集团总部组织改进070

机械科学研究院（集团）

组织改进2004年6月目录一、机械科学研究院院长宣布会议开始二、双方分别介绍参会成员三、机械科学研究院院长讲话四、某著名企业事长讲话五、某著名企业项目经理介绍项目情况六、机械科学研究院院长讲话七、机械科学研究院院长宣布会议结束集团架构和管理模式的设计需要贯彻以发展战略为导向的一系列基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略为导向的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施企业整体组织管理体系设计应当在遵照组织设计原则的基础上进行相对合理的管理模式选择、母子公司权限划分和组织机构设计，并配套相应的部门职责、流程和制度企业整体组织管理体系设计中的关键环节

组织设计的基本原则关键环节一

管理模式

选择关键环节三

组织结构

设计部门职责、流程和制度关键环节二

母子公司

权限划分依据集团发展战略某著名企业项目组建议机械院未来的集团总部将形成股权多元化，具有完善公司治理结构某著名企业，定位为战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心、资产管理中心和综合业务管理中心集团总部模式演变图国资委某著名企业院集团员工持股机构第三方战略投资者国资委机械院集团时间治理结构股权结构管控定位战略管理中心、投资管理中心

决策协调中心、资产管理中心和综合业务管理行政中心国有全资多元化股权结构现代公司制治理结构事业模式根某著名企业战略管理中心、投资管理中心、决策协调中心和资产管理中心的定位，在管理模式上应该主要选择战略管理型财务管理型战略管理型操作管理型经营目标以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化追求核心产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长集团与下属公司关系以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理管理手段核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕某省市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制订公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期分权集权集团与下属公司管控模式分类根据目前机械院集团的管控状态和现实能力，某著名企业项目组建议第一步加强规划控制，第二步？？决策和财务控制数据来源：机械院访谈四种主要的管控模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权捆绑管理型集团目前

管控状态远期目标近期目标第一步：通过加强集团战略管理和财务规划加强集团规划作用；加强审计功能，减少数据偏差第二步：通过改制新设控股公司的董事会进行战略实施控制，支配控股公司的重大决策和业务经营活动；通过深化改革和外派财务监事逐步加强对二级公司的财务控制权财务控制权业务单元

战略规划质询和审批权

收益权

重大事项的决策权我们建议，对机械院集团的下属分公司和控股子公司采取战略管理型管控模式，并明确了总部和下属公司各自的定位建议机械院集团采取的管控模式机械院集团总部分公司2分公司3下属分公司分公司1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1存续子公司2存续子公司3存续全资子公司存续子公司1战略管理型原有事业单位管理方式战略管理中心投资管理中心决策协调中心资产管理中心综合业务管理中心经营管理中心成本费用中心经营管理中心利润收益中心资产保值增值战略操作型和财务战略型模式具有不同的集分权程度，按照集团总部与下属公司的定位，有着不同的权限划分权限内容战略规划权战略的研究制订、审批的权限范围投资决策权对项目的投资决策权限范围资产管理权对公司资产保值、增值和处置的权限经营管理权年度经营计划、经营目标、费用预算的制订和考核的权限范围财务管理权财务控制的权限、方式审计管理权对财务、项目和员工的监察审计的权限业务控制权业务策划、业务组合、新业务开发人事管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展品牌、公关管理权在统一品牌、统一公关等方面做出的要求机械院集团总部与下属公司关键权限分类表我们将对集分权关系进行划分，来明确机械院对各类下属单位的管控模式投资决策权工作计划和费用预算权人事管理权财务管理权战略规划权业务控制权审计管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式业务策划、业务组合、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制订、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围对财务、项目和员工的监察审计的权限年度计划、目标、费用预算的制订和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一组织文化、公关等方面做出的要求采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分权限集团总部分公司新设控股子公司存续全资子公司战略规划权集团战略规划管理制度的制订和修订权对集团战略规划的制订权和修订权对下属公司业务战略的质询权对集团战略和下属公司业务战略的审批权对集团和下属公司业务战略的过程监督和效果评估分公司战略的制订、实施和调整权，但需经过总部审批对集团战略的建议权涉及重大战略决定的问题，必须向总部归口部门和领导进行建议，由总部做出审批决定子公司业务单元战略的制订、实施和调整权，，但需经过总部审批对集团战略的建议权涉及重大战略决定的问题，必须向总部归口部门和领导进行建议，由总部做出审批决定有业务的子公司可以制订自己的发展战略，由总部审批后实施无具体业务子公司的由集团统一制订发展战略投资决策权除需国资委审批的投资项目外：集团自行投资项目的决策权对分公司和存续全资子公司的投资决策权对新设控股子公司重大投资项目的审批权无自主投资决策权集团可以授权非重大投资项目的决策权，但需报总部备案有对重大投资项目的建议权无自主投资决策权集团可以授权资产管理权全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权负责所辖范围内的资产管理，确保资产保值增值负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值，权限范围内的资产处置权负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分权限集团总部分公司新设控股子公司存续全资子公司财务规划权总部根据战略规划，制订下属公司的经营目标和主要的业绩指标总部对下属公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行进行过程控制和对执行结果进行最终评价总部通过董事会和相关职能部门加强对控股公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理负责组织本公司和下属业务部门经营计划和财务预算计划的编制和修订负责监督和管理下属业务部门财务规划执行情况机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分权限集团总部分公司新设控股子公司存续全资子公司财务管理权对集团相关财务制度的制订和修订权对下属公司财务专业工作的检查和指导权外派财务监事对下属控股子公司进行财务监督和指导对集团和下属公司财务报表和财务报告的管理和规范权权限范围内的财务制度制订和修订权本公司权限内的费用审批权本公司权限内运营资金的调度权相关财务制度的制订和修订权本公司的费用审批权本公司运营资金的调度权本公司的收益分配权（实际由总部控制）本公司的融资权权限范围内的财务制度制订和修订权本公司权限内的费用审批权本公司权限内运营资金的调度权审计管理权对集团相关审计制度的制订和修订权对下属公司审计专业工作的检查和指导权对集团和下属公司的日常和专项审计权对集团和下属公司审计结果的建议和处理权委托公共机构对集团和下属公司进行审计的权力不设立审计机构，接受集团总部的全面审计相关审计制度的制订和修订权对本公司的日常和专项审计权对本公司审计结果的建议和处理权委托公共机构对本公司进行审计的权力不设立审计机构，接受集团总部的全面审计机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分权限集团总部分公司新设控股子公司存续全资子公司业务控制权对集团层面综合业务的管理权根据集团战略导向，进行关键业务的协调管理对本公司业务的日常经营权每半年对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报人事管理权品牌公关权统一集团品牌、形象、行为，对政府和行业部门进行统一公关进行本公司品牌的管理和政府行业公关协助集团总部进行品牌和公关管理机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分权限集团总部分公司新设控股子公司存续全资子公司经营计划和费用预算权总部根据战略规划，制订下属分公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标总部对下属分公司制订费用预算并对下属分公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核总部对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价总部通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核有建议权，最终审批权在总部具有组织制订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分（续一）权限集团总部分公司控股子公司业务控制权总部通过集团副总经理、总经理助理和职能部门，对下属公司经营中的关键业务进行协调管理，对关键性环节进行审核控制每季度召开经营例会，进行关键问题分析，确定解决方案，并监督执行。对重大经营事项，及时召开临时经营会根据集团战略导向，进行关键业务的协调管理具体的项目实施、日常运作、现场管理由自己负责每季度对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责，进行事后汇报并接受考核监督人事管理权总部人力资源部会同总部领导对下属公司经营班子进行任免、考核，总部每半年进行一次审核下属公司的财务人员归总部直接管理下属公司经营班子和财务人员由总部确定薪酬下属公司对除经营班子和财务人员以外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案下属公司对除经营班子和财务人员外的人员薪酬在制度范围内有一定的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分（续二）权限集团总部分公司控股子公司财务控制权下属公司财务人员由总部委派，工资标准由总部制订对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发生工作变动，由总部给与离任审计下属公司财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成总部财务管理部则通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控，对分公司实行收支两条线控制下属公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各下属公司向任何单位出借资金根据分公司情况，设立相应的财务核算部门对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度根据控股子公司情况，设立全面的财务机构对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司/控股子公司的权限划分（续三）权限集团总部分公司控股子公司审计管理权负责集团总部和下属公司的全面审计扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展经营管理的全过程审计不设立审计机构，接受集团总部的全面审计有独立的审计职能，接受集团总部或专业审计机构的全面审计制度优化权定期对总部全部制度和下属公司的管控制度进行优化依据总部统一要求，有自己制订经营制度的权力，但要报总部审批品牌、公关管理权统一公司品牌、形象、行为，对政府和行业部门进行统一处理协助集团总部进行品牌和公关管理信息管理权负责建设全面的信息情报搜集系统，进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务及时向集团总部上报经营某省市场相关信息机械院集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分权限集团总部参股公司战略规划权集团总部根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对参股公司战略规划进行建议和引导独立制订自己的战略规划，提供集团总部备案投资决策权对重大战略性投资决策，集团总部参与项目论证，并通过董事会等治理结构对参股公司行使自己应有的权利总部对参股公司投资项目预算和收益进行监察独立组织编写投资项目的可行性研究报告，并执行资产管理权集团总部负责对参股公司所属资产的保值、增值监督负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值物资采购权集团总部不干涉参股公司采购独立进行采购经营计划和费用预算权集团总部对参股公司的经营计划和费用预算具有建议权，通过治理结构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析指标纳入考核体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动制订经营计划和预算业务控制权集团总部以获取投资收益为主，不干涉参股公司经营对集团总部来说，参股公司的经营活动享有高度的自主权机械院集团总部与参股公司关键权限划分表采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分（续）权限集团总部参股公司人事管理权总部对参股公司领导层具有推荐权总部对自己外派到参股公司的管理人员具有任免、考核的权力由股东根据各自股份多少来协商决定领导和经营班子财务控制权总部对参股公司的大额资金和战略性投资项目资金进行监察总部定期审查参股公司的财务分析报告，并对重大事项不定期汇报制度、利润分配、资产重组等涉及到资产的决策进行监督审查根据各股东方的控制程度来进行设置审计管理权定期对参股公司进行监督审计接受各股东方委派审计人员的审计制度优化权总部不干涉参股公司的制度制订根据各股东方的控制程度来进行设置品牌、公关管理权总部对参股公司的品牌、公关活动有建议权根据各股东方的控制程度来进行设置信息管理权负责对参股公司进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务及时向各股东上报关键的经营某省市场相关信息机械院集团总部与参股公司关键权限划分表为适应集团总部定位和管控模式的变化需要对总部的组织结构进行调整需要集团总部统一协调的系统集成项目、一体化项目？综合业务部？如果有，则需要集团层面的某省市场部门某省市场拓展？公关？品牌？组织结构调整以保障机械院集团的发展战略的有效实施、促进对二级公司的有效控制，改善资源配置效率为目标组织结构调整必须考虑到现阶段机械院集团的实际情况（现实能力和改制进程）逐步推进，不能急于求成需要解决的几个问题调整原则明确各部门的使命-近期和远期集团总部及组织各部门的任务与使命。集团总部使命：

重大战略决策，重大投资项目确定，主要管理人员任免，资源调配的集中统一领导。财务部使命：

制订集团财务目标，政策和规范，负责财政金融有关事宜，对集团提供全面的会计和财务服务，对二级业务单元进行财务监督和控制。战略发展部使命：

制订与集团一致的业务单元的战略规划，推动集团业务的发展和调整，推动下属企业进行重组和改革审计部使命：

依照国家法律、法规和政策以及集团的规章制度，对集团总部和下属公司的财产收支和业务活动的真实性、合法性进行独立的审计人力资源部使命：

制订集团人力资源战略及实施计划，对人力资源进行开发、培育和优化配置，建立和完善与人才战略相配套的激励和约束机制？部使命：

依照国家法律、法规和政策以及集团的规章制度，对集团总部和下属公司的财产收支和业务活动的真实性、合法性进行独立的审计？部使命：

制订集团人力资源战略及实施计划，对人力资源进行开发、培育和优化配置，建立和完善与人才战略相配套的激励和约束机制控股公司使命：

制订与集团一致的业务单元的战略规划，负责日常业务经营管理机械院集团组织结构图－当前院领导层企划管理部人力资源部科技发展部财经审计部党群工作部发展战略的制订和管理，公司制改革，院公司制企业董事会管理，年度综合计划管理，经营目标制订和绩效考核工作，投资项目管理，政府项目管理，、科技成果管理行政事务部薪酬管理委员会技术委员会各二级子公司和分公司人力资源开发与配置，人才队伍建设，研究生教育及员工培训，人事劳资，离退休人员管理及服务，行政干部任免等经济政策，财会管理，产权管理，资本运营，审计院科技及产业发展战略研究，院科技某省市场拓展，策划组织政府项目的方案论证、申报、合同签订，策划组织横向综合项目的方案论证、洽谈、签约，策划组织国际国内合作平台、合作项目及管理，负责与政府科技部门的联系党务文秘，党的组织、宣传、统战，企业文化，干部队伍建设，纪检监察，工会日常工作，团委日常工作等行政文秘与行政管理，管理信息化工作，安技、保卫及综合治理，实物资产管理，基建及技改管理等机械院集团组织结构图－当前的问题院领导层企划管理部人力资源部科技发展部财经审计部党群工作部行政事务部薪酬管理委员会技术委员会各二级子公司和分公司没有突出战略管理职能科技发展部中的产业战略研究职能与企划管理部的战略制订职能有重叠科技发展部应该与研发战略相适应，一些职能应该划归近期成立的中央研究所财务与审计应该相互独立部门职能归属不当人力资源部应该适应战略的要求加强战略管理和财务管理人才的引进和培养；加大对外派高管和二级公司高管的管理机械院集团组织结构图－近期（财务目标控制）院领导层战略发展部人力资源部科技发展部财务部党群工作部发展战略、发展规划，投资/撤资管理

资产管理，综合计划，经营管理，对外合作，无形资产管理等行政事务部薪酬管理委员会技术委员会各二级子公司和分公司人力资源开发与配置，人才队伍建设，研究生教育及员工培训，人事劳资，离退休人员管理及服务，行政干部任免，外派董事、监事管理等经济政策，财会管理，产权管理，资本运营，审计加强财务预算功能集团科研发展战略，科研项目，技术合作等

集团综合一体化某省市场开拓和组织协调党务文秘，党的组织、宣传、统战，企业文化，干部队伍建设，纪检监察，工会日常工作，团委日常工作等行政文秘与行政管理，管理信息化工作，安技、保卫及综合治理，实物资产管理，基建及技改管理等战略管理委员会审计部财务审计，项目审计，人员审计，中央研究所在战略导向下的财务目标控制机械院（控股）集团组织结构图－未来（战略管理）董事会总经理股东会监事会战略发展部人力资源部投资管理部财务部总经理办公室战略规划

战略协调监控

综合计划、子公司目标制订董事会秘书党群工作部薪酬管理委员会提名委员会审计委员会技术委员会机科发展京外子公司京内物业京外物业中央研究院生产力促进中心协会等行业资源老干部管理某省市公司共性技术研究机构工程中心和检测中心等核心团队管理

人事行政和政策

培训发展

老干部管理会计

财务监控

融资项目研究

投资/撤资管理

资产管理

资本运营证券法律专员

公关专员

行政/秘书

信息化专员战略管理委员会机械院（控股）集团组织结构图－未来（战略管理）董事会总经理股东会监事会战略发展部人力资源部投资管理部财务部总经理办公室战略规划

战略协调监控董事会秘书党群工作部薪酬管理委员会提名委员会审计委员会技术委员会机科发展京外子公司京内物业京外物业中央研究院生产力促进中心协会等行业资源老干部管理某省市公司共性技术研究机构工程中心和检测中心等核心团队管理

人事行政和政策

培训发展

老干部管理会计

财务监控

融资项目研究

投资/撤资管理

资产管理

资本运营法律专员

公关专员

行政/秘书

信息化专员战略管理委员会审计部综合业务部政府项目

集团综合一体化某省市场开拓和组织协调企业管理部部门职责1、？负责院发展战略的制订和管理负责公司制改革管理工作负责院公司制企业董事会的日常管理事务负责编制院年度综合计划及计划的协调、监督检查工作负责院各单位的经营目标制订和绩效考核工作负责院内投资项目的立项及监督检查、验收工作负责政府项目的计划、监督检查、验收等管理工作负责院、科技成果的管理工作科技发展部部门职责（续）1、？负责院科技及产业发展战略研究－－集团科研战略归中央研究所，产业发展战略归战略发展部负责院科技某省市场拓某省市场拓展？负责策划组织政府项目的方案论证、申报、合同签订负责策划组织横向综合项目的方案论证、洽谈、签约负责策划组织国际国内合作平台、合作项目及管理－－归中央研究所负责与政府科技部门的联系－－中央研究所？人力资源部部门职责1、人力资源规划2、培训工作根据公司年度战略发展规划制订年度人力资源规划预算和培训预算制订公司的年度招聘计划，并组织实施岗位招聘、安排面试和考核工作；进行对员工试用、转正、定级、晋级的审查、登记和统计；办理员工辞退和离职手续建立公司人才储备库，包括正式员工、临时员工的储备根据公司和各业务部门的需求，组织调配临时工作人员，其中包括翻译、外部专家等各种专业人才负责拍卖师的工作组织和管理根据员工需求和公司预算制订公司年度培训计划，并组织实施组织安排新员工入职培训组织安排其他培训活动人力资源部部门职责（续）负责工资奖金的核算负责人事档案和人事调动的管理，签订并管理员工劳动合同负责处理公司各部门发生的重大劳动纠纷负责出国人员的申报等工作关于劳动管理、工资管理等方面的统计工作负责员工社会保险和公积金的办理3、考核激励4、人事服务负责制订公司的薪酬体系，包括建立健全公司的各项福利制度负责制订公司的激励机制，包括奖惩制度负责组织实施对公司员工的选拔、任免和绩效考核工作负责员工职业生涯规划的制订

人力资源部部门职责1、人力资源规划2、培训工作根据公司年度战略发展规划制订年度人力资源规划预算和培训预算制订公司的年度招聘计划，并组织实施岗位招聘、安排面试和考核工作；进行对员工试用、转正、定级、晋级的审查、登记和统计；办理员工辞退和离职手续建立公司人才储备库，包括正式员工、临时员工的储备根据公司和各业务部门的需求，组织调配临时工作人员，其中包括翻译、外部专家等各种专业人才负责拍卖师的工作组织和管理根据员工需求和公司预算制订公