(2025年)管理学考试题及答案

(2025年)管理学考试题及答案一、单项选择题（每题1分，共10分）1.某新能源汽车企业为应对市场需求波动，将原有的层级式研发部门调整为跨职能的敏捷小组，每个小组可自主决策技术路线并直接对接客户反馈。这一调整主要体现了现代管理的哪种趋势？A.科层制强化B.组织扁平化C.管理标准化D.控制集中化2.根据赫茨伯格的双因素理论，以下哪项属于激励因素？A.办公环境改善B.基本工资调整C.参与战略决策的机会D.完善的医疗保险3.某制造企业通过大数据分析发现，其产品在南方市场的退货率比北方高37%，进一步调研显示南方消费者更关注产品防潮性能。企业据此调整了南方市场的产品设计。这一过程主要体现了管理的哪项职能？A.计划B.组织C.领导D.控制4.某家族企业在第二代管理者接班后，试图引入职业经理人团队，但原有元老级员工因担心权力流失而消极配合。这种冲突本质上属于：A.目标冲突B.资源冲突C.文化冲突D.结构冲突5.某科技公司采用“OKR（目标与关键成果法）”进行目标管理，要求每个季度末团队需公开透明地展示OKR完成情况，并接受跨部门评议。这一做法主要体现了目标管理的哪项原则？A.目标设定的参与性B.目标分解的层级性C.成果反馈的及时性D.考核标准的模糊性6.依据费德勒权变模型，当领导情境控制力较弱（任务结构不明确、上下级关系差、职位权力小）时，最有效的领导方式是：A.任务导向型B.关系导向型C.民主型D.放任型7.某连锁餐饮企业为提升服务质量，要求各门店每日记录顾客投诉类型及处理结果，并通过AI系统分析高频问题（如出餐慢、菜品温度低），进而优化备餐流程和设备配置。这一控制方式属于：A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.预防性控制8.某跨国公司在东南亚设立子公司时，发现当地员工更倾向于接受层级分明的领导方式，且对不确定性容忍度较低。该公司调整了外派经理的领导风格，减少授权并增加明确指令。这一决策依据的是：A.霍夫斯泰德文化维度理论B.麦格雷戈X-Y理论C.马斯洛需求层次理论D.亚当斯公平理论9.某互联网企业为激发创新，允许员工每周用10%的工作时间自主选择项目研发，且失败的项目不影响绩效考核。这种管理方式主要应用了哪种激励理论？A.期望理论B.强化理论C.成就需要理论D.双因素理论10.某传统零售企业在数字化转型中，将原有的“总部-区域-门店”三级管理架构缩减为“总部-门店”两级，并为门店配备了智能订货系统和客户数据看板。这一变革主要优化了：A.管理幅度B.管理层次C.集权程度D.部门划分二、简答题（每题10分，共30分）1.简述目标管理（MBO）的实施步骤，并说明其与传统目标设定的主要区别。2.非正式组织在企业中可能产生哪些积极和消极影响？管理者应如何引导非正式组织发挥正向作用？3.数字化转型背景下，企业组织结构面临哪些挑战？请结合“科层制”与“平台型组织”的特点，分析转型中的关键调整方向。三、案例分析题（60分）案例背景：“云创智能家居”是一家成立8年的科技企业，主营智能门锁、家庭安防系统等产品，市场份额在细分领域排名前三。2024年，公司启动“全场景智慧家庭”战略，计划整合家电、照明、环境控制等多品类产品，为用户提供一站式解决方案。为配合战略转型，CEO张磊推动了以下变革：（1）组织架构调整：撤销原有的“智能硬件部”“软件研发部”“市场部”，按用户场景（如“玄关场景”“客厅场景”“卧室场景”）设立6个事业部，每个事业部包含硬件、软件、设计、市场人员，直接对场景内的产品盈利负责；（2）人才策略：从互联网大厂引入3名高级产品总监，分别负责3个核心场景事业部；（3）考核机制：将原有的“部门KPI+个人绩效”改为“场景事业部整体营收+用户满意度”双指标考核，其中用户满意度占比40%，由第三方机构季度测评；（4）文化倡导：提出“场景为王，用户第一”的新价值观，要求员工从“卖产品”转向“解决用户生活问题”。变革实施半年后，出现以下问题：-原硬件研发团队负责人王强（任职5年）抱怨：“场景事业部为了快速出成果，频繁要求修改硬件设计，我们的技术积累被打乱，研发周期从6个月延长到9个月，质量事故率上升15%。”-新引入的产品总监李芳反馈：“老员工习惯了按职能汇报，对跨职能协作抵触，比如软件团队认为‘用户需求是市场部的事’，拒绝参与前端需求调研。”-财务数据显示，场景事业部的整体营收增长仅5%（远低于预期15%），用户满意度测评中“系统兼容性差”“售后服务响应慢”两项得分最低。问题：1.结合组织变革理论（如Lewin的三步模型），分析云创智能家居变革中可能缺失的关键环节。（20分）2.运用“部门间协作障碍”相关理论，解释案例中跨职能团队冲突的成因，并提出改进建议。（20分）3.从控制职能角度，分析云创当前考核机制的不足，并设计优化方案。（20分）参考答案一、单项选择题1.B2.C3.D4.C5.C6.A7.C8.A9.C10.B二、简答题1.目标管理实施步骤：（1）制定组织总体目标：高层管理者与员工共同确定企业战略目标；（2）目标分解：将总体目标逐层分解至部门、团队及个人，形成目标体系；（3）目标实施：员工在目标框架内自主制定行动计划，管理者提供资源支持；（4）成果反馈：定期检查目标进度，通过双向沟通调整偏差；（5）考核与奖惩：根据目标完成情况进行绩效评价并兑现激励。与传统目标设定的区别：传统目标由高层单向制定，员工被动接受；MBO强调参与式设定，目标与员工能力、需求匹配；传统目标侧重结果考核，MBO注重过程反馈与能力发展。2.积极影响：（1）满足员工社交需求，提升归属感；（2）传递隐性知识，促进经验共享；（3）形成非正式监督，补充正式制度漏洞。消极影响：（1）可能传播负面信息，削弱正式指令权威；（2）小团体利益可能与组织目标冲突；（3）固化旧有文化，阻碍变革。引导策略：（1）管理者主动参与非正式组织活动，建立信任；（2）将非正式组织核心成员纳入决策咨询，转化其影响力；（3）通过文化建设融合非正式规范与组织价值观；（4）及时疏导负面情绪，避免小团体对抗。3.挑战：（1）科层制的层级冗余与数字化的快速响应需求矛盾；（2）职能部门壁垒阻碍数据流动与跨领域协作；（3）集权决策难以适应一线市场的动态变化。调整方向：（1）从科层制向平台型组织转型：保留总部作为资源支持平台（如数据、财务、技术），前端以“小前台+强中台”模式运作，赋予一线团队更多自主权；（2）优化部门划分：按用户需求或业务场景重组部门，减少职能割裂；（3）构建数字赋能的协同机制：通过共享平台实现信息实时同步，用算法替代部分人工审批；（4）调整权力结构：将决策重心下移，基于数据而非层级进行授权。三、案例分析题1.Lewin的变革模型包括解冻（打破原有平衡）、变革（实施新状态）、再冻结（巩固成果）。云创的缺失环节：（1）解冻不足：未充分消除员工对变革的抵触。原有职能部门被撤销，老员工（如王强团队）的技术路径依赖未被疏导，对“打乱研发节奏”的担忧未通过沟通缓解；新老员工的文化差异（老员工习惯职能协作，新总监要求跨职能）未提前进行培训或融合活动。（2）变革过程缺乏支持：场景事业部的跨职能协作需要配套的流程工具（如统一的需求管理系统），但案例中软件团队仍拒绝参与前端调研，说明协作机制未建立；研发周期延长和质量事故反映资源保障不足（如未增加测试人员或优化设计工具）。（3）再冻结缺失：新的考核机制（营收+用户满意度）虽已推出，但未通过制度固化协作规范（如明确各角色在需求调研中的责任），也未通过文化活动（如场景解决方案成功案例分享）强化新价值观。2.部门间协作障碍的成因：（1）目标不一致：硬件团队的传统目标是“按时交付高质量产品”，场景事业部的目标是“快速满足用户场景需求”，两者在研发节奏、质量标准上存在冲突。（2）信息不对称：软件团队认为“用户需求是市场部的事”，反映出跨职能信息传递渠道不畅，缺乏统一的需求管理平台或定期沟通机制。（3）资源争夺：场景事业部为快速出成果可能占用更多研发资源（如硬件团队的时间），导致原职能部门资源不足。改进建议：（1）目标整合：将硬件团队的“研发周期”“质量稳定性”指标与场景事业部的“用户需求满足度”指标关联，设计协同KPI（如“场景需求响应速度+硬件设计复用率”）；（2）建立协作流程：制定跨职能需求对接规范（如每周需求评审会、共享的需求池系统），明确软件团队参与前端调研的责任与激励；（3）资源共享：设立企业级研发资源池，由总部协调硬件、软件团队的工时分配，避免单一事业部过度占用资源；（4）文化融合：通过跨职能项目小组（如“系统兼容性攻坚组”）促进员工互动，培养“场景成功即团队成功”的共同认知。3.当前考核机制的不足：（1）指标设计不全面：仅考核“营收”和“用户满意度”，未覆盖内部运营质量（如研发周期、质量事故率），导致硬件团队为满足场景需求牺牲技术稳定性；（2）反馈滞后：用户满意度由第三方季度测评，无法及时发现“系统兼容性差”等问题并调整；（3）责任划分模糊：场景事业部整体考核可能导致“搭便车”现象（如软件团队因硬件问题被连带扣分，却无改进权限）。优化方案：（1）分层考核：总部考核场景事业部的“营收增长率”“用户满意度”“跨职能协作效率”（如需求响应时长）；事业部内部考核团队：硬件团队考核“设计复用率”“质量事故率”，软件团队考核“需求实现准确率”，市场团队考核“用户需求挖掘深度”；（2）实时反馈：引入用户端APP的“场景使用体验”实时评分功能（如用户完成