管理诊断综述四、湖北金环组织模式初步设想2、组织编制问题3、薪酬体系问题一、湖北金环管理咨询项目回顾2003年11月第53

一、薪酬结构不合理二、同岗位薪酬缺乏梯级三、薪酬差距小四、考核体系不健全薪酬考核体系问题综述五、考核过程流于形式2003年11月第54

首先，金环公司对一般管理人员和普通员工仍沿用计划经济时期的工资管理办法，总体52.4%以上的员工认为工资结构不合理工资总额固定工资浮动工资岗位工资技能工资工龄工资煤气补贴奖金保健费职务津贴技术津贴岗位工资严格按照级别设置，一线人员基本上是一岗定终身，变化小技能工资没有体现实际的工作技能，没有科学的设定依据

工资整体不能按照实际贡献进行分配，论资排辈现象严重占95%以上低于5%越到生产一线的人员，越认为工资结构不合理2003年11月第55

其次，同一岗位上的工资没有形成梯级，缺乏晋升和上调空间，不能体现技术水平和管理水平差距，干好干坏一个样对于同在8岗上的工人，虽然工作技能不同，但工资没有差别！2003年11月第56

第三，薪酬差距小，公司核心人员和关键人才与员工的平均收入差距倍数小，同一层次的人员收入也没有拉开差距资料来源:金环公司资料金环公司最高的岗位工资是最低岗位工资的4.77倍而根据统计某省市公司的高管的平均岗位工资是职工平均收入的17倍2003年11月第57

问卷统计显示，绝大部分员工反映工资收入低100%的职能部门工人认为工资收入低，其次为职能部门的中层管理人员，而工厂工人对此问题的回答比例最低。2003年11月第58

但通过我们的初步调查，金环员工平均收入高于襄樊地区平均收入，同时其它7家某省市公司比较，个人收入处于中等水平2003年11月第59

第四，金环公司的绩效考核体系不健全，员工的努力方向缺乏制度支撑，不能与企业经营目标有效的结合员工努力程度应该与企业目标保持一定的一致性

企业的兴衰关键在于员工的努力程度绩效考核目的在于激发员工工作努力企业的发展需要员工考核，以保证员工工作努力方向与企业发展目标相一致努力方向与企业目标的一致性公司绩效大幅度提高公司绩效无明显变化公司绩效有所提高公司绩效降低高低员工工作努力程度低高企业成功2003年11月第60

调查显示，由于没有建立起针对全员的绩效考核系统，多数员工对公司目前的考核效果不满意问题：你认为金环公司目前工作绩效考评效果怎样？(样本量562)只有7％的员工认为目前的考核效果是公正的2003年11月第61

第五，目前的考核过程流于形式，找平衡和搞平均主义的现象严重，不能起到激励作用考核结果不能起到公平评价员工绩效的作用考核结果差别不大考核结果不公开直接上级仅凭简单的主观印象对下级进行考评考核结果不反馈到被考核者本人我表现到底怎么样?干好干坏一个样！考核决定及奖惩权不在我这里，谁会听我的？2003年11月第62

目录5、其他关键管理问题4、人才问题1、战略问题三、湖北金环的五类管理问题二、湖北金环企业管理诊断综述四、湖北金环组织模式初步设想2、组织编制问题3、薪酬体系问题一、湖北金环管理咨询项目回顾2003年11月第63

人才问题综述一、人员结构不合理，人才梯队断层二、人员流动性差三、员工职业发展道路狭窄，上升空间小四、人才流失严重五、培训工作薄弱2003年11月第64

首先，员工年龄结构不合理。目前公司在职员工的平均年龄为38岁,后继人才储备危机显现资料来源:湖北金环资料在职员工中35岁以上的人员占66.5%!按照目前发展趋势，到2005年，35岁以上的人员比例将上升到80.6%!2003年11月第65

员工的知识结构分布不合理，在同行业的某省市公司中，金环的技术人员占有比例过低，大专以上学历人员占有率最低大专以上学历人员仅占公司总数的6.4%,不到行业最高水平的三分之一。资料来某省市公司年报技术人员仅占公司总数的6.0%,同样不到行业最高水平的三分之一。2003年11月第66

中层以上干部年龄和知识结构分布不合理，年龄偏大，专业技术素质不高资料来源:湖北金环资料专业技术型人才缺乏，年龄老化，超过50%的干部年龄超过45岁；现有干部队伍素质难以满足公司当前和未来发展需要2003年11月第67

因此在改革后，努力培养与引进专业技术人才和复合型管理人才成为企业的最紧要问题之一专业人才战略规划人才产品与技术研发人才市场研究人才营销人才管理审计人才…….复合型人才高级管理人才权属公司管理人才…….建立、培养并管理好这样一支人才队伍是企业能否实现发展战略的关键因素，是公司人力资源部的一项重要职能2003年11月第68

其次，正常的人员流动率低，辞退或主动离开人员少，缺乏流动不利于公司员工的素质提高

自1996年来，公司的正常人员流动率一直低于2.5%,在离开人员的数量中，超过80%的人员是自然减员（例如退休）。而大学生的人员流动率却自1999年来，一直维持在14%以上，是正常人员流动比率的5倍大学生人员流动率普通人员流动率2003年11月第69

由于人员流动性小，企业近亲繁殖和裙带关系严重，企业裁撤冗员工作难以进行，同时也使得企业信息的正常沟通渠道紊乱，小道消息漫天飞亲属关系

某些员工有30多位亲属在金环各个部门工作，个别人的亲属关系可以多达200人小团体

由于人员流动少，经过多年的经营，小利益群体现象比较普遍由于这些小团体等非正式组织的存在，使得企业的正常信息沟通紊乱，甚至出现某些会议决议还没有下发，就已经在全公司员工被炒作的沸沸扬扬，极大干扰了决策的执行通过访谈调查，员工普遍认为金环的人际关系复杂，并将对改革措施的实施起到极大的阻碍作用2003年11月第70

第三，员工职业发展空间狭窄，由于技术人员和工人的晋升体系不完善，缺乏系统的职业道路规划体系，导致个人的发展前景出现瓶颈，最后都挤到行政级别一条路上晋升＝相应待遇管理人员技术人员工人行政级别高级工程师工程师技术员高级技师技师技工资料来源:湖北金环资料2003年11月第71

通过调查显示：61%的人员认为自己在金环的发展前景一般，认为没有前途的占7%，认为非常有前途的仅有2%问题：你认为个人在金环的发展前景如何？（样本量562）资料来源:某著名企业调查问卷2003年11月第72

第四，人才流失严重，离职大学生数量近几年呈现上升势头，而招聘数量却逐年降低本科以上学历人员68人，仅占公司员工总数1.2%资料来源:湖北金环资料2001年后，公司没有引进一个本科生，当前30岁以上的人员占87%2003年11月第73

第五，培训工作薄弱，目前培训工作主要集中在安全培训等常规培训，而针对特殊技能和专业技术培训少，没有侧重于员工素质与潜能的提高资料来源:湖北金环资料2000年2001年2002年特种作业培训1634320检化验人员培训19503外部技术培训9233外部管理培训20226营销培训210受训总人次213139322003年11月第74

培训工作的不足，无法有效调动员工的工作积极性和素质潜能，无法起到提高公司竞争力和增强企业凝聚力的作用营销技能培训潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训沟通技能培训企业文化培训培训研发人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱市场人员不能充分了解产品情况，服务能力某省市场竞争力差开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能人际关系不够融洽新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应2003年11月第75

目录5、其他关键管理问题4、人才问题1、战略问题三、湖北金环的五类管理问题二、湖北金环企业管理诊断综述四、湖北金环组织模式初步设想2、组织编制问题3、薪酬体系问题一、湖北金环管理咨询项目回顾2003年11月第76

一、工作流程和管理制度不健全二、监督力度不足三、信息管理工作薄弱四、员工行为缺乏企业文化的引导其他管理问题综述2003年11月第77

目前金环公司的流程建设职能缺位现象比较严重规划职能根据企业业务的需要确定应新增的工作流程根据经营环境的变化确定应优化的工作流程制定/优化职能根据流程建设规划，组织制定新的工作流程根据流程建设规划，组织优化现有工作流程执行职能根据流程的具体内容和适用范围要求相关部门和人员严格按照流程开展工作监督职能定期或不定期对流程的执行情况进行监督，督促各部门和人员按流程开展工作，并对违反流程的行为进行处理金环公司目前没有专门机构履行以上职能，公司各级领导对流程建设工作不够重视，仍然存在人治大于法治的现象。建议金环公司今后加强流程建设工作，指定相关部门履行流程建设的各项职能，确保管理工作的程序化和正规化，减少人治现象。2003年11月第78

合理的工作流程能极大地提高工作效率，降低企业的管理成本和管理难度子公司/职能部门战略发展部总经理/总经理办公会外部环境分析提供信息情况分析信息核查是否否是战略发展方案具体化各部门分解方案核查评价方案是否调整方案核定方案最终战略发展方案战略发展方案实施拟定方案审核是否需要调整方案资料存档是否示意XX公司战略规划流程图2003年11月第79

现有的管理制度不够完善，而且部分制度已经不能适应新的经营环境，实际上处于被废止状态示意湖北金环审计制度－2003年湖北金环合同管理制度－2002年湖北金环干部离任审计制度－2003年湖北化纤统计管理制度－1996年湖北金环工作人员差旅费开支规定－2002年湖北化纤岗位技能工资实施方案－1994年············现有制度应有制度企管部所提供的制度显示，金环公司现有管理制度较少。访谈中发现：有些工作缺乏制度的规范和约束，完全靠员工的个人经验开展工作。有些制度已经不再适用，却没有废止，导致工作实际上没有制度的规范和约束。有些制度在实际工作中没有得到有效执行。2003年11月第80

监督职能的缺位不但体现在流程和制度建设方面，在公司的其他方面也存在着监督不力的现象工作纪律监督财务审计监督物资领用监督人事安排监督访谈中发现的监督不力问题访谈中很多人反映部分岗位的工人上班时间打毛衣，聊天、甚至外出办私事工厂中曾经存在截留工人奖金的现象，工人意见很大，同时也是产生腐败的公司在物资领用方面存在很大的问题，库房级别过多，几乎每一级库房都存在跑冒滴漏现象人事安排方面存在任人唯亲、裙带关系现象，但一直没有得到有效解决根据访谈结果，金环公司监督职能缺位或监督不力的主要原因来源于企业的激励约束机制不到位，责权利不对等，导致监督者和被监督者都缺乏责任心，整个监督体系很难发挥应有的作用。2003年11月第81

调研发现，金环公司的信息管理工作比较薄弱，各类基础数据残缺不全，对信息的搜集和分析能力较弱金环公司向项目组提供的各类内外部基础数据（财务基础数据、人力资源基础数据、管理制度汇编以某省市场信息等）残缺不全，而且需要进行大量的二次加工分析才能发掘出有用的信息。可见金环公司目前在信息的搜集、分析以及保管等方面都存在一定的问题信息搜集整理信息判断分析信息提交信息分类保管通过各种渠道搜集企业管理所需要的内外部信息对所搜集的信息进行分类整理，筛选出有用信息对筛选后的信息进行初步判断，剔除虚假信息，辨别真实信息对真实信息进行初步分析，形成初步意见将初步分析后的信息及初步意见提交给相关部门或相关人员，以便进行深入分析，为决策提供依据对所搜集的各类信息以及相关的处理意见进行分类保管，以便日后查阅信息管理主要工作内容2003年11月第82

同时还存在着信息管理工作系统性较差，信息共享程度较低以及职能错位等现象系统性差信息管理职能分散在各个部门和岗位，但很多部门和岗位都没有明确的信息管理职责，同时缺乏统一的信息管理工作制度来综合协调各部门的信息管理工作，最终导致各个部门都没有切实履行信息管理职责。共享度低公司内信息沟通渠道不畅，很多信息只限于部门内使用和分享访谈中发现公司内缺乏信息分享的意识，信息拥有者不愿与其他人分享信息，同时信息需求者往往习惯于自己搜集和分析，不愿向其他人索取职能错位访谈中发现，发展规划部一方面要负责搜集行业和政策信息，为公司的战略发展提供决策依据，另一方面还承担着搜集原材料价格信息和产品销售价格信息的任务，导致职能错位，工作没有重心。2003年11月第83

公司在企业文化方面表现出的问题主要体现在行为和制度文化层面上行为和制度文化层面公司内人际关系复杂，关系网和裙带关系问题严重，阻碍了企业发展员工中缺乏积极向上的学习态度和进取精神公司对员工的凝聚力较差，员工普遍觉得湖北金环发展前景一般缺乏统一的行为规范对员工的行为进行引导在前面的诊断中已进行过论述员工思想观念上较为落后2003年11月第84

员工思想观念落后，工作求稳求安逸，长期以来形成的“安逸”文化不利于企业的日常管理和变革工作上求稳、求安逸，对自己缺乏信心，害怕竞争和变革：虽然认为公司的待遇低，工作条件差，但是出去的人还是少数；有的生产厂的工人出去打工一段时间又回来了，说是外边虽然，但是太辛苦了虽然从观念上渐渐接受了技术、管理参与薪酬分配的原则，认为技术、管理和劳动一样都应该参与分配，且应具有一定的分配差距，但对差距过大显得难以接受，这一点在基层员工中显得尤为突出工作求稳求安逸对分配差距过大难以接受认为进了“干部”的门或是职能部门就万事大吉了，所以出现很多买文凭、走后门、托关系的现象，风气不好，影响较差对干部、工人身份较为重视2003年11月第85

调查结果表明，员工留在金环的主要原因依次是工作稳定，家住在附近和个人感情因素人数稳定的工作家住在附近个人感情因素金环公司的发展前景找不到其他工作较好的个人发展空间其他原因较好的工资福利和工作条件问题：您认为吸引您在金环工作的最重要的原因是什么？2003年11月第86

其次，员工的行为缺乏统一的规范和准则进行引导员工的行为缺乏统一的规范某生产厂书记上任后首先着手解决的是“员工随地大小便”的问题员工不统一着装，劳动纪律较差，上班后在生产区、生活区闲逛，影响极坏员工待人接物缺乏礼貌，如接听电话时用语粗鲁访谈记录员工在行为上未能做到令行禁止“你们这次咨询如果能让大家在厂区都穿上工作服，我就佩服你们！”——某员工语2003年11月第87

企业文化的建设要从三个层面来开展物质文化行为和制度文化理念文化物质文化：企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与建设等，它们都是企业物质文化的主要内容行为和制度文化：行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化，它包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射制度文化主要是指企业管理制度，是企业为实现自身目标对员工行为给予一定限制的文化，是一种来自员工自身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人、企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制等都是企业制度文化的内容理念文化：企业理念文化，是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学和企业价值观念，是企业意识形态的总和2003年11月第88

总结：正是由于体制、机制等多方面原因造成企业积累了大量的问题员工知识陈旧、观念保守对集团和企业的定位模糊原有体制弊端难以开展系统考核难以淘汰低效人员难以进行薪酬激励机构臃肿，人浮于事管理重叠、职能交叉因人设职不能向下属机构授权下属机构没担负管理职能管理流程与职责不清结构性沟通障碍下属机构能力不足企业效率低下2003年11月第89

在公司体制正在得到改变的情况下，“人”的问题成为企业管理中最大的问题，特别是人的观念并没有随着体制的变化而发生根本性的转变“人”的问题主要体现在两个方面，一是人员过多，二是观念陈旧。企业冗员多，负担重，内耗大，负面影响多；但企业发展急需的各类人才极缺，相对过剩与绝对稀缺同时存在；干部、职工的思想观念不某省市场经济发展的要求；不少职工不某省市场竞争的客观事实，对改革缺乏承受力，害怕改革，仍寄望于躺在企业身上“吃大锅饭”；部分员工不愿学习，安于现状，“懒、松、散”现象比较严重；部分员工缺乏基本的责任心和敬业精神，更谈不上创新与开拓精神；2003年11月第90

历史上，公司曾多次抓住重大的发展机遇，这次的民营化改制机会能否抓好，将对公司未来发展产生重大影响始终关注发展，坚持技术改造某省市场巨变，企业生死存亡以及发展的关键时刻，始终关注企业的发展，坚定持续地坚持技改，多年来投入巨资，先后进行了十几项重大技改，产品结构得到了有效调整某省市场上站住了脚跟。抓住了国家重大政策出台的时机紧跟国家改革形势，多次重大政策出台的时机均抓住了；1996年10月在深圳某省市，是鄂西北地区某省市公司；成为国家重点扶植的520家企业、行业百强某省市重点扶植的85家重点企业之一；抓住了债转股的机遇。民营企业入主，企