惠州某著名企业战略咨询项目建议书某著名企业0423

某省市某著名企某著名企业

发展战略咨询项目建议书2004年4月23日和声明本项目建议书为某著名企业某省市某著名企某著名企业（以下简称“惠州某著名企业”）的文件，对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；某著名企业拥有该项目建议书的全部和，受。某著名企业书面授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；对任何侵犯和泄密的行为，以及由此对某著名企业造成的经济损失，某著名企业公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该和约定；对本项目建设书如有任何疑问，请与某著名企业联系，联系人： 高晓春-130，，陈剑虹-266，， 李伟-267，，重要说明该项目建议书基于我们对惠州某著名企业需求提出的初步设想。这些初步设想是在对惠州某著名企业极其有限的了解基础上提出的，远不是某著名企业的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合惠州某著名企业实际的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的访谈； （2）具体情况的详细分析； （3）客户、顾问间的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合惠州某著名企业的咨询方案。项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排和运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排和运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录在某著名企业行业进行主辅分离的背景下，惠州某著名企业于2000年正式挂牌成立，它具有独立法人资格，业务定位于“某著名企业运营商的服务商”惠州某著名企业于2000年12月28日正式挂牌成立，公司按照《公司法》的要求，建立完善的企业法人治理结构，实行独立核算、自主经营、自责盈亏、自我发展公司背景公司实行总经理负责制，目前有各类从业人员2280人；内设机构包括综合办公室、财务部、建设维护部、经营服务部、党群纪检审计监察办公室及工会公司概况经营通信核心企业营销和维护末梢部分的代营、代维、代销等某著名企业业务某著名企业有关规定，经批准，经营国家允开经营某著名企业业务从事通信工程的设计、施工、监理经营通信器材的生产、商贸、进出口业务从事科技开发、咨询、培训、广告制作经营房地产建设、开发、装饰装修、物业管理、餐饮服务、宾馆饭店、医疗保健、交通运输、车辆运输、车辆维修及国内外旅游等服务业务某省市场需要，经营主管部门批准的其他业务公司业务目前的惠州某著名企业是中国某著名企业集团内的一家二级公司，旗下控股六家子公司广东某著名企业惠州某著名企业深圳某著名企业……中国某著名企业2某省市级某著名企业分公司某著名企业某著名企业某省市某著名企业规划设计研究所惠某著名企业某著名企业公诚物业根据广东某著名企业的战略部署某省市内的某著名企业企业将在未来的几年内进行全行业内的整合2某省市级某著名企业分公司及其下属公司某著名企业工程设计：2－3家某著名企业工程：3－5家…………行业内资源盘整带来的压力，以及来自于行业内和社会上其他企业的激励竞争，使惠州某著名企业目前处于企业发展的关键时刻公司目前面临的挑战和存在的问题广东某著名企业提出的行业内整合要求对于惠州某著名企业带来的挑战：如何在未来的整合浪潮中依靠自身的实力和品牌胜出？公司主业面临着某著名企业建设高峰已过、固定资产投资减少的局面，在这种情况下惠州某著名企业还必须面对来自于行业内外的激烈的竞争压力。在未来的3－5年公司应该向哪个方向走？主业未来如何发展？公司是否应该突破“某著名企业运营商的服务商”向其他行业领域发展？这些成为摆在公司高管层面前的问题和挑战由于某著名企业行业发展的地域性，以及惠州某著名企业成立的历史原因，公司总部和分公司之间是一种简单的行政隶属关系，分公司的运作较为独立。这样造成公司总部的定位和发展方向、各业务的定位和发展方向不明确，公司总部对于各分公司业务的管理仅限于财务控制和利润分红，对其的管理没有重点和非重点之分。那么在未来的发展中，总部的定位应该是怎样的？对于各业务应该如何管理？短期目标确定公司未来的发展方向、业务范围及各业务的定位制定公司各业务的核心发展战略措施确定公司对于各业务的管理模式，以及公司总部和分公司的责权划分制定符合国家法律法规和上级管理部门要求，并切合公司实际情况的公司管理层收购的改制方案长期目标为公司实现跨越式的发展奠定基础使公司在竞争日益某省市场环境下保持稳固持续的增长和发展通过项目参与培养管理人才，实施人才战略，建立公司的高级人才梯队某著名企业希望能够通过这次咨询项目，为惠州某著名企业3－5年的发展指明方向、制定目标，并设计公司的改制方案，使公司体制符合公司某省市场竞争机制的要求项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排和运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录本次咨询项目整体思路分为四个阶段公司环境分析公司外部竞争环境分析内外部环境分析公司定位及分公司的管理模式设计管理层收购的改制方案公司战略体系制定研究国家和地方相关政策和法律法规调研地方有关管理层收购的实例设计惠州某著名企业的管理层收购的实施方案明确公司的定位和发展方向明确公司业务范围和各业务板块的定位明确各业务发展战略目标和核心战略措施明确公司总部的定位，以及对于各分公司的管理模式根据管理模式，确定公司与各子公司之间的责权划分调整公司总部的组织结构，并制定部门职责首先是进行公司的内外部环境分析公司环境分析公司外部竞争环境分析内外部环境分析公司定位及分公司的管理模式设计管理层收购的改制方案公司战略体系制定某著名企业项目小组将根据研究与分析的需要选择多种方法的组合来分析公司环境：公司价值链分析公司比较分析公司竞争地位分析公司面临战略问题分析公司目前战略运行效果分析公司成本构成分析公司核心竞争力分析公司利益相关者分析公司要素矩阵及柔性分析公司生命阵分析公司活力分析公司经营力分析公司经营条件分析公司管理分析公司能力分析/潜力分析公司素质分析公司特异能力分析公司资源分析公司资源竞争价值分析……举例注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点内容进行深入分析。制定战略的前提是对公司的经营状况和资源的优劣势有全面深入的了解对于惠州某著名企业来说，环境分析重点内容之一是公司业务组合状况，以及各个业务的发展现状公司业务组合当前实施的业务组合收入占公司总收入的百分比高增长业务稳定业务衰退业务各业务发展状况？？？某著名企业工程设计施工某著名企业工程监理手机分销网络物业……示意通信器材生产惠州某著名企业同行业最优者12345得分高低年销售增长率战略目标达成率市场地位资源优势管理能力信息处理能力物流系统大客户营销营销渠道客户满意度示意重点内容之二是分析惠州某著名企业各业务与竞争对手相比的竞争地位某著名企业工程设计施工某著名企业工程监理手机分销网络物业……通信器材生产并对比惠州某著名企业与竞争对手的综合竞争实力惠州某著名企业竞争对手1竞争对手2关键因素权重评分加权分数评分加权分数评分加权分数主某省市场服务质量技术先进性和实用性市场认知度价格竞争力营销能力盈利模式用户接受度运营成本管理水平某省市场份额财务状况总计示意重点内容之三是对公司的管理运营能力进行评估举例数量质量配置说明现状目标差距现状目标差距现状目标差距战略管理财务管理业务整合技术研发能力营销能力人力资源管理……因素分析评价矩阵关键因素权重评分加权分数优势：1、……2、……劣势：1、……2、……生产质量产品组合价格优势客户服务成本优势快速反应能力研发能力财务状况……在环境分析的基础上，总结惠州某著名企业在行业竞争中的优势和劣势、进入新行业的潜力以及公司核心竞争力的来源核心竞争力表现形式依附载体基于核心技术的核心竞争力企业的研究开发能力、生产制造某省市场营销能力核心竞争力在更大的程度上是在产品族创新的基础上，把产某省市场的能力基于核心知识的核心竞争力企业特有的、不和不他企业所模仿的企业专有知识和信息系统提高核心知识系统的关键途径是学习，因此学习能力是核心竞争力的核心基于核心资源的核心竞争力企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率某省市场竞争优势整个企业/组织的独特能力在决策，以及资源获取、储存、运用的过程表现出来基于组织系统的核心竞争力提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础，是多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合优越的组织结构体系和组织沟通体系在这一阶段的还将分析公司的外部竞争环境。外部环境分析内容涵盖以下各方面国际环境国内环境宏观环境中观环境微观环境国际经济环境政治法律环境社会文化环境国某省市场环境分析国内经济环境国内法律法规/政策环境国家投资政策环境分析国家产业政策导向分析行业变革驱动因素分析行业成功关键因素（KSF）分析行业经济特性分析行业竞争结构模型分析行业生命析行业特征评价国外供应者压力分析国外潜在进入者分析国外替代产品/服务提供者分析国外用户压力分析国外现有同行业竞争者分析国外利益相关者分析行业吸引力分析行业细分行业发展因素分析行业结构变化预测国内供应者压力分析国内潜在进入者分析国内替代产品/服务提供者分析国内用户压力分析国内现有同行业竞争者分析国内利益相关者分析举例注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点内容进行深入分析。对于惠州某著名企业来说，外部环境分析的主要内容之一是国家的产业政策和行业发展态势国家产业政策行业发展态势市场增长率市场规模和行业集中度生产盈利水平进入、退出行业的障碍生产能力过剩或紧缺？产品价格定位产品标准化程度资本需求条件垂直一体化的趋势规模经济 技术变革因素，产品革新速度举例注：项目执行时，将根据实际情况和需要，选取重点内容进行深入分析。主要内容之二是广东某著名企业对于惠州某著名企业的发展战略提出的约束限制条件广东某著名企业惠州某著名企业深圳某著名企业……广东某著名企业某省市级的分公司定位于“某著名企业运营商的服务商”，在制定惠州某著名企业的发展战略前，需要明确这一定位能否突破？可以突破：拓展了公司的业务范围，在制定战略进行新业务选择时没有限制不能突破：在这种情况下则需要在“某著名企业运营商的服务商”领域内挖掘潜力，或是探寻找在相关领域内拓展业务的可能性定位于“某著名企业运营商的服务商”主要内容之三是分析“某著名企业运营商的服务商”领域、及其相关领域内行业的关键成功要素技术水平技术研究能力；在产品工艺和制造过程中进行有创造性改进的能力；产品革新能力；在既定技术上的专有技能；运用网络发布信息承接订单、送货和提供服务的能力制造能力低成本生产效率；固定资产很高的利用率；低成本的生产工厂定位；能获足够的熟练劳动力；劳动生产率提高；成本低的产品设计和产品工程；能够定制化地生产一系列规格的产品分销组织强大的批发分销商特约经销商网络；通过互联网建立起来电子化的分销能力；能够在零售商的货架上获得充足的空间；拥有公司自己的分销渠道和网点；分销成本低；送货速度快市场营销快速准确的技术支持；礼貌的客户服务；准确地满足客户订单；产品线和可供选择的产品很宽；推销技巧；有吸引力的款式或包装；客户保修和保险；精准的广告技能劳动力拥有卓越的才能；质量控制诀窍；设计方面的专有技能；在某一项具体的技术上的专有技能；能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进等其它关键成功因素在购买者中间拥有有利的公司形象声誉；总成本很低；便利的选址；公司职员在与所有客户打交道时都很礼貌等某著名企业工程施工行业的关键成功因素技术研发能力成本领先优势质量可靠价格优势资本优势……外部因素分析政府及政策方面行业发展趋势行业核心成功要素技术发展趋势行业进入壁垒客户需求变化……

评价矩阵关键外部因素权重评分加权分数机会：1、……2、……威胁：1、……2、……在此基础上对惠州某著名企业利用外部机会，规避外部威胁或风险方面的能力作出评价惠州某著名企业的竞争能力与行业所需核心竞争力的匹配程度行业吸引力低高不进入培养能力伺机进入某省市场变化伺机进入立即进入高行业吸引力—能力匹配程度矩阵分析初步判定惠州某著名企业可能进入的其他相关行业的可能性并总结相关行业吸引力和惠州某著名企业的能力匹配程度，初步判定惠州某著名企业可能进入的其他相关行业的可能性在项目的第二阶段将制定公司的战略体系内外部环境分析公司定位及分公司的管理模式设计管理层收购的改制方案公司战略体系制定明确公司的定位和发展方向明确公司业务范围和各业务板块的定位明确各业务发展战略目标和核心战略措施愿景使命公司定位及发展方向业务范围和各业务板块的定位企业文化和价值观企业发展战略体系构成公司业务发展措施具体实施规划方向性指导公司的战略主要涵盖五个层面的内容在本次咨询项目中将首先明确公司的定位和发展方向，主要包括以下三个方面的内容产品/某省市场范围说明企业属于什么行业以及在所处行业中的地位。由于大行业往往过宽，其产品和技术涉及很多方面，经营的内容也过于广泛，某省市场的范围常常需要用分行业来描述，这样可以清楚地表达企业的共同经营主线产品/服务某省市场范围增长向量又称成长方向，它不涉及企业目前某省市场的态势，而是说明企业经营运行的方向，即从现有某省市场组合向未来某省市场组合某著名企业的方向增长向量竞争优势说明是企业某一某省市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来强有力的竞争地位。三种可供选择的竞争优势：成本领先、集中一点和差异化竞争竞争优势企业定位发展方向产品定位目标和效果形成协同作用：协同作用常常被描述为1+1>2的效果，这意味着企业内各业务单元联合起来所产生的效益要大于各个业务单元各自努力所创造的效益总和。例如：销售协同作用，即企业各种产品使用共同的销售渠道和仓库等；运行协同作用，即在一个业务单元里运用别一个单位的管理经验与专门技能公司在某著名企业行业内的定位和经营主线公司是否向其他相关和非相关行业进行拓展？公司的竞争优势应集中在哪一点？公司各业务之间形成协同效力的主要方向……具体来说，惠州某著名企业公司的定位和发展方向需要解决以下一些主要问题在某著名企业行业内公司是否考虑向其他业务领域内拓展？其中重点是确定公司的新兴业务和候选业务，为公司的持续发展提供持久的动力示意第一层面核心业务：某著名企业工程设计、施工等第二层面新兴业务：发展某著名企业产品？物业管理？第三层面候选业务进入其他新的行业？迅速扩展核心业务的规模，加快对现有业务整合，在第一层面业务上建立核心竞争力进入战略性投资行业，建立未来发展的持续动力和利润来源积极探索大规模产权资本运营，通过产权重组，扩大控股集团规模没有第三层面源源不断提出新待开发项目，第二层面业务会逐渐枯竭，最后是第一层面业务丧失，无法增长某著名企业运营商的服务商行业其他产业链某著名企业行业惠州某著名企业拓展方向：向某著名企业运营商的服务商产业链的上下游拓展业务向某著名企业行业其他产业链拓展业务向非相关产业链拓展业务在充分考虑到广东某著名企业的约束条件下，新业务的选择主要有三个方向具体对于惠州某著名企业来说，新业务的拓展可以考虑以下几个选择在某著名企业行业内其他高增长性的细分行业某省市场中寻找机会：如拓展新的某著名企业增值服务等在某著名企业行业内进入制造业，生产自己的产品，利用公司各业务产生的协同效应发展壮大新产品，奠定惠州某著名企业的实业基础……在确定了公司业务范围和定位后，需要明确每个业务的具体定位淡出业务新兴/候选业务核心业务核心业务：由公司总部直接经营管理，或是交由全资子公司经营，但是公司总部采用操作型的管理模式，参与较多子公司的日常经营决策淡出业务：由参股子公司经营管理，采用财务型的管理模式，并伺机退出新兴/候选业务：由全资或控股子公司经营，但是公司总部采用战略型的管理模式，参与子公司的重大战略决策过程示意在这一阶段的最后，将明确公司各业务的核心发展战略目标竞争范围竞争目的市场份额目标竞争地位战略姿态竞争战略本地地区全国多国全球成为绝对领导超越现有行业领袖成为行业前五位进入行业前10位行业地位向前某著名企业超过行业中多数竞争者保持目前地位生存通过兼并和发展积极扩张通过积累扩张（挤某省市场份额）通过兼并扩张保持目前份额(保持和行业同步发展)为短期利润放某省市场份额（注重盈某省市场份额）向更强大的地位发展很好的保护某省市场份额某省市场中间位置争取某省市场地位（从弱者转化为较强者）尽力竞争以达到一个可以防守的地位积极进攻，险适度进攻进攻和防守的综合适度防守保守的跟随成为低成本的领导主要针某省市场：高端低端地理位置不同需求的消费者其他追求不同的竞争定位质量服务技术领先广阔的产品线形象和威望高附加值其他特征示意以及各业务的发展战略措施。战略措施是公司实现战略目标的手段和行动计划公司层面战略措施资源调配技术研发组织管理资本运作市场调研……业务A战略措施业务B战略措施市场拓展营销体系技术研发客户关系管理人力资源……战略措施应该根据不同的业务的定位来制定。如对于公司的核心主业，应该考虑如何在目前某著名企业行业固定资产投资减少的情况下做强做大惠州某著名企业核心主业：通信工程的设计、施工和监理行业固定资产减少行业内外激烈的竞争作强作大并购行业内其他企业？进入某著名企业工程和设备的维护服务领域？加强公司总部对其的管控，实施操作型的管理模式？核心业务的研发战略措施、人才战略等……战略措施选择对于公司计划培育的新兴/候选业务，需要确定新业务的投资计划和进入方式等内容，并成立相应的部门专门负责相应的管理工作业务进入方式发展阶段划分投资计划资源配备……业务A业务B业务C……兼并收购战略联盟有机增长投资收益选择对于公司计划淡出的业务，则需要制定退出计划退出业务退出方式实际选择阶段划分人员处置……业务A业务B业务C……出售自然萎缩停止投资……选择如公司的物业服务，如果发展前景不好，且公司不具备经营该业务的核心竞争力，就可以考虑退出该项服务领域，以把公司有限的资源投入到更具发展潜力的业务领域在整个制定公司战略体系框架的过程中，项目组都将与惠州某著名企业的相关人员进行充分的沟通惠州某著名企业初步确定解决问题的思路推荐多个方案计划理清问题所在同意思路同意计划2.制定方案1.评估3.估算5.计划4.决策6.实施同意多个分析方案量化方案的风险与收益项目组在项目的第三阶段，将确定公司的定位和管理模式内外部环境分析公司定位及分公司的管理模式设计管理层收购的改制方案公司战略体系制定明确公司总部的定位，以及对于各分公司的管理模式根据管理模式，确定公司与各子公司之间的责权划分调整公司总部的组织结构，并制定部门职责首先需要根据公司战略以及各业务的定位，确定公司总部的定位和子公司的整合方案公司总部加强对于核心业务的管理，并根据核心业务的发展要求，加强某些管理职能子公司公司总部加强对经营核心业务的子公司的管理和控制，参与较多子公司的日常经营决策核心业务子公司重视子公司战略方向的制定，关注公司发展，参与子公司的重大战略决策过程潜力业务子公司对子公司的经营决策参与较少，只注重投资决策，合并子公司业务，或伺机退出淡出业务管理权上缴子公司合并或退出经营在此基础上确定针对不同子公司的集分权管理原则公司总部定位（财务管理？战略管理？操作管理？）各子公司集权？分权？集分权结合的度？确定集分权程度的原则应遵循集权与分权相结合的原则实行绝对的集权或是分权都是不现实的集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求集权与分权相结合是保证二者互相取长补短的基本结构形式影响集权和分权程度的主要因素业务单元发展战略产品结构及生产技术特点环境条件企业战略企业规模企业管理水平和干部条件……财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式示意根据子公司的业务特点和战略发展方向，明确公司总部对其的管理模式331重大决策资产收益人事任免战略管理—企业未来方向制定决策—实施全面预算管理—经营预算—财务预算—资本支出预算运行监控管理—损益报告—审计—公司总部负责公司重大经营决策—对于具备独立法人地位、由公司拥有全部产权的全资子公司，由公司总部委任高层管理人员，按照统一决策实施经营管理—对于拥有部分产权的控股或参股公司，公司按持股比例参加公司经营工作—对于公司所属二级以下子公司及交叉持股公司，公司按照上述诸种方式直接或间接控制或参与经营决策三大权利三大经营管理产权事务管理对于不同的子公司应采取不同的集分权管理模式，无论哪种模式公司总部都应该明确“331”原则特征举例集权分权关系到公司长远发展的决定与行业关键成功因素高度相关的决策具有规模效应的行为需要统一标准化的行为关于公司战略与营运控制的行为将对公司整体造成重大影响的高风险的决定品牌管理战略规划营销与渠道发展基本策略新业务开发战略与财务控制网络升级短期决策具体的业务操作型决策需要作出快速反应的决策影响面小，且低风险的决定专家型决策网络维护市场推广渠道发展通常来讲，具体决策权利的归属应根据子公司的定位，以及该项决策的特征来定

子公司理由

品牌与营销公司品牌管理

公司品牌形象属成功关键要素，应统一管理产品品牌管理

产品品牌形象也应保持在各区域的一致性市场研究

专业化工作，经验效应明显，同时能保证总部充足的信息来源某省市场策略基本策略应保持各地区一致性，应由总部集中控制市场推广地区子公司可以针某省市场，竞争态势灵活应对新业务开发关键成功要素应由总部统一投资，统一管理业务流程基本上应告知业务流程在各地区的一致，但允修正以应对地区性特点产品组合管理关系到企业发展的基本思路应统一管理定价关键成功因素，应统一管理举例公司如绝大部分的品牌和营销的管理工作应该由公司总部统一集权管理目前公司的品牌管理工作就比较混乱，这从各分公司的Logo上看不出惠州某著名企业的品牌视觉形象可见一斑，在新的管理模式下应该统一公司的品牌管理工作惠州某著名企业某著名企业某著名企业惠某著名企业某著名企业子公司A集权（控制）分权（灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵活的平衡和统一最佳平衡点：由公司战略和子公司业务定位等因素决定总之，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织管理实施以公司战略取向决定组织管理体系和功能的设置，而组织管理实施应保证战略的有效实施在这一阶段的最后，某著名企业还将根据公司的战略和管理模式，调整公司的组织管理体系。组织结构设计需要遵循以战略导向为核心的一系列基本原则公司组织结构调整的程序和内容互动型各职能单位之间的合作依赖形式所要求的组织协调方式决策链标准化流程规章制度计划和时间表事先安排会议计划部门间负责联络的角色 非计划性的会议工作小组任务负责组项目经理客户流水线型客户合伙型客户具体到职能部门的设置，某著名企业将根据惠州某著名企业的战略要求和业务特点，按照各职能单位之间的依赖程度来设计组织结构调整后，某著名企业将对新增部门和部分职能有调整的部门的职责作出清晰的界定部门职责示意主要职能：1. 为保证公司各项经营活动的正常进行，制定各项财务管理制度并负责实施。2. 财务预算与核算管理2.1 负责编制财务预算并监督财务预算的执行，及时向各部门提供预算执行情况等相关财务信息；2.2 负责会计核算工作；2.3 负责成本计划、核算、分析和考核，进行决算分析，提交决算报告；2.4 参与制定公司财务考核指标。3. 资金计划管理和资金支出管理3.1 公司资金的调度，合理安排资金的使用；3.2 负责全公司现金流量的计划、预测，合理安排现金流，编制资金使用计划；3.3 对资金计划的执行情况进行监督和控制。4. 实施日常的出纳和会计工作，并进行财务报表的编制和统计4.1 财务报表及会计科目明细表的编制；4.2 有关收入的单据审核及账务处理；4.3 各项费用支付审核及账务处理；4.4 应收账款账务处理；4.5 负责审核会计凭证，编制公司对外会计报表和管理报表，并向有关部门上报统计资料；4.6 进行财务结构以及财务状况分析，为公司管理层提供决策依据。5. 税收和保险工作5.1 协调与税务、银行等部门关系；5.2 办理公司保险业务。6. 固定资产和物资的管理工作及账务处理6.1 负责固定资产的清查盘存工作；6.2 负责库存核算情况的汇总分析。7. 负责提出公司财务的各类岗位专业培训、技能培训计划，并按照有关部门的要求组织实施。8. 承办公司领导交办的其他工作。部门名称财务部部门负责人财务部部长直接上级 总经理编写日期 编写部门在项目的第四阶段将设计公司的管理层收购的改制方案内外部环境分析公司定位及分公司的管理模式设计管理层收购的改制方案公司战略体系制定研究国家和地方相关政策和法律法规调研地方有关管理层收购的实例设计惠州某著名企业的管理层收购的实施方案管理层收购（MBO）是探索国有企业深化改革途径的一种有益尝试宏观上对国有资产结构调整微观上对国有企业进行产权改革管理层收购（MBO）探索产权多元化的新途经，真正形成出资人到位下的激励和约束机制落实贯彻劳动、资本、技术和管理等要素参与分配的原则，着力探索各类生产要素按贡献参与收益分配的有效方式促进国有资产出资人到位，加快国有资产监督管理新体制的建立推进国有企业产权制度改革，大力发展混合所有制经济设计MBO方案，首先需要研究国家的相关政策和法律法规十六大报告、十六届三中全会《决定》的精神“公有制为主体、多种所有制经济共同发展，是社会主义的基本经济制度”“非公有制经济是我国社某省市场经济的重要组成部分”“一切符合‘三个有利于’的所有制形式都可以而且应该用来为社会主义服务”“必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济”、“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展”“大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济”“大力发展和积极引导非公有制经济”……我国目前有关MBO的法律法规国家发改委经济体制与管理研究所专家日前提出，目前有必要尽快制订和出台专门的《管理层收购管理条例》，以明确实施MBO（管理层收购）的条件，规范收购主体、收购资金来源和价格，完善信息披露和加强监管等目前相关法律法规及其发展动向国资委：《关于规范国有企业改制工作的意见》中国证监会某省市公司收购管理办法》某省市公司持股变动披露管理办法》针对信托公司的法规：《信托法》、《信托投资公司管理办法》、《信托投资公司资金信托管理暂行办法》研究国家政策和相关法规的目的在于了解其对MBO的影响和MBO的可行性《关于规范国有企业改制工作的意见》对于MBO产生的影响无形资产纳入评估范围将增加收购成本MBO融资的难度加大金融机构对MBO有更大的发言权竞买者出现使MBO能否如愿存在不确定性实施MBO的条件已经成熟政策支持公平有序的MBO企业改革上既有理论上的突破，也有了实践上的探索，目前已不存在实施MBO的任何障碍已存在实施MBO的投资对象：具有很强的风险意识、创新意识、产业意识和开拓精神的企业家具有了实施MBO所需风险投资的资本库：如信托资金、投资银行、投资基金公司等已具有实施MBO的一些风险投资家已具有实施MBO进行风险投资的公司管理团队实施MBO所必须的高资信度的独立职业金融中介机构业已建立……经过初步研究，在我国适合于实施MBO的企业以中小型国某省市公司为主某省市公司在MBO过程中的信息披露常常是不充分的在某省市公司中实行MBO存在收购主体的不公正性。某省市公司的管理层可以通过MBO的方式收购国有企业的国有非流通股，而中某省市场上的投资者追求了也没有得到收购国有非流通股的权利，导致了不公正性的产生在某省市公司中实行MBO也是不符合国际通行做法的。在美国，虽然也允某省市公司中实行MBO，但某省市公司实施MBO以后，就某省市，转变为私人公司大型某著名企业实施MBO涉及的资金过于庞大，实施的可行性较低……在本阶段的第二步将某省市MBO实例进行调研MBO实施背景和动因MBO政府参与程度和态度MBO具体方案，包括定价、融资渠道MBO方案实施步骤MBO方案实施效果……MBO实例调研内容MBO实例调研的目的在于借鉴以有案例的经验和教训，在为惠州某著名企业设计MBO方案时规避风险MBO风险收购主体的合法性风险运作风险融资与分红风险定价风险……行政风险234561在项目的最后将设计惠州某著名企业的MBO实施方案，主要包括以下四个方面的内容研究惠州某著名企业实施MBO的可行性确定公司高管参与MBO的范围确定收购主体方案确定MBO实施手段在进行MBO可行性分析时，需要就从以下几个方面了解惠州某著名企业的具体问题实施MBO应具备哪些条件：是否符合国家产业政策；有某省市场需求的企业；目标企业是否有稳定的现金流；是否有高价值的资产；经营管理上是否存在改进的潜力；目标企业是否有较大的重组空间；收购存在的财务、法律障碍和解决途径；员工及养老问题……其次需要确定公司高管参加MBO的范围公司参加MBO的范围和人数确定公司股权结构，包括国有股和高管层持股比例确定公司高管层持股的比例分配第三步需要确定收购主体。设立收购主体有以下几种选择职工持股会收购公司直接设立MBO信托自然人持股持股比例、股东人数限制以及权益行使、操作困难不符合政策规定一般为有限责任公司，目前国内案例基本上都是这种探索管理层直接设立MBO信托的模式某著名企业将研究设立不同收购主体的有缺点，根据惠州某著名企业的具体情况作出选择管理层信托公司MBO信托金融机构目标企业在国内，目前已有个别信托公司探索这种模式，随着《信托法》和《信托投资公司管理办法》的出台，这将成为业界未来运用较多的一种模式。管理层与信托公司设立一个MBO信托计划用信托计划向金融机构或其他投资者贷款融资管理层与信托公司签定信托合同信托公司以自己的名义购买目标公司股权贷款质押信托合同第四步确定MBO的实施手段。主要是各种融资渠道的比较和选择融资渠道的比较和选择引入战略投资者（战略投资者直接提供借款；战略投资者提供担保融资；战略投资者提供过桥贷款）发行高收益债券信托基金、MBO基金风险投资基金……项目背景及目标项目的内容和思路项目工作步骤和成果项目安排和运作方式某著名企业相关咨询案例举例某著名企业管理咨询简介目录根据项目进展情况可能进行调整阶段一：工作步骤主要