基于成本控制的采购管理技巧

基于成本控制的采购管理技巧

一、采购职责二、某省市场三、成本和价格分析四、采购与供应链战略伙伴关系五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本六、零库存采购生产链七、供应商管理八、采购绩效管理

一、采购职责

1.1、21世纪的竞争不是企业与企业间的竞争，而是供应链之间的某省市场上只有供应链没有企业1.1.1、上下游的供应链条，把这链管好，是竞争力的来源1.1.2、2005年10月底世某省市调公司发布了供应链25强，榜首是戴尔电脑1.1.3、戴尔电脑用4天库存标准，往往小于4天，我们的工厂小于4小时的库存（指供应商），但我们竞争对手拥有2-3存，加上2-3销

一、采购职责

1.2、采购四大误区1.2.1、采购就是杀价，越低越好1.2.2、采购就是收礼和应酬1.2.3、采购管理是要经常更换采购人员1.2.4、采购控制是急催交货，拖延汇款

一、采购职责

1.3、成本模型利润人工成本原材料、固定成本产量费用销售额一、采购职责

1.4、采购功能要求

1.4.1、找最合适的供应商1.4.2、最合适的品质1.4.3、最合适的时间1.4.4、最合适的数量1.4.5、最合适的价格1.4.6、图示1.4、采购功能要求短期中长期紧急采购行政手续纠纷处理异常处理依合同采买咨询、询价供应商评估与跟踪谈判及参与价值分析市场分析参与产品定价、新技术跟踪供应商采购与采购工程一、采购职责

1.5、采购组织与工作单元1.5.1、工作单元模式看采购组织1.5.2、工作单元定义：从采购到收货仓库及进料检验为一个自主管理团队，建立以产品别、供应商别成立多个自主管理团队1.5.3、日本执行50年，美国某著名企业执行16年1.5.4、组织扁平化，部门变少二、某省市场

2.1、如何应对垄断供应

2.1.1、联合采购2.1.2、扶植弱小供应商2.1.3、执行全球布局/采购，打破垄断局面2.1.4、研发寻找替代品2.1.5、要求非价格方面的让步、如付款期送货方式与量二、某省市场

2某省市场结构

完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断企业个数大量大量少数唯一商品同质性同质有差别同质/有差别无相近替代品进入条件自由自由困难封锁信息完全性完全信息不完全信息不完全信息不完全信息二、某省市场

2某省市场的类型2.3.1某省市场2.3.2某省市场2.3.3某省市场

二、某省市场

2.4、进入的壁垒

2.4.1、规模经济2.4.2、投资合作2.4.3、绿色经营，环保循环经济2.4.4、ISO-9001/14001系列要求

三、成本和价格分析

3.1、定价的方法

3.1.1、成本加成法3.1.2、需求导向法3.1.3、竞争导向法3.1.4、蓝海战略法，以顾客收益与顾客价值观来定价

三、成本和价格分析

3.2、价格的类型3.2某省市场价格3.2.2、倾销价格3.2.3、抛售价格三、成本和价格分析

3.3、大批量采购3.3.1、采购成本降低3.3.2、销售成本降低3.3.3、生产设备充分运用即稼动率90%以上当车间待料发生时,采购如何处理及如何改善？分组讨论

三、成本和价格分析

3.4、采购理念调整

3.4.1、采购是一个战略环节3.4.2、销售环节提升1%很难，但采购环节相对容啦，利润空间大3.4.3、采购与供应链管理水平的高低成为企业利润的“摇篮”，同时也可能成为“坟墓”三、成本和价格分析

3.5、采购模式调整

3.5.1、为库存而采购变为订单而采购3.5.2、从对采购商品管理转变为对供应商的管理，供方应参与生产过程，了解其所供商品的使用情形并提出调整意见3.5.3、参与采购的供需双方进入供应链从输赢变成双赢3.5.4、建立严密的全国全球采购系统三、成本和价格分析

3.6、从为企业采购战略转换3.6.1、追求零缺陷供应商，主要标准体现于价格、质量、交货、服务四个方面3.6.2、采购成本战略，从以往的价格战略应提升到成本战略3.6.3、未来5-10年国际贸1/3会从互联网进行交易，USA通用FORD等汽车厂2500亿美金零部件均在网上进行三、成本和价格分析

3.7、采购人才培训3.7.1、采购某省市场分析、供商选择、采购动作、采购管理等3.7.2、采购是一种重要的经济活动，人才培养应被企业重视3.7.3、不断培训与学习，增加采购相关的管理专业知识四、采购与供应链战略伙伴关系

4.1、供应链管理开始在国内受重视

4.1.1、2004年专家统计所有管理以供应链管理名列第一，信息技术则第二，采购占第三4.1.2、企业应把上、下游产业的连接当成是一种增值过程4.1.3、把供应商视同公司外部组织，培训与学习兼顾四、采购与供应链战略伙伴关系

4.2、实施采购与供应链管理战略目的4.2.1、把企业的核心竞争力做大做强，降低成本，提高生产效率4.2.2、物流外包比例增加，第三方物流服务尚待改善4.3、企业采购与供应链管理演变过程图

供需状况生产计划原材料能源供应产品销售物流计划经济某省市场国家下达指令性生产计划指标国家调拨、国家供应按国家指令分配计划与执行以铁路与企业自己运输改革开放初某省市场大部分国家小部分企业计划一部分国家一部分自行采购一部分计划，一部分自行销售以铁路与企业自己运输90年代末期某省市场按市场需求企业自主安排计划自行采购自行销售30%企业开始考虑物流外包21世纪某省市场一部分以订单，一部某省市场需求一部分建立稳定的供应商建立稳定的经销商或渠道50%以上企业物流外包四、采购与供应链战略伙伴关系

4.4、供应链为战略竞争层次

4.4.1、英国经济学家克里斯多某省市场上只有供应链而没有企业，真正的竞争是供应链间的竞争4.4.2、财富杂志将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源4.4.3、供应链管理是整合概念即把生产过程从订单、原材料、加工、分销直到最终把产品送到使用者手中，作为一个环环相扣的整合链条。四、采购与供应链战略伙伴关系

4.5、供应链管理重要理念4.5.1、以顾客为中某省市场需求的拉动为原动力4.5.2、企业强调核心业务，非核心业务全部外包给专业公司4.5.3、各企业紧密合作，共担风险，共享利益4.5.4、重视工作流程绩效实施第四财务报表——流程绩效表四、采购与供应链战略伙伴关系

4.5、供应链管理重要理念

4.5.5、缩短产品完成时间，提供客户快速服务4.5.6、减少采购、库存、运输成本4.5.7、运用N5S把所有浪费降到最低4.5.8、运用工作盘点发挥三自运动领导要价格低，客户要质量好，采购如何执行正确的采购业务，如何与领导沟通与提出建议？分组讨论

五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本

5.1、理念转换，思路改变

5.1.1、建立供应链系统与整合管理体系5.1.2、建立蓝海式运营管理5.1.3、把执行力提升到战略层次五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本

5.2、供应链流程改造5.2.1、供应链包含所有项目工作流程、物流、资金流与信息流的结合5.2.2、供应链要对企业内外资源的整合并不断作优化5.2.3、供应链各环节（供商、生产商、分销商、物流商）利益的合理分配五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本

5.3、供应链各元素关系

5.3.1、建立起供应链环节中企业内、外的信任度5.3.2、各供应链元素既是主角，也要角5.3.3、一个企业在不同的供应链中不可能都当主 角，有时也可能是配角。

一个企业可能是供应商又是生产商，也可能是销售商，有时在供应链中处于上游，有时处于中游，有时处于下游，不同的角色就有不同的功能，贵在要能于供应链上扮演一个专门的，不可替代的角色。五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本

5.4、信息技术必要性

5.4.1、SCM体系5.4.2、从ERP到EOMWithBlueOcean新的运营管理模式5.4.3、如何建立一个企业与外部相通的信息 网络系统是重要关键因素五、企业如何设计属于自己的供应链管理来降低成本

5.5、虚拟整合使供应链更敏捷

5.5.1、专注于自己最善长的领域，不善长的环节给行业中最好的人去做5.5.2、凡某省市场上买到最佳性价比的东西就不自己做（生产）某省市场不提供的产品5.5.3、把供应商当成一个车间5.5.4、供应商提供每一个零件的性价比都具有竞争，最后整个产品自然会有竞争

5.5、虚拟整合使供应链更敏捷

客户手中与供商、物流信息共享采购中心ERP/CRM/SCMERP/CRM/SCMSSSSSS生产车间出货S：代表供应商第三方物流六、零库存采购生产链

6.1、接单生产

6.1.1、从网上下单6.1.2、客户打电话下单6.1.3、依客户实际需求的规格从事生产、采购安排六、零库存采购生产链

6.2、零库存模式6.2.1、客户的订单没有下之前，采购中心的车间、仓库理论上是没有工料的6.2.2、每个零件拉进来时已经有买主的6.2.3、一旦供应商组装好，以发货6.2.4、这种企业是零库存的6.2.5、提供未来一年的生产预测给供应商，供应商依此准备一年生产产能capacity

零库存采购供应链图电话/网站下单企业采购中心DATABASE24时运行订单统计每1-2时RunMRPⅡ1次供应商开始生产第三方物流公司管理库存送达客户/使用者手中七、供应商管理

7.1、与供应商共赢7.1.1、保证供应商供应的持续性7.1.2、保证供应商生产成本最低7.1.3、保证供应商质量、交期七、供应商管理

7.2、严格挑选供应商7.2.1、员工福利与环保，SA8000提到社会责任7.2.2、成本具竞争力7.2.3、技术水平及新技术上线的速度7.2.4、持续供应能力7.2.5、服务与品质，三重检测，1ST在供应商处，2nd在采购方，3rd使用者环境里的检测七、供应商管理

7.3、密切配合供应商

7.3.1、少数供应商，因为采购中心要有足够量才行7.3.2、供应商品质好，某省市场份额也会增加，生产量增加，供应商提供量相对增加7.3.3、在商品管理、工艺管理、质量控制提供给供应商培训，并协助供应商做流程优化七、供应商管理

7.3、密切配合供应商

7.3.4、每个季度考核成本、技术、服务、品质等7.3.5、考核优良奖励，有问题供应商减量，新的订单给优良者7.3.6、把供应商考核资料与另一家同类的作比较，提供给差的参考、改善7.3.7、对于新的供应商验厂至少1-2个月

八、采购绩效管理

8.1、图示采购绩效采购物流采购组织价格/成本产品/质量八、采购绩效管理

8.2、测量采购尺度8.2.1、需求状况分析与紧急采购改善8.2.2、请购单完成率8.2.3、请购单完成速度8.2.4、订单的总工作量与金额效益分析8.2.5、每日工作量与效率分析8.2.6、待料时间分析/异常分析8.2.7、采购价格与成本尺度、替代商寻找八、采购绩效管理

8.2、测量采购尺度8.2.8、样品失败率8.2.9、产品次品率8.2.10、供应商平均定货时间leadtime8.2.11、采购信息系统8.2.12、采购流程价值分析8.2.13、采购额/销售额8.2.14、每个订单错误数八、采购绩效