5-第五章-招聘求职者

人力资源管理

--获取竞争优势的工具中国海洋大学管理学院市场营销系Wangdajun55@126.com2008年11月29日1李彦宏、牛根生、黄光裕

寒冬里的企业家

这三人为什么会相提并论?因为他们都在2008年初冬感到了彻骨的寒意。比他们更寒冷的是普通公众。在大众眼里，这些人都曾是中国企业界里最杰出的精英代表——李彦宏是拥有阳光事业的阳光男孩；牛根生是一个道德高迈的忠厚长者；黄光裕则是所有努力奋斗的穷小子的楷模。但如今，大家却突然发现：阳光男孩也有着龌龊的勾当；道德先生不再道德；穷小子的奋斗史也不是那么光彩。2有人问：牛根生不是最有民族情怀的人吗？民族品牌难道指的是那些伤害过这个民族身心健康的品牌吗？李彦宏不是最懂中国国情的搜索引擎人吗？他不过是最懂中国潜规则和最擅长中国潜规则的人。黄光裕真的出事了吗？该问的是：他能否再次幸运地躲过劫难？在佛教中，讲究因果报应——昨天之因，造就今天之果；今天之因，造就明天之果。3黄光裕、李彦宏、牛根生三人在这个寒冬会遭遇什么样的僵局或死局？他们能否化解和突破这种僵局或死局？那要看造化！因为他们今天的结局，早已经在昨天铸定了。能不能改判，则要看上天一时的情绪了。李彦宏出了问题，有人说是股东要求利益回报逼的；牛根生出了问题，有人说真正的祸首是行业潜规则；黄光裕出了问题，有人说是不守规则惹的祸。但是，当李彦宏、牛根生、黄光裕这样一批人都出了问题？那又是谁的错？难道是制度陷阱？4民营企业老板：如何才能蜕变成“家”公司治理结构不清晰、不合理；老板肆意践踏流程；缺乏现代企业管理理念，不善于授权分权；把企业完全看成自己的，随意发火滥骂……这些都是活生生的企业老板和很多民营企业的现状，但他们却是中国企业管理必须研究的对象，是中国大批的职业经理人需要学会适应的对象。5老板与直接经理人经常会听到职业经理人不适应民营企业的生存环境，抱怨老板素质低，不懂管理，不授权；也经常听到老板责怪职业经理人不了解企业实际，不能够结合企业的实际思考问题和解决问题。在中国，似乎职业经理人和老板之间很难找到最理想的结合点，或者对于某些企业来说，似乎这种结合点本来就不存在。6创业家、企业家、事业家对于这些企业老板来说，需要告诫的是：成功只代表过去，企业要实现永续经营，企业老板必须更多地调整和改变自身，弥补性格的缺陷和管理的“短板”，走出小我的天地。因为只有善于学习和改造自己的老板，才能承担更多的社会责任，也才能真正成为“企业家”。7第五章人员招聘与甄选

Recruitment8把时间花在激励人心上，完全是在浪费时间。真正的问题不在于「如何激励员工?」因为如果你打从一开始就找对人上车，那么他们当然会自我激励。真正的问题反而是：怎么样才不会打击员工士气?而最容易打击士气的动作莫过于不愿正视残酷的现实。作者：JimCollins/从优秀到卓越9个人发展职业机会报酬生活方式安全感地位/荣誉工作业绩遵循企业价值观和文化敬业与忠诚工作的时间和强度地理位置获取与付出将决定企业对员工的吸引力获取付出员工价值定位员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资源管理的“晴雨表”价值定位10第一节人员招聘关键在于为组织配备最合适的人员人员选聘的依据：“德才兼备，以德为先”人员选聘的原则：“公开竞争，用人之长”招聘决策招聘方法选聘的程序11

“如果要做成一件事，你就要对它十分、十分热爱，否则就没有任何意义。”

———史蒂夫·乔布斯招聘专用语：你爱苹果吗？12企业为了发展的需要，根据人力资源规划及工作分析，通过各种方式将有一定技巧、能力和有兴趣人员吸引到企业一定岗位任职的过程。一、何谓招聘？13一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。

——列奥.罗斯顿雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。（一）招聘的地位14沃尔玛CEO：聘用比自己更强的人才能成功斯科特一直认为是因为他雇用了比自己更强的人，他才能够走到今天这一步。李·斯科特的名字，远远赶不上默多克、比尔·盖茨等人的响亮与家喻户晓，但他却是全球最有权力的商界人物之一，因为他掌控着全球零售巨头沃尔玛。从２０００年出任沃尔玛全球总裁兼ＣＥＯ至今，他带领着沃尔玛不断发展，而其多年的管理经验也很值得我们学习。15聘用比你更优秀的人如果你想在你的业务当中成功的话，就应该雇用比你优秀的人，并且让他们受到重用。这一点斯科特深有体会。１９９５年的时候，斯科特雇用了一个员工迈克·杜克负责物流工作，向自己汇报。到现在，迈克已经是沃尔玛的副主席了。而在选择迈克接管物流部门的同时，斯科特自己也经历了一次“平步青云”。那一天他正在法国，忽然收到了一封传真，调任他做新的销售部总经理。于是他就问老板为什么要自己来负责全球最大零售商的销售，得到的答案是：因为他可以找到一个雇员，做得比自己还好。即使斯科特把销售部搞得一团糟的时候，至少还有迈克可以让物流部保持原样！因此，斯科特一直认为是因为他雇用了比自己更强的人，他才能够走到今天这一步。16彼得斯：优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。学者的发现：人力资源管理超过平均水平1个标准差的企业，其绩效超过平均水平5个标准差。

造物之前先造人。——松下幸之助17（二）招聘面临的挑战1、难以获得合适的候选人2、实际表现和面试不一致3、录用人员和职位或者文化不符4、人员流失过快5、招聘成本过高18达到成本效率作为人力资源部门本质上的一项重要职能，招聘实际上代表了一项主要的花费，每雇佣一个人的招聘成本（广告成本、旅途费、猎头公司费等）通常等于一个新雇员年薪的三分之一。19（三）错误选才的代价员工员工能力不足，任务完不成员工责任不强，积极性不高员工抱怨薪水，影响士气员工违反公司制度团队合作出现问题……公司1、公司的业绩受影响2、公司形象受到损害3、影响公司员工士气4、影响应聘者的职业生涯发展5、牺牲大量的招聘选拔成本……20管理学有一句名言：

“垃圾是放错了位置的人才。”俄国作家克雷洛夫写过一则寓言。寓言说：一人刮胡子，怕剃刀太锋利伤脸，弃之不用，找来一把钝镰刀刮，结果胡子没刮干净，却落得个满脸伤痕，血迹斑斑。克雷洛夫在讲了这则寓言故事后有议论说：我看好多人也是用这种观点去看待人才的，他们不使用真正有价值的人，却用了一帮糊涂虫.21二、人员招聘程序和策略22新雇员人数愿雇佣人（2:1）面试人数（3:2）预选（4:3）求职人数（6:1）501001502001200人员招聘金字塔23人员招聘体系成功招聘一个招聘标准一个招聘流程一支优秀的招聘队伍求职看动机年轻看潜力年老看能力最终讲成本需求分析目标确定招聘准备实施招聘内部与外部专家结合企业与中介机构结合人力资源部门与用人单位结合企业领导与办事人员结合24人力资源计划职位说明书招聘计划时间岗位及人数任职资格招聘活动了解市场发布信息接受申请甄选初步筛选笔试面试其他测试录用做出决策发出通知评价思路程序效率方法招聘过程管理25招聘主要程序及步骤招聘前提人力资源规划工作说明书26招聘程序招募选择录用评估招聘主要程序及步骤27审核申请表/履历调查背景测试面试/评价中心确定职位空缺组建招聘团队工作岗位分析发布招聘信息做出决定：录用/不录用人员选拔招聘的常规程序281招聘规划流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何祢补空缺不雇新人加班工作删除工作重新设计防止跳槽步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人招聘核心人员应急人员内部外部临时租用承包步骤3：辨认目标整体29（一）招聘需求分析1、企业人员自然减员2、组织机构调整及企业业务变化3、企业现有人力资源配置不合理30确定职位空缺2存在多少3需要什么样的人填补1是否存在31三、招聘策略与计划策略：结合本企业实际特点，给招聘活动注入有特色、有活力的东西，它包括招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道策略、招聘宣传策略等。32（一）计划：1、人员需求清单2、招聘信息发布时间和渠道3、组建招聘团4、招聘者选择方案5、招聘的截止日期6、新人到位时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招聘广告样稿确认33（二）招聘渠道与方法步骤：分析单位的招聘要求分析招聘人员的特点确定适合的招聘来源选择适合的招聘方法34内部招募1、内部提升2、部门间调动3、工作轮换4、反聘5、员工推荐1、管理与技能明细表2、布告法3、内部推荐法4、工作竞标法途径方法1内部招聘与方法35内部招聘优点：调动员工的积极性保持企业政策的连续性人选更准确节省费用减轻了招聘工作的难度缺点：影响其他员工的积极性近亲繁殖内部招聘流于形式组织内部没有合适的人选36外部招募1、大专院校2、竞争者及其它组织3、特殊群体人员4、残疾人5、少数民族6、军人7、失业者等1、熟人推荐2、自荐3、招聘广告4、人才中介机构5、校园招聘6、互联网7、招聘会来源方法2外部招聘与方法37外部招聘与方法优点：能够接受新思想，有利于创新节省培训费用为组织内部带来竞争的气氛缺点：招聘费用高外聘人员缺乏对企业的忠诚进入角色时间较长38外部招聘的方法媒体广告职业介绍所校园招聘熟人推荐外部招聘39内部招聘与外部招聘长处不足何时有效内部招聘可以得到工作绩效数据培训/社会化时间较短更快花费小可能政治化“落选者”影响近亲繁殖（来源局限）晋升链稳定战略稳定的外部环境时间和经费有限外部招聘新思想和新观点扩大知识库节约培训平息内部矛盾陌生的个体伤害内部申请者积极性培训和社会化时间时间性强可能很昂贵需要变革易变的外部环境无论是内招还是外招，有效的规划和战略是保证招募成功的关键：（1）需要多大的候选人才库；（2）应当在什么时间开始招募活动401.人力资源部在招聘中的职责负责招聘广告的审批手续办理负责招聘广告的联系刊登或发布负责招聘计划的制定和报批负责应聘信件的登记负责面试、笔试组织和公司情况介绍负责体检负责正式聘用的通知负责聘用报到手续的办理负责新员工入职培训（三）人力资源招聘与经理的工作412.使用部门在招聘中的职责负责招聘人数和岗位的预测负责招聘岗位任职资格的撰写负责新岗位职务说明书的撰写负责协助外地招聘广告的刊登负责笔试考卷的设计负责应聘人员的初筛负责面试和候选人的确定负责新员工岗前培训42招聘过程管理（要认真地看、反复地看）人员招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。它直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展43第二节人员甄选44人员甄选是指通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区别他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者45招聘与甄选工作的管理招聘网络的开发与维护相关文件和工具设计笔试与面试题库建设对面试人员的培训人才库建设46甄选决策的结果47一、人员甄选的客观标准和依据

-----以胜任能力为基准48（一）胜任能力（competency）

所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。

胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。（1973年哈佛大学的戴维·麦克兰德DavidMcClelland教授）49对于胜任力的内涵，实践中存在两种观点。一种观点认为胜任力是潜在的、持久的个人特征，也就是“人是什么”，这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，是一个人个性中深层和持久的部分。根据这种观点，胜任力可以被形象地描绘成“冰山模型”。五个层次由低到高分别是：动机、个人特质、自我概念、价值观与态度、知识和技能。50素质的冰山模型表象的潜在的行为价值观、态度、社会角色，如客户满意自我（概念）形象，如自信个性、品质，如灵活性内驱力、社会动机，如成就导向知识技能你也许能教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点51个人特质包括如下几个方面：①知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。②技能，是指将事情做好的能力。③社会角色，是指一个人在他人面前表现出的形象。④自我概念，是指对自己身份九牛二虎之力认识或知觉。⑤人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。⑥动机/需要，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述52另一种观点则认为胜任力是个体相关的行为类别，也就是“人做什么”。英国的人力资源实践领域普遍认为胜任力是“保证一个人胜任工作的、外显的行为的维度”，国内也有这种观点的支持者。但这种在行为上界定胜任力的方法显然忽略了胜任力概念中的非行为性内容。虽然我们可以从行为表现中识别出胜任力，但行为显然并不等于胜任力。532、基于胜任力的人力资源管理内涵基于胜任力的人力资源管理，就是对员工的胜任力资源进行管理，包括对员工的胜任力资源进行合理利用和有效开发。合理利用，就是对具有公司需要的胜任力的人才的获取（包括：发现、鉴别、获取）、配置和科学合理使用。有效开发，是指对员工的现有胜任力的发挥、潜在胜任力的有效挖掘以及胜任力的发展。54员工的专长技能与企业的核心能力构建基于核心竞争力要求的战略目标核心能力核心专长与技能(研发\生产\营销\财物\HR\战略\IT等)员工素质模型企业竞争优势来源于持续建立一个比竞争对手制造更好的产品和服务,并能更快适应外部环境变化,通过不断学习,及时行动的组织.而这一些,都依赖于组织的核心人力资源55能力图客户2/核心价值观与行为倾向3/业绩技能与能力1/核心竞争力与组织潜能4/技术知识与工作技能个人特征组织特征才能、工作习性、人际关系知识和操作技能56一般管理职位素质模型框架智力要求人际交往成就导向适应能力战略前瞻性分析力商业判断计划能力说服力人员管理决策力交流技能人际敏感性内驱力主动性组织能力影响力灵活性弹性57我们的教育如何上（取得）好幼儿园---小学---中学---高中----大学---工作（企业、公务员）；忽视了如何做贡献（社会、他人）、欣赏（美）、舍去。山坡上开满了鲜花，在牛羊的眼中都是饲料。58子曰、不患人之不己知、患己不知人也先生が言っていた。人に認められない事を気にするよりも、自分が人を認めない態度でないかを気にすることだ《学而篇》59(1)测试方法设定原则有效的招聘测试方法成本有效收益>成本对财务绩效有正面影响消减雇佣成本可行性合适的阅读水平各种执行方式以计算机测评的可行性守法和公平没有负面作用降低盲目雇佣不具有侵犯性正确有效测试与工作相关分数能够反映绩效与其他方法相比，有较高的分类正确性二、人员测评与甄选的方法60笔试1、让应聘者在试卷上笔答试题或判断结果；2、考试种类：一般知识；专业知识；相关知识；3、试卷的设计、评价。试卷一般由各部门设计，并分A、B、C、D同时设计，报公司人事部。最终考那一套试卷由公司决定。面试竞聘演讲；面谈；论文答辩。

针对某些特殊岗位，略现场操作测试针对某些特殊岗位，略面试考官组成由人事部代表、有关部门领导、有关单位的主要业务骨干组成。心理测试几种常用的测试方法61面试的结构化程度面试的内容情景面谈与工作相关的面谈对面试的控制一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试）连续性面试/一次性面试计算机面试/人工面试2面试面试的影响因素第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应晕轮效应(haloeffect)

面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响面试是供需双方通过正式交谈，达到单位能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者能够了解到更全面的单位信息的全过程。62人才测评与甄选招聘◆人才素质测评：应用判断要素——人与组织的发展方向是否相符合？

——人与岗位是否具备适配性？

——绩效表现和潜能评价？

A、面向过往的——面试、简历审查、背景调查；

B、面向现实的——业绩与态度评价；

D、面向未来的——个性、动机、智力、职业倾向、

领导能力。分类：智商测评、情商测评、性格特征测评、职业兴趣测评63三、人员配置原理1要素有用原则没有无用之人，只有没有用好人。没有用好人的问题：1、没有正确地识别人。2、没有创造人员可用的条件，环境。642能位对应原则大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其才。653互补增值原则以己之长补他人之短66人与事的不适应是绝对的，而适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的。通过不断进行员工与岗位的调整，以做到人适其位，位得其人。4动态适应原则67人与事的配置既要考虑工作的满负荷，又要符合人的心理和生理要求。5弹性冗余原则68韦尔奇的提升过程12个人（无韦尔奇）12个人（有韦尔奇）6个人3个人工作考验EMS评审提问飞机面谈有准备的提问述职董事会批准韦尔奇琼斯EMS前任总裁坚持对每一个候选人进行长期考察，然后再理性地挑选出最具资格的人选。第一阶段EMS负责初评和筛选，并向总裁报告，并制作包含多达15个项目评定的“成就分析报告”。第二阶段总裁亲自出马，通过实践、面试、笔试来综合评价。他的主观印象将被EMS的报告所平衡。第三阶段报董事会批准。69韦尔奇的招聘理念与方法招聘到好的员工是件困难的事情。

招聘到优秀的员工更是难上加难。

要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。70一、严格的考验

正直具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正智慧有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们.成熟成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。71第一种考验—正直1.正直是一个含义有些模糊的词汇。具备正直品行的人要说真话、守信，他们要对所做过的事情负责，勇于承认错误并改正。他们了解自己国家的法律、行业的规范以及公司的制度—既包括书面的规定，也包括法规的精神—而且自觉遵守。他们尊重游戏规则，用光明正大的手段争取胜利。2.你怎样考验一个人是否正直呢？如果应试者来自你的公司内部，那就相当容易。你曾在工作中看见过他的实际表现，或者知道该找什么人去了解。如果是从公司以外来的，那就需要参考他们的名声，以及别人的推荐。3.材料不是万能的，必须依赖自己的直觉：这个人看上去诚实吗？她愿意公开承认自己的错误吗？他在谈论自己的生活时，是否显示出了与工作中同样的坦诚精神和谨慎态度？随着生活经验的累积，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的本能感应，在需要使用它的时候请不要犹豫。72第二种考验—智慧不是说，应试者必须读过莎士比亚(易经或道德经)的作品，或者能够解答复杂的物理学问题。而是指他们有一种强烈的求知欲，有宽广的知识面，可以在今天这个复杂的世界里与其他优秀的人一起工作，或者领导他们。不能把智慧和学历混淆起来。随着经验的增长，我发现了许多优秀的人才，他们来自各种不同的学校。我认识了许多来自哈佛和耶鲁这样的名校的聪明人，但是其他一些同我合作的杰出的高层经理人则来自不太知名的地方，例如罗得岛州普罗维登斯镇的布赖恩特大学（BryantUniversity）、艾奥瓦州的迪比克大学（UniversityofDubuque）等。应试者的教育程度只说明了一部分问题，尤其在智慧方面。73第三种考验__成熟特征：能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。成熟的人通常都有一种幽默感，特别是对自己！与正直的品行一样，我们并没有检验一个人是否成熟的简单办法。因此，你需要参考推荐材料、名声，以及最主要的—你的直觉。74二、“4E和1P”计划Energy（积极向上的活力）Energize（激励别人的能力）

Edge（决断力）

Execute（执行力）

Passion（激情）

“4E和1P”计划75第一个“E”是积极向上的活力（Energy）1.它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。有活力的人通常都是外向的、乐观的。2.善于与人交流、结交朋友。3.总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫.4.不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作。5.热爱享受。

总之，充满活力的人热爱生活。76第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）1.这是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务—并且享受战胜困难的喜悦。实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。2.激励别人并不是只会做慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。3.是一种综合，混合了各种技能。一位出色的交流者，能够把各种目标清晰地表达出来。对工作绝对认真，但是并不过分在乎自己。实际上，还有一种不错的幽默感，善于与别人建立互信。态度总是乐观向上—无论工作有多么困难，都能做好。77第三个“E”是决断力（Edge）;

即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。对于同一件事情，任何人都有自己不同的角度。一些精明的人能够—也愿意—无休止地从各个角度来分析问题，但是，有决断力的人却知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。2.在任何层次的经理人中间，最糟糕的那种类型就是迟疑不决的人，他们总是说：“把事情推迟一个月，我们再好好地、认真地考虑一下。”还有另外一类人，他们明明同意了你的建议，但是等其他人来到他们的房间以后，他们的想法又改变了。我们把这些缺乏主见的人叫做“首鼠两端的老板”。3.许多人是从咨询业过来的,其中有的人在做决断的时候遇到了较大的困难，尤其是在他们进入业务部门以后。因为在许多情况下，他们都能想到太多的备选方案，这反而妨碍了他们下决心。这种优柔寡断的性格把他们的团队带进了不安定的状态，最后甚至成了自己的致命伤。78第四个“E”那就是执行力（Execute）

—落实工作任务的能力。被我们遗漏的东西正是执行力。

1.拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。

2.执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。

有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。79“P”—激情（Passion）。所谓激情，是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。1.充满激情的人特别在乎别人—发自内心地在乎—同事、员工和朋友们是否取得了成功。他们热爱学习、热爱进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。2.富有激情的人并不是仅仅对工作感到兴奋，他们常常对周围的一切都充满激情。他们是体育比赛的球迷，是母校的狂热拥护者，或者对政治充满兴趣。3.无论怎样—他们的血管奔流着旺盛的生命力。80三、招聘高层人士（特征）真诚敏感爱才弹性81第一个特征是真诚1真诚是有关自信和信念的品质，它们能使一个领导者变得勇敢而果断，这在那些需要采取快速行动的时刻是必不可少的。如果没有自知之明，并对自己有强烈的自信，那他恐怕难以做出强有力的决策、出任不受欢迎的职位，或者坚持自己的主见。2真诚可以使领导者显得和蔼可亲—姑且这么说吧。他们的“真”体现在同别人的交流过程中，体现在他们的感情里。他们话语令别人感动，他们传达的信息能够触动人们内心深处的某种东西。3成功的高级经理人，他们到达一定层次之后便很难被提升到更高的职位。这些经理人表现出了正确的价值观，拿出来的报告也无可挑剔，但是手下的人却常常同他们缺乏交流。他们装出不符合自己本色的模样—与他们的实际水平相比，他们表现得更有控制力、更乐观向上、更机智聪明。他们不愿意让别人看见自己冒汗，不愿意声张。他们扮演着