湖北金环绩效考核培训

某著名企业

绩效管理实施培训资料此报告。某著名企业公司的书面，其它任何机构。目录一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系三、绩效管理实施流程四、绩效面谈五、绩效管理结果运用六、绩效修订与申诉2026/1/5第2

目录一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系三、绩效管理实施流程四、绩效面谈五、绩效管理结果运用六、绩效修订与申诉2026/1/5第3

组织架构、管理流程和绩效管理是企业管理三个互动而紧密联系的关键环节，其中绩效管理是企业成功运营的基石建立职责明确而相互配合的企业组织架构明确定义新组织架构中关键岗位的职能通过董事会运作加强对下属子公司的战略管控依据战略规划建立关键业绩管理体系使得战略目标得以分解落实设立关键岗位的关键业绩指标，并以此考核管理层业绩根据业绩实行有效的薪酬和激励管理及业务流程是公司管理活动及经营活动的具体载体流程是将各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带流程是公某省市场、客户，进行营销及销售活动的载体，某省市场竞争力的基石组织架构管理流程绩效管理三个互动而紧密联系的关键环节2026/1/5第4

作为一个完整并不断进行的循环，绩效管理能促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织整体发展的“双赢”绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈沟通通过战略目标分解到各岗位，保证全体员工工作实现“战略制导”员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数定期进行绩效面谈对员工偏离目标的行为及时进行纠偏收集和积累员工的绩效数据如有需要进行绩效计划的调整员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现由于依据绩效计划阶段制定的考核指标和标准对员工的工作进行考评，从而减少了矛盾和争议2026/1/5第5

公司战略和远景适合战略的组织部门定位和职责岗位定位和职责公司年度目标部门年度目标员工年度目标目标实施绩效结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘指标分解指标分解年度计划编制绩效管理体系是使战略成为行动的工具战略支撑性行动驱动性在公司战略管理体系中，绩效管理是目标实现的驱动力2026/1/5第6

在人力资源管理体系中，绩效管理处于核心地位人力资源规划人员招聘选拔公司战略目标绩效指标形成绩效管理职位责任职位评估培训与开发薪酬体系2026/1/5第7

公开的原则考核过程公开化、制度化客观的原则用事实标准说话，客观衡量反馈的原则重视绩效沟通，提升绩效业绩时限性原则在考核考核业绩可操作原则考核体系清晰明确便于操作成果利用原则作为薪酬调整以及职业发展和培训的基础湖北金环绩效管理原则绩效管理的原则2026/1/5第8

湖北金环的绩效管理由绩效管理委员会、绩效管理工作小组以及人力资源部等共同完成，总裁对绩效考核结果具有最终决定权人力资源部负责：绩效管理规划与具体实施，并不断完善体系绩效管理培训绩效考核信息收集与结果的汇总绩效考核申诉处理绩效管理工作小组负责：负责贯彻落实绩效管理领导小组决议精神按期组织开展绩效考核工作对绩效考核过程中出现的问题及时解决向绩效管理委员会汇报绩效考核结果绩效管理委员会负责：审批公司绩效管理结果制度和相关提案负责提出年度绩效考核总体要求，召开会议就重大问题进行讨论、确认各部门、生产厂负责：其职责包括组织协调、指本单位的员工绩效考评工作组织制定适合本单位的考评细则对被考评人进行绩效考评与绩效辅导与被考评人讨论绩效发展计划湖北金环绩效管理组织结构总裁对考核结果具有最终决定权2026/1/5第9

绩效管理组织的职责分配员工绩效考评工作的规划与推行工作制定并完善公司员工绩效考评办法对各部门管理人员进行有针对性的绩效考评培训对各部门员工绩效考评工作进行日常的指导、管理、监督与检查考评后的汇总、考评结果的分析及提供应用接受、审理员工有关绩效考评的投诉公司各部门、生产厂负责人是本部门员工绩效考评工作的总负责人对员工绩效考评的不断改善和提升负主要责任其职责包括协调、指导、监督和检查本单位的员工绩效考评工作。组织制定适合本部门的考评办法签定被考评人的业绩协议书，确定考评要素、工作目标、考评标准对被考评人进行绩效辅导对被考评人进行绩效考评与被考评人讨论绩效发展计划人力资源部职责各级管理者职责2026/1/5第10

绩效考核实行直接上级考核制，由直接上级对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受直接上级的考评为了避免考核失实与偏差，隔级主管对考核结果进行审核，有权对考核结果进行调整与控制绩效考核组织运作：实行直接上级考核制绩效管理委员会下属直接主管上级直接上级调控考核人力资源部为常设机构组织监督2026/1/5第11

目录一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系三、绩效管理实施流程四、绩效面谈五、绩效管理结果运用六、绩效修订与申诉2026/1/5第12

目录一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系A、绩效管理内容B、绩效管理指标C、绩效管理考核关系2026/1/5第13

绩效管理内容结构湖北金环绩效管理内容架构公司KPI、职责指标、工作任务以及能力态度指标生产厂职责指标、工作任务指标公司KPI、职责指标、工作任务以及能力态度指标公司KPI、职责指标、工作任务以及能力态度指标绩效考核结果运用部门职责指标、工作任务指标高级管理人员单位负责人普通员工职能部门生产厂员工绩效管理业务单元绩效管理2026/1/5第14

绩效考核对象<月度考核><季度考核><年度考核>考核时间安排全体员工、职能部门及生产厂各级管理机构高级管理人员、职能部门、生产厂及员工生产厂员工、生产厂各级管理机构考核对象下月的前五日第二年1月6日—1月30日第一季度：4月1日—4月10日第二季度：7月1日—7月10日第三季度：10月8日—10月18日2026/1/5第15

目录一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系A、绩效管理内容B、绩效管理指标C、绩效管理考核关系2026/1/5第16

工作任务3公司KPI1职责指标2能力态度4公司绩效考核指标设计必须充分考虑各层级的绩效关键关注点以及考核实施的可操性高级管理人员各级职能部门生产厂员工关键点与公司指标挂钩，做好分管系统管理关键点明确指标，尤其是非业务类部门考核关键点统一考核体系与考核标准关键点明确绩效考核工作内容，提高效率解决措施平衡记分卡指标有效分解解决措施职责明确指标选取能反映出工作特点解决措施绩效考核导向充分体现解决措施基于岗位说明书、工作任务指标选取2026/1/5第17

SMART原则KPI指标的选取原则Specific：明确的、具体的Measurable：可衡量的，可评估的Attainable：可实现的Realistic:现实的Time-bound：有时限的少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，体现20/80原则，即：KPI指标总和应能解释被考核者80%以上的工作成果；每个岗位的KPI指标最好不超过10个；结果导向原则：KPI指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定KPI指标；可衡量性原则：KPI指标应具备可衡量性、可验证性，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性、数量、质量、成本；一致性原则：KPI指标与公司战略目标、该岗位KPI整体指标保持一致，其实现有助于公司的战略目标实现。KPI指标制定的原则具体讲：针对不同考核对象选取不同KPI2026/1/5第18

湖北金环绩效考核指标分布●●●●操作工人●●●●生产厂科长、车间主任、工段长、班组长●●●●厂长●●●●职能部门管理人员●●●●职能部门负责人●●●●公司高级管理人员II类：员工●●生产厂科室、车间、工段、班组●●生产厂●●职能分部及科室●●职能部门I类：业务单元经营绩效KPI能力态度职责绩效能力态度职责绩效工作任务年度半年度季度月度被考核对象2026/1/5第19

目录一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系A、绩效管理内容B、绩效管理指标C、绩效管理考核关系2026/1/5第20

考核关系分为五类考核关系总裁与高级管理人员分管领导与业务单元负责人员工与直接上级总部其它管理人员与各级业务单元负责人分管领导与业务单元负责人绩效管理实行直接上级考核制，考评者为管理责任者或直接上级，即由直接上级对各自的下属进行考评；下属为被考评者，接受直接上级的考评。2026/1/5第21

考核关系表考核对象考核责任人考核指标与考核公司KPI职责指标工作任务能力态度副总裁、财务总监、董秘公司总裁20%年度30%季度30%月度20%半年度总裁助理公司总裁20%年度30%季度30%月度20%季度副总师公司总裁20%年度30%季度30%月度20%季度考核对象考核责任人考核指标与考核职责KPI指标工作任务指标职能部门（A）公司分管副总裁60%季度40%月度职能部门（B）公司分管副总裁40%季度60%月度生产厂公司分管领导80%月度20%月度科室、车间、工段、班组部门负责人、厂长、车间主任、工段长80%月度20%月度业务单元考核关系表高级管理人员考核关系表122026/1/5第22

考核关系表被考核人考核责任人考核指标与考核公司KPI业务单元绩效得分能力态度职能部门负责人公司分管副总裁20%年度60%季度20%季度生产厂厂长公司分管领导20%年度60%月度20%季度科室与车间、工段、班组负责人部门负责人、厂长、车间主任、工段长20%年度60%月度20%季度被考核人考核责任人考核指标与考核公司KPI职责指标工作任务能力态度职能部门副部长部门负责人20%年度30%月度30%月度20%季度生产厂副厂长厂长20%年度30%月度30%月度20%季度科室与车间管理人员直接上级20%年度30%月度30%月度20%季度被考核人考核责任人考核指标与考核公司KPI职责指标工作任务能力态度职能部门员工直接上级20%年度50%月度10%月度20%季度生产厂员工直接上级20%年度50%月度10%月度20%季度员工考核关系表其他管理人员考核关系表业务单元负责人考核关系表3452026/1/5第23

目录一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系三、绩效管理实施流程四、绩效面谈五、绩效管理结果运用六、绩效修订与申诉2026/1/5第24

与业绩挂钩的激励数据收集/考核目标实施及控制绩效管理将按如下思路展开目标确定及分解发展战略及年度经营计划主要工作负责单位编制公司发展战略规划制定年度经营计划及目标编制年度预算分析公司目标实现的关键驱动因素将选定的关键驱动因素分解到部门及个人形成绩效考核指标公司高管层企业规划部相关职能部门生产厂公司高管层人力资源部直接上司目标责任人责任人实施目标直接上司对过程进行跟踪并随时提供支持和指导直接上司目标责任人上司对部下目标完成情况作出考评提供经济业务完成结果提交部门评议结果收集考评数据进行考核人力资源部财务部相关部门直接上司根据业绩结果，决定个人年度奖金按照业绩成就结果落实非物质奖惩制作业绩矩阵，根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职公司高管层人力资源部直接上司2026/1/5第25

实施考核人力资源部各级考核负责人绩效管理工作组部门/生产厂各级管理者绩效考核体系完善人员培训实施考核实施考核组织接受修订建议/提出方案汇总考核分数(部门长级)提交申诉制度修订反馈反馈仲裁审批新一轮考核评列等级结果处理、备案隔级申诉汇总考核分数(本单位)绩效管理委员会绩效管理总流程2026/1/5第26

月度绩效管理流程（适用于职能部门负责人以下员工及生产厂系统）流程名称月度绩效管理流程主推部门人力资源部生效日期人力资源部绩效管理工作小组考核责任人（直接主管）隔级主管被考核者（单位或个人）填写月度绩效合同沟通确认，双方签字听取汇报，工作安排负责人签批审核备案备案存档执行绩效合同评分、进行绩效面谈审核确定绩效改进计划与下月合同沟通反馈双方签字确认绩效改进生产厂/部门分类汇总绩效考核结果应用按季度汇报备案存档2026/1/5第27

季度绩效管理流程（适用于公司高管理人员、各职能部门及负责人）流程名称季度绩效管理流程主推部门人力资源部生效日期绩效管理工作组绩效管理委员会考核责任人（直接主管）隔级主管被考核者（单位或个人）填写季度绩效合同沟通确认，双方签字审核、汇总备案备案存档执行绩效合同评分、进行绩效面谈审核确定绩效改进计划与下季合同沟通反馈双方签字确认绩效改进人力资源部绩效考核结果应用汇报考核情况听取汇报，工作安排监督指导申诉流程接受否是备案存档2026/1/5第28

年度绩效管理流程（适用于职能部门、生产厂以及全体员工）流程名称年度绩效管理流程主推部门人力资源部生效日期绩效管理工作组绩效管理委员会考核责任人召开例会考核安排双方沟通确认相关人员作述职报告进行绩效面谈、评分评审，问题协调处理考核结果审批安排管理系列员工述职人力资源部绩效改进绩效考核结果应用备案存档确定绩效管理调整方案被考核单位与员工考核信息支持部门考核培训、组织提交绩效年度合同与总结听取汇报月、季考核结果、信息汇总提供相关考核信息考核评分表汇总、反馈接受否是申诉流程确定改进计划与下年度合同年度绩效考核报表薪酬调整与职业发展方案2026/1/5第29

目录一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系三、绩效管理实施流程四、绩效面谈五、绩效管理结果运用六、绩效修订与申诉2026/1/5第30

主要工作主要工作主要工作第一步：准备阶段第二步：面谈阶段第三步：填写绩效改进计划表在考核结束后，考核人与被考核者进行绩效考核面谈目的是为了改善绩效，分为三个步骤表样考核者检查每项完成情况和打分情况；考核责任人从各方面收集关于员工工作表现情况；对高分和低分的方面要收集翔实的资料；考核责任人为下一阶段的工作设定目标；被考核者阅读前面设定的各类考核量表；检查每项目标完成情况和完成程度，审视自己能力态度方面行为；给自己的各类考核量表打分；为下一阶段设定工作目标。检查绩效面谈的要点按照〈绩效考评表〉中评估要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；关注未来，关注绩效的改进。以下由被考核人填写以下由考核责任人填写对上一考核人工作表现的回顾和评价告知员工的考核成绩和考核等级，并做以下讨论。考核分数：考核等级：工作成绩：需要改进的地方：对下一考评工作改进及个人成长发展的考虑。员工在下一考评要提高/改进方面考核责任人提供的指导和帮助建议员工参加培训课程2026/1/5第31

主要工作主要工作主要工作第一步：准备阶段第二步：面谈阶段第三步：填写绩效改进计划表表样考核者检查每项完成情况和打分情况；从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现情况；对高分和低分的方面要收集翔实的资料；为下一阶段的工作设定目标；被考核者阅读前面设定的各类考核量表；检查每项目标完成的情况和完成的程度；审视自己能力态度方面行为；给自己的各类考核量表打分；为下一阶段设定工作目标。检查绩效面谈的要点按照〈绩效考评表〉中评估要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；关注未来，关注绩效的改进。以下由被考核人填写以下由考核责任人填写对上一考核人工作表现的回顾和评价告知员工的考核成绩和考核等级，并做以下讨论。考核分数：考核等级：工作成绩：需要改进的地方：对下一考评工作改进及个人成长发展的考虑。员工在下一考评要提高/改进方面考核责任人提供的指导和帮助建议员工参加培训课程第一步：考核双方在面谈前需要进行必要的准备2026/1/5第32

主要工作主要工作主要工作第一步：准备阶段第二步：面谈阶段第三步：填写绩效改进计划表表样考核者检查每项完成情况和打分情况；从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现情况；对高分和低分的方面要收集翔实的资料；为下一阶段的工作设定目标；被考核者阅读前面设定的各类考核量表；检查每项目标完成的情况和完成的程度；审视自己能力态度方面行为；给自己的各类考核量表打分；为下一阶段设定工作目标。检查绩效面谈的要点按照〈绩效考评表〉中评估要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；关注未来，关注绩效的改进。以下由被考核人填写以下由考核责任人填写对上一考核人工作表现的回顾和评价告知员工的考核成绩和考核等级，并做以下讨论。考核分数：考核等级：工作成绩：需要改进的地方：对下一考评工作改进及个人成长发展的考虑。员工在下一考评要提高/改进方面考核责任人提供的指导和帮助建议员工参加培训课程第二步：考核双方进行绩效面谈2026/1/5第33

第三步：考核双方沟通后一起制定绩效改善计划主要工作主要工作主要工作第一步：准备阶段第二步：面谈阶段第三步：填写绩效改进计划表表样考核者检查每项完成情况和打分情况；从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现情况；对高分和低分的方面要收集翔实的资料；为下一阶段的工作设定目标；被考核者阅读前面设定的各类考核量表；检查每项目标完成的情况和完成的程度；审视自己能力态度方面行为；给自己的各类考核量表打分；为下一阶段设定工作目标。检查绩效面谈的要点按照〈绩效考评表〉中评估要素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩或优点，指出缺点和不足面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏必须十分准确而清楚地表达出你对下属绩效的期望，千万不可摸棱两可或含糊不清；先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；关注未来，关注绩效的改进。以下由被考核人填写以下由考核责任人填写对上一考核人工作表现的回顾和评价告知员工的考核成绩和考核等级，并做以下讨论。考核分数：考核等级：工作成绩：需要改进的地方：对下一考评工作改进及个人成长发展的考虑。员工在下一考评要提高/改进方面考核责任人提供的指导和帮助建议员工参加培训课程2026/1/5第34

80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”使他可以在工作中关注在情绪和理性上做更多的准备明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想强调具体行为明确指出错在哪里，好在哪里一般人无法理解普遍的大而化之的形容词多用“我们”多问少讲让员工知道考评内容尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了着眼于未来绩效改进而不是追究责任以积极的方式结束面谈让下属满怀积极信念地离开，而非仅因想到消极的一面而怀不满的情绪集中在未来而非过去对事不对人绩效面谈七原则2026/1/5第35

目录一、绩效管理总则二、绩效管理内容、指标与考核关系四、绩效管理实施流程五、绩效面谈六、绩效管理结果运用七、绩效修订与申诉2026/1/5第36

绩效管理中将考核结果强制五级分布作为基本原则客观原因使用的前提可能的影响如何使用个体绩效差异是客观存在的竞争有利于提升工作业绩正确的企业文化导向促进员工自我改进考核依据、标准、过程、评价的客观性和公正性完善的人力资源管理机制考核者能够及时提供指导，提高被考核者的技能有合理的企业文化和价值导向影响团结员工和经理的心理压力中国文化背景——中庸之道适时调整结果的使用适时调整分布比例2026/1/5第37

年度、季度、月度考核结果强制正态分布考核结果强制分布有助于结果运用1.060～70B级（合格）0.40.61.21.4绩效系数5～1010～150～5比例（%）D级（不合格）C级（需改进）A级（良好）S级（优秀）等级70%15%5%5%5%合格良好需改进不合格优秀2026/1/5第38

绩效考核结果主要应用于四个方面绩效管理结果应用岗位调整薪酬调整绩效工资发放员工培训确定员工培训需求帮助员工改进绩效作为员工培训规划分析依据绩效工资发放的依据确定月度、季度、年度绩效工资发放系数设立员工岗位晋升标准根据业绩实行岗位调整和有效的激励根据绩效考核结果确定绩效等级根据业绩调整薪酬等级2026/1/5第39

高管、总裁助理、副总师、部门负责人绩效工资发放：（按月发放）1月度绩效工资=季度绩效工资预算定额/3×P×个人绩效系数年度绩效工资=个人岗位年度绩效工资预算定额×个人绩效系数注：P为绩效工资提前预发比例，建议60~80%左右，绩效系数为公司年度经济目标责任制考核分数对应的系数职能部门其它员工及生产厂（厂各单位及所有员工）绩效工资发放：（按月发放）2月度绩效工资=个人岗位月度绩效工资预算定额×个人月度绩效系数年度绩效工资=个人岗位年度绩效工资预算定额×个人年度绩效系数未参加月度、季度和年度绩效管理的员工绩效工资发放由人力资源部制定发放细则报公司绩效管理委员会批准实施部门、生产厂年度绩效工资的发放：（年底发放）3部门/生产厂年度绩效工资=公司年度绩效工资总额×（部门/生产厂工资基数×部门/生产厂绩效系数）×重要性系数/（∑部门/生产厂工资基数×部门/生产厂绩效系数）×重要性系数；年度绩效工资发放金额根据公司当年经济效益指标完成情况、结合各单位和个人绩效系数，由人力资源部制定实施细则报公司绩效管理领导小组批准；生产厂可以制订本单位的年终效益奖金的具体分配办法，报人力资源部审核备案、报公司总裁审批后执行绩效管理结果应用于绩效发放2026/1/5第40

绩效发放系数与薪资工资结构建议重要性系数：一档（绩效系数1.1）：企业规划部、生产技术部、财务部、长丝一厂、长丝二厂、动力厂、化纤浆厂二档(绩效系数1.05)：设备部、证券部、工程部、人力资源部、供应部、质量监督部、涤纶工业丝厂、帘子布厂、二硫化碳厂三档(绩效系数1.0)：保安部、办公室、储运部、社区中心、综合加工厂、修造厂高管层、总裁助理、副总师：岗位工资与绩效工资比例为40：60；部门负责人、厂长：岗位工资与绩效工资比例为50：50；其他管理者：岗位工资与绩效工资比例为60：40；普通员工：岗位工资与绩效工资比例为80：20。部门、生产厂重要性系数薪资结构2026/1/5第41

考核结果应用——员工的工资级别调整参照相关制度执行，员工的岗位调整分为三种情况调动晋升辞退全体员工调动HR提出员工提出晋升对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。调动根据员工年度考核结果,对于考核等级为D级(不合格)的员工,公司可考虑调整岗位、待岗或依法解除劳动合同。如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向单位负责人提出工作调动申请，辞退对于年度考核等级连续两年为C、D级的员工，或待岗3—6个月仍无法上岗的员工，公司有权选择依法解除劳动合同。2026/1/5第42

转岗能力态度•1•2•1•2•3关键业绩指标•3•4•4•主要带头人–提升到高一级•超级明星