【2025年】考研管理学复习题及答案

【2025年】考研管理学复习题及答案一、简答题（每题10分，共70分）1.简述法约尔提出的管理职能及其核心内涵。法约尔在《工业管理与一般管理》中提出管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制。计划是对未来活动的预先安排，包括目标设定与行动方案设计；组织是构建实现目标的结构，整合人力、物力资源；指挥是通过领导行为确保下属高效执行任务；协调是统一各部门活动，避免冲突；控制是检查实际绩效与计划的偏差并纠正。五大职能构成闭环管理过程，强调从目标设定到结果反馈的系统性。2.霍桑实验的主要结论对管理实践有何启示？霍桑实验（1924-1932）通过照明实验、继电器装配实验、大规模访谈等得出核心结论：①工人是“社会人”，而非单纯“经济人”，心理与社会需求影响工作效率；②非正式组织存在并影响成员行为，其规范可能高于正式规则；③生产率提升主要源于人际关系改善与被关注感（“霍桑效应”）。对管理实践的启示：需关注员工社会需求，重视非正式组织的引导，通过参与式管理增强员工归属感，而非仅依赖物质激励。3.简述决策的影响因素及其作用机制。决策影响因素包括：①环境因素（动态性、复杂性）：动态环境下需缩短决策周期，复杂环境需多源信息支持；②组织文化：保守型文化倾向规避风险，创新型文化鼓励冒险；③决策者个人因素（价值观、认知风格）：乐观者倾向激进方案，悲观者偏好稳健；④时间压力：时间紧迫时可能依赖经验决策，降低理性程度；⑤信息质量：不完全或失真信息易导致决策偏差。各因素通过影响决策目标设定、方案筛选标准及执行力度，最终影响决策效果。4.组织结构设计需遵循哪些基本原则？组织结构设计的核心原则包括：①目标一致原则：结构服务于组织战略目标，部门与岗位设置需与目标匹配；②管理幅度与层次平衡原则：管理幅度（直接下属数量）需合理，过宽导致控制失效，过窄增加管理成本，通常6-15人为宜；③权责对等原则：赋予权力需匹配相应责任，避免“有权无责”或“有责无权”；④分工与协作结合原则：专业化分工提升效率，需通过流程设计或协调机制保障部门协作；⑤灵活性原则：适应环境变化，保留结构调整的弹性（如项目制、矩阵制的应用）。5.领导与管理的本质区别是什么？领导与管理的区别体现在：①目标导向：管理侧重“正确做事”（效率），通过计划、控制确保现有系统有效运行；领导侧重“做正确的事”（效果），通过愿景塑造与变革推动组织发展。②行为方式：管理依赖制度、流程与权威（职位权力）；领导依赖影响力（专家权、参照权），通过激励与沟通引导成员。③关注重点：管理关注短期目标与细节（如成本控制）；领导关注长期方向与成员发展（如战略转型、员工赋能）。二者互补，有效组织需同时具备卓越的管理者与领导者。6.控制的基本过程包括哪些环节？各环节的关键要点是什么？控制过程包括三个环节：①确立标准：明确衡量绩效的指标（如财务指标、质量标准），需具体、可量化、与目标关联；②衡量绩效：通过观察、统计、报告等方式收集实际数据，注意信息的及时性与准确性；③纠正偏差：分析偏差原因（计划不合理/执行不力），采取调整计划、优化流程或培训员工等措施。关键要点：标准需与战略对齐，绩效衡量需避免主观臆断，纠偏需区分系统性问题与偶发问题。7.简述创新与维持的辩证关系。创新与维持是组织生存发展的“双轮”：①维持是基础：通过标准化、制度化确保组织稳定运行（如流程规范、质量控制），为创新提供资源保障；②创新是动力：突破现有模式（如技术、管理、市场创新），应对环境变化与竞争挑战；③二者动态平衡：过度维持导致僵化（如官僚主义），过度创新可能破坏稳定性（如盲目扩张）；④相互促进：维持中积累的经验可为创新提供素材（如流程优化中的问题导向创新），创新成果需通过维持固化（如新制度的标准化执行）。二、论述题（每题15分，共60分）1.结合泰勒的科学管理理论，分析其对现代管理的贡献与局限性。泰勒的科学管理理论（1911年《科学管理原理》）以“提高劳动生产率”为核心，贡献包括：①标准化管理：通过动作研究（如“铁锹实验”）制定标准操作流程，提升效率；②差别计件工资制：将绩效与报酬挂钩，激发工人积极性；③计划与执行分离：设立专门计划部门，实现管理专业化；④强调科学方法替代经验管理，推动管理从艺术走向科学。局限性体现在：①“经济人”假设局限：忽视员工社会与心理需求，易引发抵触（如“磨洋工”现象）；②过度标准化抑制灵活性：复杂任务（如知识工作）难以完全量化；③侧重基层作业管理，对高层战略、组织文化等关注不足；④劳资关系对立：将工人视为“工具”，未构建合作型关系。现代管理对其的继承与发展：标准化思想在制造业（如精益生产）、服务业（如麦当劳流程）中仍广泛应用；同时融入人性化管理（如弹性工作制）、知识工作者激励（如OKR）等，弥补了“经济人”假设的缺陷。2.试述权变理论的核心思想，并结合企业实践说明其应用。权变理论（20世纪60年代兴起）核心思想：不存在普遍适用的“最佳”管理模式，管理方式需根据组织所处环境（权变因素）的变化而调整。权变因素包括组织规模、技术类型、环境不确定性、成员素质等。企业实践应用示例：①环境不确定性与结构选择：处于稳定环境的企业（如传统制造业）适合科层制（分工明确、层级清晰）；处于动态环境的企业（如互联网企业）适合有机式结构（扁平化、跨部门团队）。例如，字节跳动采用“大中台+小前台”模式，中台提供稳定技术支持，前台根据市场变化快速调整，体现权变思想。②领导风格与下属成熟度匹配：根据赫塞-布兰查德的情境领导理论，当下属能力低、意愿低时（如新员工），需采用“告知式”领导（明确指令）；当下属能力高、意愿强时（如核心骨干），需采用“授权式”领导（充分信任）。某科技公司对研发团队（高成熟度）赋予项目自主权，对生产一线（低成熟度）加强流程指导，即为权变应用。权变理论的价值在于打破“唯一正确”的管理思维，强调具体问题具体分析，是现代权变管理、情境管理的理论基础。3.结合马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论与期望理论，论述如何构建有效的激励体系。有效的激励体系需综合不同理论的核心要点：①基于马斯洛需求层次理论（生理→安全→社交→尊重→自我实现）：需识别员工所处需求层次，提供差异化激励。基层员工（生理、安全需求为主）可侧重薪酬、福利；中层管理者（社交、尊重需求）可通过团队认可、晋升机会激励；核心人才（自我实现需求）需提供挑战性任务、创新空间。②基于赫茨伯格双因素理论（保健因素：工资、环境；激励因素：成就、成长）：需避免保健因素缺失（如拖欠工资引发不满），同时强化激励因素（如项目成功后的认可、培训机会）。某企业将“季度创新奖”与晋升挂钩，既满足尊重需求（激励因素），又避免因薪酬低于市场水平导致的不满（保健因素达标）。③基于弗鲁姆期望理论（激励力=效价×期望值×工具性）：需提升员工对“努力→绩效”（期望值）、“绩效→奖励”（工具性）、“奖励→需求满足”（效价）的信心。例如，某公司设定可量化的KPI（明确努力与绩效的关系），承诺“绩效前20%者晋升”（工具性强），且晋升后赋予更大责任（符合自我实现需求，效价高），显著提升员工积极性。综合应用时，需注意：激励需个性化（不同员工需求差异）、动态调整（需求层次随发展变化）、与组织目标对齐（避免激励与战略脱节）。4.论述组织文化的功能，并说明如何系统塑造积极的组织文化。组织文化的功能包括：①导向功能：通过价值观（如“客户第一”）引导成员行为方向，减少目标偏离；②凝聚功能：共同的文化（如“家文化”）增强归属感，降低离心力；③约束功能：隐性的文化规范（如“诚信”）补充正式制度，规范成员行为；④激励功能：积极文化（如“创新容错”）激发成员主动性；⑤辐射功能：优秀文化（如华为“狼性文化”）提升企业社会形象，吸引人才与客户。塑造积极组织文化的系统路径：①提炼核心价值观：结合组织历史（如创业期“艰苦奋斗”传统）、行业特征（如科技行业“创新”）、战略目标（如“全球化”需“开放包容”），确定可落地的价值观（如“客户至上、开放创新、担当责任”）。②领导示范：高层管理者通过行为（如CEO参与客户服务）、决策（如优先满足客户需求）传递文化。例如，某零售企业CEO每月亲自处理客户投诉，强化“客户第一”文化。③制度固化：将文化融入制度（如绩效考核中加入“创新贡献分”）、流程（如招聘时评估“文化匹配度”）。某互联网公司将“协作”纳入部门KPI，推动跨团队合作。④文化传播：通过故事（如创业期“连夜抢修设备”的案例）、仪式（如年度“创新颁奖典礼”）、符号（如企业LOGO的“向上箭头”设计）传递文化。⑤持续优化：定期评估文化适应性（如通过员工调研），针对环境变化（如数字化转型）调整文化内涵（如从“稳定”转向“敏捷”）。三、案例分析题（20分）案例背景：A公司是一家成立15年的家族制家电制造企业，近年面临市场份额下滑、核心员工流失问题。创始人张总（董事长）仍直接管理销售、生产、财务三大部门，重大决策“一人拍板”；组织结构为直线制，部门间协作依赖张总协调；薪酬体系以“资历+岗位”为主，技术骨干小王因晋升通道狭窄（管理层均为家族成员）提出离职；年轻员工反映“流程繁琐，决策慢，无法应对客户个性化需求”。问题：结合管理学理论，分析A公司存在的管理问题，并提出改进建议。分析与建议：问题诊断：①组织结构僵化：直线制适合小型、稳定企业，A公司规模扩大后仍沿用该结构，导致部门协作低效（依赖高层协调）、决策速度慢（集权模式无法应对市场变化）。②领导方式滞后：张总“一人决策”属于专制型领导，抑制下属主动性；家族成员占据管理层，非家族成员晋升受限（公平性缺失），导致核心员工流失（如小王）。③激励机制失效：薪酬基于资历与岗位，未与绩效、能力挂钩（不符合双因素理论的激励因素要求）；晋升通道封闭（缺乏“自我实现”需求满足），无法激励知识型员工。④组织文化缺失：家族制特征明显（“任人唯亲”），未形成开放、创新的文化，年轻员工缺乏归属感。改进建议：①优化组织结构：采用事业部制或矩阵制，按产品或区域划分事业部（如空调事业部、冰箱事业部），赋予事业部一定自主权（如市场策略制定），减少高层协调负担；设立跨部门委员会（如“客户需求响应小组”），提升协作效率。②转变领导方式：张总从“决策主导”转向“战略引领”，授权职业经理人负责日常运营；建立“任人唯贤”的晋升机制（如管理岗公开竞聘），吸纳非家族优秀人才进入管理层，增强公平性。③重构激励体系：引入绩效工资（如技术岗位增