机械科学研究院咨询项目启动会资料050

机械科学研究院（集团）

发展战略、企业改制、管理提升

咨询项目启动会某著名企业管理咨询公司2004年6月会议日程一、机械科学研究院项目经理宣布会议开始二、机械科学研究院院长讲话三、某著名企业事长讲话四、某著名企业项目经理介绍项目情况五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束2026/1/6第2

会议日程一、机械科学研究院项目经理宣布会议开始二、机械科学研究院院长讲话三、某著名企业事长讲话四、某著名企业项目经理介绍项目情况五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束2026/1/6第3

会议日程一、机械科学研究院项目经理宣布会议开始二、机械科学研究院院长讲话三、某著名企业事长讲话四、某著名企业项目经理介绍项目情况五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束2026/1/6第4

会议日程一、机械科学研究院项目经理宣布会议开始二、机械科学研究院院长讲话三、某著名企业事长讲话四、某著名企业项目经理介绍项目情况五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束2026/1/6第5

会议日程一、机械科学研究院项目经理宣布会议开始二、机械科学研究院院长讲话三、某著名企业事长讲话四、某著名企业项目经理介绍项目情况五、机械科学研究院项目经理宣布会议结束2026/1/6第6

项目介绍A、发展战略部分B、企业改制部分1、项目思路和方法2、项目内容和成果3、项目运作和安排C、运作部分四、对改制咨询的理解和改制咨询的思路五、改制咨询的内容和成果六、D、附录部分七、某著名企业相关咨询案例八、某著名企业公司简介2026/1/6第7

项目介绍A、发展战略部分B、企业改制部分1、战略咨询的思路和方法2、战略咨询的内容和成果C、运作部分3、改制咨询的思路4、改制咨询的内容和成果5、项目运作和安排6、项目成员介绍2026/1/6第8

本次咨询项目包括战略咨询和改制咨询两大部分，我们不仅要制定出一套完整的战略规划方案，还要提交一系列的改制方案。改制必须以战略为先导、以管理提升为保障，目的是提升研究院的综合竞争力进行

环境分析制定

企业战略明确

业务组合确定

退出业务设计

管控模式完善

制度流程集团主辅业界定和划分集团改制后的股权结构设计二级公司的改制模式及股权结构设计改制后员工持股方案二级公司高管和技术骨干的长期激励方案对分流人员的安置方案战略咨询改制咨询2026/1/6第9

在战略咨询部分，我们需要关注四个要点研究院集团未来要成为什么？－－明确发展目标和方向研究院集团该做什么？不该做什么？－－进行业务选择和定位研究院总部该管什么？不该管什么？－－进行管控模式设计研究院集团如何提升基础管理水平？－－进行流程制度优化12342026/1/6第10

目录A、发展战略部分B、企业改制部分一、对战略咨询的理解二、战略咨询的思路和方法三、战略咨询的内容和成果C、运作部分四、对改制咨询的理解和改制咨询的思路五、改制咨询的内容和成果六、项目运作和安排D、附录部分七、某著名企业相关咨询案例八、某著名企业公司简介2026/1/6第11

我们将从公司的愿景、使命等方面入手，为机械科学研究院战略规划设计总体战略架构集团战略目标愿景集团战略集团战略目标业务发展战略影响因素外部影响因素业务层面集团层面做什么，不做什么业务组合最优化如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力竞争战略集团战略2026/1/6第12

并某省市场吸引力－竞争力”模型进行各业务的综合评价、选择和定位1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市场吸引力业务竞争力/战略与资源匹配度房地产巩固优势优先发展整合资源积极发展依据条件选择发展培养能力伺机发展游运结合选择发展剥离或放弃外包或承包外包或承包举例2026/1/6第13

管控模式主要有三种类型，按照集分权的程度不同分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种主要的管控模式财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务部门单位组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属单位的日常经营运作进行管理各下属单位经营行为统一与优化学院整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性学院与下属单位的关系发展目标管理手段应用方式2026/1/6第14

我们将对集分权关系进行划分，以明确研究院对各类下属单位的管控模式投资决策权工作计划和费用预算权人事管理权财务管理权战略规划权业务控制权采购管理权人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展权限纬度财务控制的权限、方式业务策划、业务组合、公关、品牌管理、新业务开发战略的研究制定、审批的权限范围对项目的投资决策权限范围所需物资的采购权限范围年度计划、目标、费用预算的制定和考核的权限范围品牌、文化管理权在统一品牌、统一组织文化、公关等方面做出的要求2026/1/6第15

在流程绘制和优化方面，我们将采用流程五要素法进行绘制和优化，以强调对流程各环节的控制和协调业务员（含三包员）各某省市场部技术研发系统某省市场及技术信息收集专业技术及市场信息汇总整理市场及技术信息某省市场分析和对策制定汇总整理技术及市场信息进行技术改进或新产品研发与技术系统有关的市场、技术信息某省市场分析报告技术改进及新产品信息通告技术改进及新产品研发状况报告业务员业务员月报搜某省市场信息组某省市场调研市场信息产品信息技术信息专业技术及市场信息与营销系统有关的市场、技术信息产品需求分析报告其他研究分析报告某省市场分析报告技术改进及新产品信息通告技术研究成果反馈每月最后一天提交技术改进或研发流程市场信息搜集和调研流程技术信息搜集和调研流程产品信息传递流程五要素：主协调部门、关键控制点、授权、环节交接标准和关联流程某公司营销信息汇集和使用流程举例2026/1/6第16

目录A、发展战略部分B、企业改制部分一、对战略咨询的理解二、战略咨询的思路和方法三、战略咨询的内容和成果C、运作部分四、对改制咨询的理解和改制咨询的思路五、改制咨询的内容和成果六、项目运作和安排D、附录部分七、某著名企业相关咨询案例八、某著名企业公司简介2026/1/6第17

我们将战略咨询部分分为三个阶段七个模块来进行阶段一：内外分析阶段二：战略规划和业务计划阶段三：组织结构和保障体系集中访谈1财务数据（投资、收入、成本、利润构成分析）经营数据（收入、成本、利润的地区、产业、公司细分分析）集团核心能力优势劣势总结研究和分析市场规模（行业收入、销售数量、利润率）某省市场构成市场结构（客户、竞争者、供应商等）市场特点（增长速度,集中程度,竞争状况）业务潜力成功要素外部环境分析环境分析23集团远景集团中长期的经营方向长期发展目标发展定位（战略规划）45业务组合业务单元、业务板块的划分标准业务板块的独立发展任务和战略配合作用业务板块的定量指标（财务贡献）现有业务和公司向目标方案的过渡6集团/总部组织结构集团/总部结构的设计和职责界定总部职能部门岗位描述、人员编制和要求总部部门之间的协调总部部门与下属公司的关系界定7业务体系战略管理行业研究年度计划投资管理项目研究投资决策2026/1/6第18

战略各模块的目的和成果模块目的成果1集中访谈通过集中访谈、问卷调查、资料分析和现场考察，快速熟悉研究院情况、系统发现管理问题并分析问题产生的根源2外部环境分析评某省市场的机会和挑战某省市场机会和竞争能力外部环境分析报告3环境分析梳理机械科学研究院的战略构想及其运营状况，明确机械科学研究院的能力资源配置和发展的关键要素企业竞争力分析报告4发展定位（战略规划）基于内/外部分析结论，确定机械科学研究院发展战略、核心能力和竞争优势机械科学研究院发展战略框架2026/1/6第19

战略各模块的目的和提交成果模块目的提交成果5业务组合在总体发展战略指导下，明确各业务单元的发展任务和结构关系机械科学研究院业务战略定位及业务组合规划方案6集团/总部组织结构建立与战略实施相配套的组织体系和对二级公司的管控模式机械科学研究院组织结构和对二级公司的管控模式方案7业务体系优化确立机械科学研究院决策机制、核心业务流程和相关管理制度，提升机械科学研究院业务管理系统整体绩效机械科学研究院核心管理流程和制度优化方案2026/1/6第20

模块1管理诊断：通过集中访谈、问卷调查、资料分析和现场考察，快速熟悉研究院情况、系统发现管理问题并分析问题产生的根源主要项目内容资料收集和集中访谈进行学院相关资料的搜集和阅读进行现场参观，了解学院布局进行集中访谈问卷调查设计调查问卷与学院方项目小组进行问卷设计的沟通在访谈中期，发放和回收问卷调查表进行问卷的录入、统计和分析撰写问卷调查报告分模块进行管理诊断报告的撰写项目工作方法对学院相关人员进行集中访谈专家、研究机构访谈企业背景/业务资料收集某著名企业小组讨论某著名企业小组与学院小组沟通召开问卷填写发放会议财务报表分析现有管理文件、制度分析业内领先案例基准比较问卷调查报告（PPT文件）管理诊断报告（PPT文件）成果2026/1/6第21

模块2外部环境分析：评某省市场的机会和挑战某省市场机会和竞争能力主要项目内容相关业某省市场格局某省市场结构的演变推导市场规模（销售收入、销售数量、平均利润率）某省市场构成市场结构（客户、竞争者、供应商力量对比及相互关系）市场特点（成长性、集中度、竞争状况）市场发展趋势和驱动因素分析消费习惯、频率、数量以及消费驱动因素分析竞争对手动态、优劣势分析竞争模式和成功要素分析新技术和创新商业模式的影响分析项目工作方法领导层和有关人员访谈行业专家、研究机构访谈下游现有、潜在行业客户访谈专题研讨会成果机械科学研究院在特定业务某省市场机会某省市场对该领域的要求和成功要素2026/1/6第22

模块3环境分析：梳理机械科学研究院的战略构想及其运营状况，明确机械科学研究院的能力资源配置和发展的关键要素主要项目内容集团业务战略定位分析集团财务状况分析集团治理结构、组织结构、管理模式和核心业务流程现状分析集团人力资源配置状况分析集团核心能力提炼集团竞争优势、劣势总结集团现有战略和目标的评价明晰集团既定的公司战略和职能战略？明确实现该战略所需的资源和能力明确战略实施状况评价该战略的得失优劣项目工作方法财务报表分析业务战略文件研究现有管理文件、制度分析领导层和和业务管理层有关人员重点访谈业内领先案例基准比较案例研究专题研讨会成果机械科学研究院及其特定业务的评估结论、业务能力的优/劣势分析2026/1/6第23

模块4发展定位（战略规划）：基于内/外部分析结论，确定机械科学研究院发展战略、核心能力和竞争优势确定集团的远景,使命和价值观确定集团中长期的经营方向各种可能的组合方案战略方案评估战略方案选择战略方案的调整与改进领导层和业务管理层有关人员研讨会案例研究差距分析专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容项目工作方法成果机械科学研究院发展战略框架确定2026/1/6第24

模块5业务组合：在总体发展战略指导下，明确各业务单元的发展任务和结构关系业务单元的界定和构成业务板块的划分设计各业务单元的战略定位业务组合规划业务调整计划领导层和业务管理层有关人员研讨会案例研究差距分析专题研讨会小组讨论案头研究主要项目内容项目工作方法成果机械科学研究院业务战略定位及业务组合规划2026/1/6第25

模块6集团/总部组织结构：建立与战略实施相配套的组织体系和对二级公司的管控模式组织机构设计总部职能部门的设计和职责界定总部职能部门的岗位描述、人员编制和人员要求职能部门之间的协调职能部门与下属子公司的业务关系界定对二级公司管控模式的设计重点访谈集团总部领导层访谈集团总部职能部门负责人访谈主要子公司领导访谈基准比较案例研究专题研讨会小组讨论案头研究组织导向分析集团现有机构设置分析主要项目内容项目工作方法成果建立与战略相适应的机械科学研究院组织结构和对二级公司的管控模式2026/1/6第26

模块7业务体系：优化确立机械科学研究院决策机制、核心业务流程和相关管理制度，提升机械科学研究院业务管理系统整体绩效战略管理体系年度计划制定流程控制与偏差分析流程投资与股权管理流程投资管理体系项目研究投资决策流程相关管理制度财务管理制度人事管理制度运营监管制度主要项目内容项目工作方法成果机械科学研究院管理流程和核心管理流程和制度优化方案确定领导层和业务管理层有关人员研讨会专题小组讨论案头研究基准比较场景分析2026/1/6第27

目录A、发展战略部分B、企业改制部分一、对战略咨询的理解二、战略咨询的思路和方法三、战略咨询的内容和成果C、运作部分四、对改制咨询的理解和改制咨询的思路五、改制咨询的内容和成果六、项目运作和安排D、附录部分七、某著名企业相关咨询案例八、某著名企业公司简介2026/1/6第28

机械科学研究院（集团）经过近50年，已经发展成为以“三大产业”为主业，并下属9个直属设计研究院、1个控股公司的中央直属大型科技企业，但资产结构现状，制约着集团以下方面的发展：对外：影响投资者的引入和大规模企业集团的进程随着经济全球化进程的加快，要保持企业的持续发展就必须走国际化的道路，与国际上知名公司联合共同开某省市场，但过分单一的国有股权结构将影响这一进程的发展。虽然企业拥有很强的新技术、新产品研发能力，但某省市场的变化和将企业集团规模做大做强，需要引入拥有先进制造技术和资金实力的外部投资者（如：国内机械制造方面的大型企业），而现有的产权结构将使外部投资者“望而却步”。现有的股权结构使得公司所有的资产增值受益归国家所有，难以对公司的主要管理和技术骨干人员进行有效的长期激励，也难以调动这些人员的主动性和积极性。对内：难以对经营层及主要管理技术骨干进行有效的长期激励主要问题问题描述2026/1/6第29

为此，通过改制建立国家、企业经营者群体及员工、第三方投资者共同参股的多元化股权结构，将有利于解决上述问题。开放的股权结构多元化和开放的股权结构有利于机械科学研究院集团，吸引国内外机械研究或制造业企业以资金、技术或设备入股的方式成为集团的股东或对其他大企业集团实施并购，扩大集团的资产规模。通过多元化的股权结构，可以明确界定各个投资和利益主体，可以通过股份分红或期权的方式对集团及下属公司的主要管理和技术骨干进行长期激励。员工的长期激励机制具体表现达到的目标2026/1/6第30

在本次改制将把握以下三个原则：一、不就改制论改制，而是结合集团发展战略、强化集团管理模式来制定改制方案。原则一核心内容信息/意义不就改制论改制，而是结合集团发展整合战略、强化集团管理模式来制定改制方案。集团及下属公司的改制应符合集团的整体发展战略，以实现集团的优势协同效应，同时集团对下属公司不同的管理模式（包括：集团总部的定位、集团总部和下属公司管理权限的划分）也是在制定集团及下属二级公司改制方案是需要考虑的问题，因此机械科学研究院（集团）及下属二级公司的改制咨询应结合集团整合战略和集团管理模式“三位一体、同时考虑”。结合战略强化管理原则一2026/1/6第31

二、充分把握国资委政策，在集团层面的改制思路上“超前半步、不做先驱”，在二级公司的改制思路上“积极探索、有所创新”。

原则二核心内容信息/意义充分把握国资委政策，在集团层面的改制思路上“超前半步、不做先驱”，在二级公司的改制思路上“积极探索、有所创新”。机械科学研究院（集团）是国资委直管的大型科技企业，而对这一层面的改制国资委目前并没有明确的可操作性政策，为此在本次集团层面改制时，某著名企业将在充分理解国资委关注重点的基础上，积极探索有利于机械科学研究院（集团）改制的多种模式，争取国资委的理解和支持，在集团层面的改制思路上，考虑到政策环境的限制“超前半步、不做先驱”，但在下属二级公司的改制思路上，在遵循国资委政策的基础上，将积极探索适用于机械科学研究院系统的改制模式，争取有所创新。把握政策步伐适当二2026/1/6第32

三、利益的再分配和人员的妥善安置是所有改制必然某著名企业系统单位而言，对主要管理及技术骨干的充分激励、对离退休人员利益的充分保障、对分流人员的合理安置是在本次改制时应重点关注的问题。原则三核心内容信息/意义利益的再分配和人员的妥善安置是所有改制必然涉及的问题，就某集团系统单位而言，对主要管理及技术骨干的充分激励、对离退休人员利益的充分保障、对分流人员的合理安置是在本次改制时应重点关注的问题。改制是利益再分配的过程，从不同的利益主体来看：国资委、集团、下属公司有不同的需求，从不同的人员群体来看：企业经营管理层、主要技术骨干、离退休员工、分流人员利益考虑的侧重点也各不相同，因此为保证改制方案的顺利通过，应统筹考虑相关各方不同的关注重点和利益。

2026/1/6第33

改制需要遵循三大原则充分激励合理安置原则三核心内容信息/意义利益的再分配和人员的妥善安置是所有改制必然涉及的问题，就某集团系统单位而言，对主要管理及技术骨干的充分激励、对离退休人员利益的充分保障、对分流人员的合理安置是在本次改制时应重点关注的问题。改制是利益再分配的过程，从不同的利益主体来看：国资委、集团、下属公司有不同的需求，从不同的人员群体来看：企业经营管理层、主要技术骨干、离退休员工、分流人员利益考虑的侧重点也各不相同，因此为保证改制方案的顺利通过，应统筹考虑相关各方不同的关注重点和利益。

2026/1/6第34

目录A、发展战略部分B、企业改制部分一、对战略咨询的理解二、战略咨询的思路和方法三、战略咨询的内容和成果C、运作部分四、对改制咨询的理解和改制咨询的思路五、改制咨询的内容和成果六、项目运作和安排D、附录部分七、某著名企业相关咨询案例八、某著名企业公司简介2026/1/6第35

本次改制部分主要包括两个层面和八个模块：.集团改制总体模式集团改制后的股权结构设计改制企业股权结构设计改制企业员工持股方案高管及主要技术骨干长期激励方案员工身份置换方案二级公司改制模式集团层面二级公司层面分流富余人员安置基本思路离退休人员安置基本思路二级公司主辅业界定和划分高管及主要管理技术骨干的长期激励说明：二级公司包括：沈阳铸造研究所、机械工业第一设计研究院以及北京地区二级公司。主、辅业界定确定改制总体模式股权结构设计员工持股框架性方案员工身份置换及分流富余人员安置建议主要技术及管理人员的长期激励方案集中访谈八个模块内容模块2026/1/6第36

模块1项目启动：成立双方咨询项目小组，召开咨询项目启动会阶段名称项目启动主要内容成果就项目工作的开展达成共识并进行明确分工，完成前期准备组成双方项目小组，确定项目小组工作方式双方项目组的人员组成项目组成员的任务分工确定双方项目组职责确定双方项目组的日常工作方式召开双方项目小组的首次会议召开本次项目的项目启动会审查某著名企业项目制定的滚动工作计划2026/1/6第37

模块2

集中访谈：进行集团中、高层及各控股公司访谈，全面了解企业情况。阶段名称集中访谈主要内容成果全面了解企业情况和员工对改制的接受程度，形成改制的初步设想制定集团中、高层及各分、子公司访谈提纲制定集团中、高层及各分、子公司访谈计划了解公司各个层面对本次改制的想法和心态了解各个公司的业务、资产、人员构成状况汇总整理访谈纪要就改制的主要观点和设想与机械科学研究院集团项目组和集团高层沟通2026/1/6第38

模块3

主、辅业界定：根据集团的发展战略，制定主辅业划分标准，对二级公司的主辅业进行界定阶段名称主、辅业界定主要内容成果二级公司主辅业的划分标准和界定深入理解机械科学研究院集团的发展战略根据集团战略和国家对主辅业划分的原则确定二级公司主辅业划分的标准根据划分标准对主辅业进行界定就主辅业界定结果与机械科学研究院项目组及集团、控股公司的中、高层进行沟通确定二级公司主辅业界定的最终方案2026/1/6第39

主辅业划分标准模型权重系数子公司1子公司2分公司1业务单位1与集团发展战略的关联程度A%占集团公司营业收入的比重B%与公司主营业务的协同效应程度C%公司员工占全部员工的比重D%未来的发展前景E%…………..表示程度最大表示程度最小示意2026/1/6第40

模块4

确定改制总体模式：制定多方案改制模式并进行选比阶段名称制定集团的多方案改制总体模式；制定二级公司的多方案改制模式；主要内容成果集团及二级公司的多方案改制模式根据机械科学研究院集团的具体情况制定集团多种改制模式根据二级公司的具体情况制定适应与二级公司的多种改制模式就各种改制模式的优缺点进行分析比较，并提出推荐方案就改制模式与集团中、高层沟通，达成共识2026/1/6第41

模块5

股权结构设计：综合考虑改制后公司的业务需求、清产核资状况、员工的接受程度及出资能力，确定股权结构阶段名称改制公司股权结构设计主要内容成果改制后企业的股权结构确定改制后主业公司的业务范围根据业务资质对企业净资产和资金的需求情况确定改制后企业的注册资本根据国家对股权结构的要求程度确定初步的股权结构根据企业清产核资结果、国有净资产支付补偿金后的剩余情况、员工的接受程度、员工的出资能力、外部投资者的出资方式和能力确定最终的股权结构2026/1/6第42

确定股权结构的流程主辅业界定主辅业业务范围各项业务对企业资金的需求资质对企业净资产的需求改制后主辅业公司的注册资本国家对股权结构的要求程度初步的股权结构员工的接受程度和出资能力国有净资产剩余程度企业清产核资结果最终的股权结构外部投资者的出资方式和能力示意2026/1/6第43

模块6

员工持股方案：制定员工持股层级划分、持股比例和持股方式的框架性方案阶段名称员工持股方案主要内容成果改制后员工持股的框架性方案确定员工持股的资格条件及人员范围制定员工持股层级划分的框架性方案确定不同层级员工之间的持股比例原则确定员工的股份认购方式确定员工的持股方式2026/1/6第44

员工持股层级划分示意董事长董事、总经理副总处级副处级科级行政管理系列副科级其他二级、三级技术首席一级技术主任二级、三级技术主任一级主管及主管管理工程师技术职务系列营销副总分公司总经理营销系列分公司副总分公司销售经理1－2级营销人员3－5级营销人员其他二/三级主管及主管管理工程师一级工程师及管理工程师其他123456级别序列78一级技术首席技术职称系列教高及研究员高级专业技术职称/高级技师中级专业技术职称/技师/高级技工初级专业技术职称/中级技工初级技工营销总经理27.620.216.310.48.54.3持股系数2.81.02026/1/6第45

个人认股的同业辟止协议书甲方：乙方：根据劳部发[1996]355号、国科发政字[1997]317号文件以及甲方职工代表大会决议的有关规定，乙方在自愿认购甲方的股份时，向甲方作出以下符合乙方真实意思表示的承诺：一、从离职之日起（已离职人员从认购股份之日起）三年内，乙方不得自己生产、经营与甲方有竞争关系的同类产品或业务，不得在生产、经营同类产品或业务且有竞争关系或者其他利害关系的其他单位任职二、从认购股份之日起，乙方不以任何不正当手段获取、使用或披露甲方的，包括但不限于：1、决策决议文件资料,各种合同及协议,科研、生产、营销、质量等会议记录及各类报表；2、经营战略、项目规划，及尚某省市场或尚未公开的各类信息；3、与产品研发有关的调研立项、设计图纸（含草图）、技术标准、实验结果和记录、计算机程序、材料、样品、创新改进等资料；4、生产计划、工艺流程、产品质量标准等各种相关资料；5、营销政策及客户档案、产品质量反馈、供应商及外协厂的情况资料；6、财务预决算报告、财务收支状况及财务报表、统计报表；7、各项规章制度文件,质量体系文件、资料等三、乙方违背承诺事项的，承担以下违约责任：1、承担由此给甲方造成的一切经济损失；2、认购的股份按购买时价格的70%由甲方收回，其余部分作为向甲方支付的违约金四、乙方的承诺同时适用于甲方下属全资、控股、参股公司或企业乙方认购的股份不包括甲方的股份奖励部分本承诺书经甲乙双方签字或盖章后生效，并提交公证处公证本承诺书一式三份，双方各执一份，公证机关一份，各份具有同等法律效力甲方：法定代表人：乙方：2004年 月日示意2026/1/6第46

模块7

员工身份置换及分流富余人员安置建议：阶段名称员工身份置换及分流富余人员安置建议主要内容成果员工身份置换方案及分流富余人员安置建议员工身份转换的人员范围确定员工经济补偿金的标准及支付来源员工经济补偿金的支付方式分流及富余人员安置的可选方式离退休及内退人员的管理建议其他特殊情况员工的处理建议2026/1/6第47

模块8

主要技术及管理人员的长期激励方案：阶段名称集团主要技术及管理人员的长期激励方案；二级公司的主要技术及管理人员的长期激励方案；主要内容成果集团及二级公司高管层及主要技术管理人员的长期激励方案长期激励人员范围的确定长期激励模式的选择长期激励计划的执行与管理奖励基金的设立和提取奖励基金的计算和发放长期激励计划的结束与变更2026/1/6第48

某著名企业研究成果介绍——中国高管激励机制的十大模式业绩股票所谓业绩股权（也可称为业绩股票），是公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者但是，具体的股份实施，或者说股权的转移要由经营者是否完成并达到了公司事先规定的业绩指标来决定股票增值是指公司给予激励对象一种权利：经营者可以在规定时间内获得规定数量的股票股价上升所带来的收益，但不拥有这些股票的所有权，自然也不拥有表决权、配股权股票期权股票期权是以股票为标的物的一种合约，期权合约的卖方也称立权人，通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权让渡给期权合约的买方，也称持权人持权人将根据约定价格某省市场价格的差异情况决定执行或放弃该期权合约复合模式复合模式是指综合采用了多种股权激励模式进行激励虚拟股权虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益，此时的收入即未来股价与当前股价的差价，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效123452026/1/6第49

某著名企业研究成果介绍——中国高管激励机制的十大模式（续）MBO管理层收购，又称“经理层融资收购”，指目标公司的管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，从而改变公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司目的、并获取预期收益的一种收购行为业绩单位业绩单位与业绩股份方案的区别在于业绩单位无偿支付的是现金，而且是按考核某省市盈率计算的股价折算的现金与业绩股份、股份奖励、股票购买、后配股方案相比，业绩单位进一步削弱了股份的过分影响经营者持股在股票持有计划模式中，公司要求管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定受益人在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，在股票升值时受益，在股票贬值时受到损失这样，经营者就可以与企业的其他所有者风险共担，利益共享延期支付指公司将管理层的部分薪酬，特别是年度奖金、股权激励收入等按当日公某省市场价格折算成股票数量，存入公司为管理层人员单独设立的延期支付帐户在既