【《苏宁易购分公司绩效考核存在问题与建议》10000字】

摘要：随着全球经济一体化和信息的不断推广，使得企业之间的竞争日趋激烈。因国内企业正处于高速发展期，所以也逐步引进了先进的理念。而绩效管理作为现代企业管理中重要内容之一，对促进企业可持续健康发展具有积极影响。基于此，本文通过采用文献研究法和案例研究法相结合，选取苏宁易购分公司作为分析对象，收集企业相关数据，针对这一情况开展典型实例研究，试图多角度，多方位地研究存在的问题。通过研究发现了苏宁易购分公司在绩效考核中存在绩效管理体系不完善、员工对绩效管理的参与度不高、粗放的绩效计划阻碍企业发展、绩效考核指标不明确等问题。随后，基于系统该规划员工的绩效计划、建立人力资源共享机制、细化绩效考核目标、绩效指标具体化等方面提出了苏宁易购分公司人力资源绩效管理优化路径建议，希望能够为苏宁易购分公司绩效管理水平的提高有所帮助。关键词：绩效管理；绩效考核一、绪论（一）研究背景人才资源优势已逐步演变为企业参与市场竞争的有利条件。绩效考核作为企业内部管理中的重要方法，本身就建立在全面分析企业员工将来发展情况的基础上，对于企业后续进步起着不可置若罔闻的作用。然而，目前大多数企业在实施绩效考核时都存在着一些问题。这些问题如果得不到解决，不仅对企业绩效考核体系的实施带来一定的负面影响，还将阻碍员工积极性的发挥。因此，必须要重视并加以改进。绩效考核不容易被审视、被考验，它是一个涉及诸多方面的系统工程。对任何一个企业而言，仅仅达到使员工对其工作内容感到满意还不够，还必须通过更科学、更高效的绩效考核才能达到企业及个人自我发展[1]。当前社会中大部分企业已经开始应用绩效考核制度，但经过观察对比发现，现在许多公司实行的绩效考核制度还不够健全，尤其在绩效考核管理方面存在一定的缺陷，绩效考核应用过程及效果并不尽人意。因此，企业必须重视绩效考核，并深刻地意识到绩效考核管理水平低下会严重地影响到企业员工工作效率以及团队凝聚力。同时，要想更好的推动企业的健康发展，也一定要重视绩效考核工作进行改进，以及注重绩效考核制度的建立，并着力于日常运营当中去提升企业本身的绩效考核管理水平。在此背景下，本论文研究内容选取苏宁易购分公司作为案例进行研究，对苏宁易购分公司的绩效考核情况展开讨论和分析[2]。（二）研究目的及意义社会中大部分企业已经开始应用绩效考核制度，但经过观察对比发现，现在很多公司企业所推行的绩效考核制度并不是很完善，绩效考核管理中存在一定的缺陷，绩效考核应用过程及效果并不尽人意。因此，企业必须重视绩效考核，并深刻地意识到绩效考核管理水平低下会严重地影响到企业员工工作效率以及团队凝聚力。要想更好的推动企业的健康发展，就一定要重视对绩效考核工作进行改进[3]。必须注重绩效考核制度的建立，并着力于日常运营当中去提升企业本身的绩效考核管理水平。在此背景下，本论文研究内容选取苏宁易购分公司作为案例进行研究。当前，围绕我国外对企业绩效考核开展的研究比较常见，然而，就国内的网络技术企业而言，绩效考核管理方面的探索就显得不多，研究不够具体和全面。本论文以苏宁易购分公司绩效评价现状为切入点，利用当前绩效理论与工具深入研究苏宁易购分公司绩效评价存在不足。针对当前企业绩效考核存在的现实问题，本文将阐述了几种改进企业绩效考核切实可行的途径。本文通过对苏宁易购分公司绩效考核实践的研究以及对苏宁易购分公司的深入调查，深刻领会了企业人力资源管理中绩效管理发挥的重要作用。其实，一套完善的绩效考核体系涵盖了绩效管理与人力资源管理两大领域，在企业发展过程中占据主导地位[4]。并且绩效考核制度中对员工管理的考核和优化，也是当前我国人力资源研究的重点。本论文也期望通过对苏宁易购分公司的绩效考核情况进行调研，而总结出一些有益经验，来达到点面结合，把绩效考核的积极作用，充分的发挥出来，并以此为其他公司进一步提高绩效考核水平提供借鉴。（三）国内外文献综述根据笔者查阅大量资料后获得的相关信息得知，国外学者在该领域的研究重点是薪酬制定、绩效考核和薪酬工作者参与和战略薪酬管理等基础上。有学者认为，必须提高工作质量。如果不这样做，就会造成一种不公平的感觉，工会这样就可以通过减少工作量来得到心理平衡，导致工作质量的下降。George指出，在企业内部薪酬策略应与员工内部需求保持一致，同时应根据员工需要改变薪酬策略。企业还要把企业内部需求和外部市场竞争相结合，制定合适的薪酬策略，提高员工对公司的归属感，以留住员工。外部环境的工资水平决定了公司的工资水平，公司的内部决策决定了工资结构。如果一个公司想一直工作得很好，就必须有一个稳定的员工结构，将员工的需求与薪酬管理制度相结合，以适应不断变化的市场需求[5]。国内金融研究人员主要研究各种企业的薪酬管理，并且以企业发展的状况以及存在的问题和解决方案为主要研究对象。传统的薪酬机制可以被视作一个独立的系统，而在现代化社会中，传统的薪酬设计显然已经不能切实满足企业的管理需要，所以企业应该将自身的绩效评估的目标转化到员工个人薪酬体制发展层面上[6]。当前国内大部分的企业都无法对薪酬机制合理的管理，其对问题分析相对比较深入，他给出的结论是：一是，企业的管理机制的制定与实际落实状况并非进行有效的衔接；二是，绩效管理的实际效果不佳与企业发展战略和执行有很大关联[7]。通过长时间的研究分析提出了平衡计分薪酬管理方法，这种方法是基于DEA与BSC相结合的一种针对企业的薪酬体系设计、评估方法相对比较准确科学[8]。随着我国国民经济的持续发展，房地产市场的竞争依然激烈，房地产市场工作所拥有的高薪资条件也吸引着大量优秀的人才，在某种程度上给了我国劳动者很多的就业岗位。但是同时，房地产公司薪酬管理中几乎都会出现种种缺陷和问题，也使房地产从业人员总流动性比较大，进而限制了行业整体发展进步[9]。（四）研究方法在概念阶段，本文通过阅读大量关于绩效考核的资料、图书、电子文献等，并这些资料进行整理、概括和分析，梳理企业绩效考核的现状。及有关理论和研究思路，为本文的写作打下必要基础。并且大量阅读历史文献和有关材料，根据理论思考以及已有学者的探索，根据真实的情况，提炼作自己的观点。。本文在文献研究和科学总结相关实例的基础上，选取苏宁易购分公司作为分析对象，收集企业相关数据，针对这一情况开展典型实例研究，试图多角度，多方位地研究存在的问题，然后针对企业绩效考核标准的设置统一收集数据，并针对如何设置等方面提出可行性策略。二、绩效管理的相关理论概述（一）绩效管理的概念绩效管理是一个持续不断的过程。组织参与绩效计划的制订，绩效的辅导与交流，绩效的考核与评价，绩效结果的运用与绩效目标的完善等环节来达到管理目标。绩效管理重视组织与个体目标一致性，关注组织与个体同步增长，共创共赢。体现了“以人为本”的思想，要求管理者和员工共同参与到绩效管理的全过程。目前来看，绩效管理共有以下五个基本目标。1、战略目标它确定了职工的工作目的及方向，把职工的行为及工作结果引导到企业所追求的终极利润最大化，把职工个人目标同部门目标，企业目标及企业战略密切结合起来。2、管理目标即把组织中各成员的利益结合起来，实现其共同理想，使他们都能在自己的职权范围内高质量的完成各项任务。3、考核标准它是对员工的具体要求。保障员工履职尽责，保障公司各项管理事务执行顺畅，保障公司各项规章制度、工作程序执行到位、4、激励目标构建行之有效的激励机制，调动职工的工作积极性。5、评价标准主要包括业绩指标的制定、考核结果的反馈与应用等方面。考核职工业绩，为企业薪酬分配，奖惩，职级晋升，岗位调动等工作奠定基础;;"高诊断"旨在分析业绩影响因素，找出重点不利因素并寻求解决方法，进一步健全管理机制，增强企业管理效果。6、发展目标明确员工在知识、技能和工作态度等方面存在的差异。员工知道他们正在提高自己的发展潜力，提高自己的技能和改善自己的表现。绩效管理以人为主体和客体，因而是一种人力资源管理。同时，它必须根据基于人文原则和哲学的可量化和能够衡量的标准来管理绩效。（二）绩效管理的重要性第一，绩效管理推动组织与个人的发展。实际上，绩效考核就是在一定的标准基础上，运用科学的方法，对被评对象所进行的一种客观评价过程。在该过程中，每个人都将根据自己的能力水平、业绩表现等因素参与到考评当中去。每层管理者都可与基层员工针对各工作环节进行绩效沟通和引导，方便地找出工作中存在的难点，并实时地为员工提供所需的工作指引与资源供给，从而优化其工作态度与模式，以保证绩效目标完成的效率。第二，绩效管理推动了管理流程的优化，业务流程的改进。在实施绩效管理时，受基层员工自身离职率高以及工作职责模糊的影响，企业管理者应从项目的阶段目标及员工的工作效率两方面着手，需从绩效管理四个层面上持续改进和优化，将本年度公司的经营目标，逐步分解为各个部门的阶段业绩指标，各部门对每一个员工岗位进行核心指标的分解，能够让基层员工清楚地了解到他们在这一阶段所需要执行的工作任务，通过绩效管理，优化和完善业务程序，提高企业的整体工作效率。（三）绩效管理基本流程绩效管理是一种封闭和动态的管理系统。1、绩效计划简而言之，绩效计划是由组织所设定的战略目标经过有效地分解、层层传递、最终运用于具体部门、最终运用于员工等环节构成。从整个流程来看，雇员必须拥有清晰和具体的工作职责、了解雇员需要从事哪些工作、需要执行哪些工作以及整个绩效评估周期拥有哪些权利。如果员工没有清晰的职责和权限，就无法将其执行下去；相反，如果没有明确的权责划分，也不能保证每个人都能按照既定的步骤来操作。管理者应允许员工主动参与并允许其观点被采纳，以实现绩效目标的一致性。2、绩效评估评估员工工作能力是绩效评估的重要环节。如果公司要提高自己的竞争力，就必须有一套有效的方法来衡量员工的贡献大小和表现好坏。同时，考虑到公司目标具体达成情况、筹划下一步公司发展计划，发现并解决存在的问题。同时，它还能激发职工的工作热情，这也是评价体系的一部分范围。3、绩效监控对考核者实施绩效时的绩效进行追踪、采集数据并搜集能反映被考核员工工作绩效的实际情况。通过比较绩效计划和目标任务，对其有效性，公平性及客观性进行评估。4、绩效反馈绩效反馈是最后一个环节，但它并不是可有可无的。绩效评估的预期能否实现，与绩效反馈的实际操作密切相关。5、绩效应用结果就绩效应用而言，管理者需要适当调整员工岗位，给职工发放奖金，发挥拓展激励效果，组织员工参加技能培训，提高员工最终工作的专业水平。三、苏宁易购分公司人力资源绩效管理现状（一）苏宁易购分公司基本情况目前苏宁易购分公司的人员总量和学历、年龄结构见以表1、表2。学历硕士以上本科大专中专高中以下合计2018年241461010109比例（%）2384299100年龄30岁以下31-35岁36-45岁46-50岁51-55岁平均年龄2018年5522282230.79比例（%）50202622100从总体上来看，苏宁易购分公司年龄结构、学历结构趋向合理，公司50%以上的青年和中年员工都是大专以上学历，这充分显示出一家青年成长型公司对于职工的根本需求。（二）苏宁易购分公司人力资源绩效管理的现状分析苏宁易购分公司考核周期与全体员工相同，均参与月度考核与年度考核。评价方法是独特的，由直接主管执行，再由高级主管负责。每月人力资源部都会下发绩效管理的通知，让各个部门与员工的个人评价指标相对照，统计数据，评分之后交人力资源部核对记录。人力资源部根据对员工考核结果，颁发相应绩效奖金。月度考核是指行政主管在每月2日上班前公布部门及个人每月计划目标及考核标准，还有绩效的完成情况。根据企业实际，每周的考核主要是周会。周会包括两个环节。第一是行政部负责人出席地区及项目公司周会并制定行政部周目标及方案。第二是在行政部内部召开周会。每周解剖计划以部门为主。为了建立员工对周计划的管理，编制了各项目标的质量、数量、成本、时间、保证和完成情况等报告，现场打印，由各责任人签字确认，并提交给员工管理层进行适当的保管。这一审查将在下一次周会上进行，评估结果将被纳入月度审查结果。同时各级职工年终考核也要提交书面年度工作总结来概括其年度工作。职工主管依据职工年度总结及职工当年业绩实施年终绩效管理。四、苏宁易购分公司人力资源绩效管理存在的问题（一）绩效管理体系不完善结合查阅相关文献的过程中也能发现，比较完备的绩效管理包括以下五部分：一是绩效目标的制定；二是绩效执行前的辅导；三是日常绩效考核；四是成果反馈；五是绩效成果的合理运用。通过研究发现，苏宁易购分公司目前的绩效考核只设计前三个部分，整个绩效考核流程缺乏完整性。而因绩效管理考评辅导环节的缺失，发现很多被调查者对绩效考核的最终目的不够了解。并且由于沟通环节的缺失，使得员工看到绩效考核结果时，也不能对其进行科学的解读，还有相当多的调查对象则选择了不反馈。究其原因，还是因为绩效考评结果对他们的薪资没有太大的影响，故选择不予反馈。另外，由于缺乏考核后的结果反馈机制，导致了许多人员对绩效考评体系产生怀疑或抵触心理。而企业建立绩效考评体系的初衷，是为了及时发现人力资源管理过程存在的问题，激励员工的工作积极性，但由于绩效考核流程的不完善，使得公司的绩效管理更侧重于“纸上谈兵”。（二）员工对绩效管理的参与度不高从绩效反馈来看，公司的绩效管理不能只看重结果，还应注重过程，更重要的是，确保企业管理者和员工可以进行深度交流，实现员工发展目标与企业发展目标的统一。但就目前来看，苏宁易购分公司的绩效管理过程中，员工对参加绩效管理的积极性不高，有的职工认为，实施绩效管理前，其薪水比较稳定，但是在实行绩效管理之后，其薪水则随业绩起伏，有时高，有时低，对此非常不满。因职工缺乏绩效管理意识，甚至对绩效管理存在偏见和抵触，所以对绩效管理的形式视而不见。而对业绩的评价结果，苏宁易购分公司员工仅重视绩效，同时管理人员也不能给团队带来更好的工作意见。综上所述，公司职工参与绩效管理的主动性不高。（三）粗放的绩效计划阻碍企业发展以绩效管理体系目标设定的分析为切入点，目前来看，苏宁易购分公司利用核心领导层对公司层级进行指标设置，并且平均地分配到各个部门，仅通过对前后端区分来倾斜绩效管理的目标。而在部门层面上，没有进行再细分，单纯依赖部门管理人员的细化指标，但由于部门管理人员建立在专业知识不足的基础上，所以倾向于平均分配。如何实现对部门中层管理人员绩效考核体系的优化？这点根据苏宁易购分公司部门中级管理人员采访的有关答复中就可得知。很多中层管理人员对企业战略理解不足，更有部分中级管理人员对企业战略和部门战略的关联性认识不清，认为企业统一设定了目标，作为部门负责人，也只是顺延了这个指标而已。另外在针对本部门有关绩效考评指标的建立过程中，没有针对性地对绩效评价指标做出准确预估。此外，对于绩效考核结果的反馈，多数都是以书面形式给出考核结论，未形成具体可执行的方案和流程。上述种种都可以表明，苏宁易购分公司的绩效管理体系存在严重不足，这主要是因为采取了比较粗放的目标制定方式，虽然后期针对相应绩效管理体系提供了咨询，但并非由专业人士设定有关的考核对象，目标制定层面亦仅止于部门，所以其绩效管理过程，存在明显的偏差。（四）绩效考核指标不明确KPI方法的重点是根据业务的发展对组织的总体战略目标进行细分，并形成详细的视觉和操作评价指标体系。业务目标可以通过这些指标转化为内部工作流程和具体的工作目标，促进员工工作效率的提高和增强企业的市场竞争力。在KPI体系中，组织的KPI来自于对组织目标的分析，部门的KPI来自于对组织目标的分析，个人的KPI来自于对部门KPI的分析。各部门和个人构成了企业绩效指标的整体体系。总干事业绩评估指数与业务业绩评估指数相等。总干事绩效评估目标特定，生产部绩效评估片面强调生产指标。经济与管理指标，如财务，成本，利润被忽略。总干事的个人绩效评估主要集中于三个维度：业绩表现、工作能力以及个人潜力。从个人绩效评估指标来看，企业未设置具体指标，造成大批员工跟风，个人规划不清晰，妨碍部分优秀员工职业发展。五、苏宁易购分公司人力资源绩效管理优化路径建议（一）系统该规划员工的绩效计划可行性较强且科学有效的绩效计划是企业绩效管理成功的重要标志。在确定了组织架构之后，就可以根据各职能部门的具体业务情况来设计出相应的绩效指标。在为苏宁易购分公司制订绩效计划时，需与职工、部门相结合，对有关业绩进行统一规划。与公司层面相结合，为了更好的认识和实施企业战略，有针对性地在企业层面上设定目标，就需要将其与不同的部门相结合并加以分解，由此形成了与各部门相适应的部门目标。针对人员个体而言，则需要根据其岗位特征以及所在岗位的性质来制定具体的个人目标，同时还需要企业、部门、职工三方力量的结合，充分考虑到职工在职位上可能会出现的问题，在总结和梳理的基础上，形成与企业员工相适应的绩效考评目标[10]。实际上，作为对职工日常工作行为进行的指导，绩效计划可与企业在特定时期内的部门目标相结合，这样就可以有效的提高职工的工作效率[11]。对此，苏宁易购分公司结合自身的发展特点，并综合考虑当前绩效管理优化的需要，给员工制订了一个切实可行的计划书，如表3所示：员工姓名所在部门职位绩效计划周期一、工作岗位职责二、绩效计划目标三、岗位考核指标四、个人预期分析五、考核周期六、考核评定等级七、需要提供的帮助或支持员工签字员工签字人力资源部签字人力资源部签字（二）建立人力资源共享机制，加强沟通健全人力资源体系，是苏宁易购分公司当前工作的重中之重，而信任就是一座沟通的桥梁，巩固这座桥梁的办法是建立机制。搜易，企业必须制定标准制度，提高自身的人力资源利用率，为实现健康发展提供助力。不但如此，还必须与企业职工建立信任关系，确保制度的顺利实施。另外，影响这一因素的还有职工间的交流，因此，增强依赖性，强化交流，将有助于人力资源共享机制的稳定。在绩效考核结果的反馈下，能够更直白的看到绩效考核结果[12]。因此，对企业而言，当采用上述绩效沟通方法时，绩效反馈结果的积极作用必须充分发挥出来。第一，全面打开交流渠道，在建立考核标准和实施考核标准的过程中，进行模拟考核，并向员工征求考核意见，深入了解员工的内心想法，综合考虑每一位员工给出的建议，确保考核指标的科学性与岗位匹配性。在此基础上，还要打造好沟通机制，对企业领导层、开会、针对某个环节实施情况展开讨论，使大家了解实施考核情况和成效。一是对各个部门的工作人员实行定期培训，提高其业务能力与水平。通过这种方式可以促使每个人都能将自己的努力发挥到最大程度。第二，建立科学具体的考核制度。公司要对绩效考核核算的时间有一个清晰的认识，并且要限期披露，保证被评估对象能及时看到评估结果，并且做到胸有成竹，并且依此对自己以往工作中出现的问题有所察觉，并且要根据评估结果，及时纠偏、持续改进、升级。要建立考核反馈与申诉流程。绩效结果的反馈与员工投诉都应制定具体程序，以防止所有员工随便找到公司高层或蜂拥到办公室[13]。公司在对考核结果进行反馈的时候，要充分的进行公开，保证考核结果告知公司所有人员，使考核结果能够真正的透明化。当员工提出投诉后，企业要建立清晰的流程，要求员工对于考核结果产生不同意见，需提前向他们的管理者反馈，而不是交由员工自己处理，从而对公司的正常运营带来一些负面影响。（三）细化绩效考核目标在苏宁易购分公司未开展计划中，针对经营业绩也有具体的要求，在与其战略角度充分融合的基础上，以营业指标为绩效考核指标体系。以期能较好地完成企业五年战略所要求的相应绩效，有必要对企业的所有职工进行资源整合，集中全员的力量。同时，还需要加强对公司内部资源的整合，提高各职能部门之间的协同能力和沟通效率，为企业创造更大的价值。目前，苏宁易购分公司的后端部门是以事务性的扶持为主，为前端部门保驾护航。因此，对公司业务层面来说，应该加强后端的支持力度。其实，新型绩效考核体系下，还要求后端部门考虑到有关客户的发展。从目前来看，前端部门的工作已经不再是简单的事务型支撑，而是与企业的整体战略目标联系起来的一种业务活动。并将客户开发作为前端部门的主要任务，与企业分步实施一体化服务模式相结合，但其工作内容还不限于客户的发展，对客户关系的维持，也会是他们工作中不可分割的一环。针对这一情况，在原绩效考核指标的基础上，增加了针对经营业绩的有关指标，通过指导、协助企业所有员工完成客户开发工作，对部门和员工在实现挑战性目标时进行激励，从而保证企业年度目标的顺利达成。实际上，这部分指标，主要是采用年度考核的方法来完成，并且没有反映到月度考核上[14]。OAR绩效管理方法，它的特征是把实现目标的过程作为首要的原则，结合达到目标所做的工作加以评估。这种评价体系是由公司层面和个人层面共同参与完成的，并最终取得了相应的成果。当职工结合自己的目标进行有关工作时，会更加关注绩效目标的结果，所以需要不同调整方案。此外，在目标即将实现时，还需要结合关键结果制定新目标，并在执行过程中总是针对关键结果进行。结合流程为指导，并且针对成果进行重视，是对经营业绩指标进行评价的最佳方案。所以，在分析公司现实条件的基础上，运用OAR模式来评价基层员工经营业绩指标更适合。（四）绩效指标具体化为了尽可能地使绩效考核结果公平化和客观化，绩效指标的设置，需结合岗位的实际以及企业发展需求来明确关键指标。360度考核从员工上到下开始，全方面了解下属在工作上的业绩及工作成效，考核结果更加客观。360度绩效考核能够切实把员工和公司的目标相结合，有利于调动员工的积极性。但在具体运用时还需要注意一些问题，才能真正发挥其作用。比如说苏宁易购分公司为例，作为制造类企业，在生产环节就有很多指标，可以进行量化，用于绩效考核。OKR绩效