建设工程项目成本管理分析

I相关理论概述成本控制相关概述成本控制的内涵所谓成本控制，就是在既定时间内企业将成本管理目标进行设置，在其职责范围内，管理目标主体对生产费用尚未产生时，对成本形成的各项因素进行控制，使企业成本控制目标得以实现的管理活动。成本控制内容使企业的成本费用有效的减少，这样公司才能将更多的利益获取，对于公司内部管理而言，最关键的内容就是成本控制[1]。企业在生产经营时，全面控制内部生产过程和外部因素，这样才能有效的改进成本管理。对于利润提升的主要途径之一就是成本控制，产品质量好，方可使公司的品牌形象有效提升，不断推广产品，使生产规模不断扩大，不要由于对产品成本进行缩减，而使自身质量受到影响，对公司的社会形象产生影响，从某种程度来看，会减少公司的经济效益。工程项目成本控制的定义工程项目成本控制，通常是指在项目实施过程中对生产经营所消耗的各种资源和费用开支，进行科学管理、有效监督、时时调节和有效限制，并及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项项目费用的实际发生额控制在预算时的计划成本的范围内，以保证成本目标的有效实现。其目的是合理使用人力、物力和财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造更好的经济效益。项目成本控制过程中我们常常以项目成本形成的过程作为成本控制的对象。[2]按照全面、全过程控制的原则，具体控制的内容主要包括：在投标阶段。应根据招标文件进行目标成本的预测，提出投标报价的决策意见。目标成本的预测既影响投标的市场竞争力，也是后期成本控制的基本计划依据施工准备阶段。应根据图纸和各种技术资料，编制施工组织设计，进行多方案经济技术比较，选择经济合理、先进可行的技术方案。编制细致可行的成本计划实现有效的事前成本控制。施工阶段，则以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等，对实际产生的成本费用进行控制。竣工交付和保修阶段。则应对验收过程发生的费用和保修费用进行控制。除此之外，成本控制有时候也会以工程施工各部门和单位作为控制对象，以分部分项工程作为控制对象或者以对外经济合同合作对象为控制对象。[3]工程项目成本控制的重要性工程项目成本控制的重要性，主要体现在施工企业的财务管理方面，同时由财务管理延伸到施工企业整体管理效率，对施工企业的经营与发展起至关重要的作用。[4]第一，成本控制是施工企业谋求生存和发展的根本之路。施工企业建设工期长、资金流动性弱、固定投资的资产额度大、项目的风险大，在经营过程中还有来自社会、同行业以及其他方面的压力和挑战。施工企业只有把成本控制做好，才能有能力进行更广阔的业务开展，合理的优化资源配置，提高资金使用效率，为企业的发展奠定基础。第二，成本控制是施工企业提高经济效益的保障。成本控制最根本、最重要目的就是通过成本管理的各种措施，合理降低施工项目的成本，以达到施工企业追求目标成本的最小要求，提高企业经营效益。第三，成本控制使施工企业成本管理明晰化。成本控制通过制定明确的成本限额，要求各项工作按照标准开展，有效杜绝了过度投资、盲目开发项目等不经济行为的发生，保证了成本管理目标的快速实现和公平、公正的评价与考核。第四，成本控制有助于降低施工企业财务风险和经营风险。施工项目的周期长、见效慢、资金占用率高，在项目风险及效益评估缺乏科学合理时，特别容易出现盲目开发新项目、低效投资、过度投资的现象。科学的成本控制既有利于提高企业资金使用效率，还能有效地减少项目资金运作风险，避免因施工过程的超支和不合理投资建设给企业带来财务风险损失，所以稳定了企业的经营绩效，树立了良好社会形象，并且有利于保持市场竞争力。工程项目成本控制应遵循的原则在实际工作中，要想合理地控制工程成本，应遵循以下原则：全面控制原则全面控制应该包括全过程控制和全员控制。首先全过程控制。施工项目成本的发生涉及到项目建设施工的整个过程。[5]因此，对工程项目成本的控制也应着眼于全过程控制的理念，在项目实施的各个阶段都要加强成本控制意识，使施工成本从始至终都处于有效控制之下。然后全员控制。建筑工程施工项目成本是一个综合性指标，其涉及到施工项目的各个部门甚至每个施工人员。因此，要做好建筑施工项目成本的控制工作，就需动员全体工作人员的力量，把成本目标进行分解，落实到每个班组和每名施工人员，这样才能调动全员的积极性，加强成本控制。开源节流原则成本控制的目的是提高经济效益，包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。节约原则节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。宏远建设公司的成本控制现状及存在问题宏远建设公司的成本控制现状及存在问题公司简介宏远建设公司成立于1995年7月18日，经过公司全体同仁的不懈奋斗，至今发展蒸蒸日上，已发展成为房地产经纪行业最具影响力的公司之一。本公司引进上海地产发展的先进信息化平台、竞争机制以及完善的晋升培训机制。秉承“以人为本、共同成长”的核心价值观。遵循“成功=人才+服务+专业+创新”的经营理念。倡导“赛马不相马”的人才观念，为每一位员工提供广阔的发展空间。公司成本控制现状公司成本构成分析宏远建设公司的成本主要是从原材料费用、人工费用、制造费用三个方面分析，其中产品成本分为人工费用和原材料的消耗。首先从宏远建设公司的业务流程来看：公司的制造费用主要是来自于研发设计部分，消耗的原材料和在加工生产制造环节产生的人工费都属于上面提到的产品成本，公司的具体成本构成我们通过图表进一步解析，如表2-1显示：表2-1宏远建设公司各项成本费用内容解析项目内容及概况原材料成本原材料成本、产品损耗、设备维修费、生产用电费人工费用公司薪资、福利费、保险费制造费用公司技术研发费、模具费用数据来源：宏远建设公司2019年年度报告公司各项成本费用占总成本比重公司的各项成本费用在总成本比重里要有合理的比值，才能保证公司有最大的利润产生。[6]通过合理安排原材料成本、人工成本和制造费用这三大模块，最大限度的节省支出。当然，市场行情是不断变化的，如果原材料的价格发生变化，其他费用也要做出相对应的合理调整。具体详情我们可以通过宏远建设公司近几年的报表清楚看到各项成本费用在总成本占的比重。如表2-2：表2-2宏远建设公司各项成本费用表（单位：万元）项目2017年各项成本费用值2017年各项费用占比值2018年各项成本费用值2018年各项费用占比值2019年各项成本费用值2019年各项费用占比值原材料费用35126541.20%38697542.35%43200043.68%人工费用821266.64%1123646.97%1451329.11%制造费用52011452.16%55314750.68%58479047.21%数据来源：宏远建设公司2019年年度报告成本费用率就是用管理等期间费用与营业成本等进行相除的比率。成本费用利润率就是利润总额与成本费本总额的百分比。对于成本费用利润率来说，它是营业利润和主营业收入与其它营业利润相减后的百分比率。[7]宏远建设公司成本控制存在的问题分析项目成本控制意识不强当前很多项目在建设执行过程中，项目内部管理不规范，虽然有相应的组织机构设置，但是也普遍存在着各岗位人员职责不清晰，责任落实不到位等问题，这就导致了项目执行的各项计划与项目建设实际存在较大的偏差，预算工作的有效性和准确性大打折扣，加之项目成本控制和管理人员对成本进行有效管控的能力和意识有待提升，在管理和审批等各环节把关不严，进行导致项目成本控制相关问题的发生。公司的人员素质、责任心缺乏随着行业的不断发展，当今的项目管理对于高水平、高素质、综合性复合人才的需求大大增加，然后当前实际项目管理当中，很多专业人员具有丰富的现场实际管控经验和专业技术经验，但是工程管理、施工技术等方面的理论知识欠缺，思想较为固化，对新知识的接受能力相对较弱；而很多年轻工程技术人员有着较为扎实的理论基础，思想也比较活跃，接收新知识很快，但是缺乏现场施工以及解决实际问题的经验[8]。另一方面，很多项目没有搭建完善的责任制管理，对于项目成本目标缺乏有效的分解和制定相应的措施保证目标的达成，造成了参与项目的各类人员没有有效而明确的激励和考核，也导致了人员责任心不强，进而造成项目成本控制各类问题的发生[9]。对材料管理不足，浪费现象严重在工程项目成本构成当中，材料成本费用占有很重要的比重，所以要严格执行成本控制计划方案，使每一件材料都能得到合理利用。然而由于项目组织过程中存在如包工不包料等组织方式，导致有些施工人员在施工过程中对材料不爱护，造成了资源的浪费，资源闲置、耗损、甚至遗失等问题层出不穷。成本控制方法单一，缺乏对目标成本的有效控制，施工环节，监督体制不健全，没能有效的实行责任问责制[10]。材料管理程序混乱，缺乏有效的制度约束和相应的制度规定。公司对成本核算形式化严重为了保证项目成本管控的有效性，项目一般都设有专门的成本预算、结算专员，但据笔者了解，预结算人员在工作时主要依据为施工图纸以及现场有据可查的书面指令，在项目实施过程中缺少对阶段性成本和分部工程的成本分析，对于工程的实际开支缺少核实，对工程实际施工过程指导作用不明显。其次企业内部奖励机制不健全，奖罚不明，管理人员责任心差，对实际情漠不关心，甚至对自己职责范围内的负责的工程部分的计划成本、预算成本和实际成本情况全然不知。因而成本控制的计划方案只是形式而已，不能对实际进行有效地控制。对宏远建设公司的成本控制问题的对策对宏远建设公司成本控制问题的对策加强成本控制意识采用科学合理的项目成本控制方法根据上文的描述，可以认识到施工项目成本控制具有巨大意义，这属于施工项目成本的中心内容。所以，建筑单位现在需要处理一个难题，就是应用哪种可行的办法来对项目成本进行控制管理。一般来看，建筑工地在社会公众的眼中是脏乱差并存的场合，而且关于工地当中的各种材料使用情况、设备设施以及员工的数量等是无法进行准确记载与清点的，当处于这种管理控制形式中，对于项目工程人员担负的成本责任很难做出确认，还无法立即的找出并处理工程当中产生的成本超额现象。此外，根据很多建筑单位成本控制具体事例可知，对项目成本进行控制的时候，需要面临及时取得成本数据这一难题，并且这种控制使这个问题的解决变得更难了，从而就很难保障对成本进行正确迅速的研究对比，也就无法找出成本控制当中所产生的问题[11]。所以，以成本动态即时控制为基础，要对项目成本控制具有的及时性进行强化，这就产生了每天（周）成本控制制度，而这一制度的重点则是即时控制。详细的来看，这是以生产人员与施工队伍当作主体，每天或每周的对他们工作任务的进度以及使用的资源情况进行记载，并得到相应的成本差，发现具体的原因，以此提出改进办法，可以将即时控制成本的目的落到实处。每天（周）的成本控制制度包括了建筑单位内全部人员，涵盖了一线生产人员与工地管理人员，还涵盖了单位管理层以及决策人员[12]。从而，能够从作业层与管理层这类层次对公司成本控制工作进行分类，这既达到了分解管理层指标责任的目的，还令作业层内的控制目标良好的进行；而且，这种成本控制能够将项目责任人以及公司当天或周的具体成本现象体现出来，能够帮助成本责任落到实处。提升员工素质和责任心项目责任成本管理，即按照项目内容，施工单位制定一个责任成本预算，通过项目经理来进行具体的操作。这个责任成本预算涵盖了预算定额、收费条件等内容，还应用了奖罚机制，一旦比预算多，这就要面临成本管理责任以及接受相应的惩罚，相反，就需要进行一定的嘉奖，这种行为能够把项目成本的管理责任效应与职工的利益、绩效等密切关联，从而能够激发所有人员进行成本控制的积极性。对于项目管理者个人的工作责任与所担负的成本责任的差别一定要明确，认识到这两种责任具有各自的领域与不同的内容，在具体工作当中，落实了工作责任这不表示成本责任已经落实了[13]。比方说，采购人员在购买材料的时候，没有根据“物美价廉、货比三家”的准则来进行，尽管已经明确了材料不会误工，然而采购成本费用却变多了，这也就使得项目的总成本增多了。所以，一定要清楚工作责任的内容，也需要对成本责任进行确定，并且一定要存在这种观念，也就是减少项目成本费用属于每个职工的责任的观念。从具体实际来看，例如，对于工程技术人员所承担的成本控制责任而言，这主要按照施工的具体状况与项目特征和需要，应用科学合理的技术手段，能够确保工程整体质量，还能够使成本减少。就材料管理人员而言，在购买原材料过程当中，他所担负的成本控制责任主要是挑选质量佳、价格低、运输距离较短的供应商；而在整个施工阶段内，需要对分发材料的环节进行管理，还应该对材料数目以及具体应用状况进行记载，从而能够将剩余材料进行收回并再次使用。譬如，对行政管理人员而言，他们所担负的工作责任主要是科学分配和具体工作适应的管理及施工人员的数目，以及相应的后勤工作人员的数目，安排好各岗位人员，预防窝工与怠工的情况出现，降低了人力成本费用，按照费用支出规则，在节省的基础上对职工的生产及生活需求进行保证，可以确保职工全心的投入到生产建设活动中。加强材料管理的控制，制止浪费现象直接成本计划当中涵盖了工程项目的总则、目标和计算、减少成本计划等内容。其中总则涵盖了项目的组织介绍、合同内有关问题、进度等内容。对于目标与计算，主要对材料的节省控制额、资金管理状况作出综合的考量，而且还涵盖了工程成本收益状况以及对应的投资规模，也包括项目所涉及的每个施工企业关于利润配置与结转、成本计划的计算方式。充分的减少成本计划，制定完整的项目成本计划，这就应该按照准备时期所签订的合同内规定的计划支出、预期收益、对各个项目覆盖面积提前制定成本计划[14]。在成本计划制定完成之后，还应该工程中的人工、设备设施、材料等各种费用的开支情况进行计算整理，并对项目开支额度和成本计划评价结论进行具体的解释。将成本减少和超额的具体原因进行分析并整理成书面报告形式，可以将成本控制内的节省措施、管理手段和预期利润充分的体现出来。建立有效的成本管控体系优化施工成本控制组织结构根据相关数据信息可知，宏远建设公司内部的成本控制组织结构缺少合理性，职责分布模糊，在部门之间很难进行质量成本数据与多种信息的交流活动，也就无法开展高效的沟通活动。这就需要重新调整企业内部的质量成本控制组织结构，建立责任与权限，并同质量成本控制相符合。该公司的质量成本控制责任的承担者就是其技术副总经理与财务总监，并且他们还需要向总经理负责任，应用了以项目经理为主的项目管理机制。对项目成本控制组织结构进行优化处理，对于管控成本是有帮助的，这就需要做到以下几点：第一点，拓展项目经理的职权领域，对其关于施工成本控制的责任与目的进行确认[15]。下设三个副经理职位，对各自职能部门进行管理；第二点，设置合同管理科与财务成本科这两个部门，并对部门的具体工作进行细致的分配；第三点，把现存的质量监测控制科、文明安全施工科、以及工地实验室联系在一起进行建设，统一合并建设成质量安全科。优化施工成本控制流程在施工准备时期到工程项目完工审核的全部阶段内，工程项目当中的全部参与人员均需要建立一种成本控制思想，并形成成本控制流程。进行投标的时候，应该按照成本预测来对投标的价格进行明确，不可以应用不计算成本的低价格中标方案。在工程施工过程当中，设置合理的成本目标与成本规划，对进度、质量、成本以及安全目标间存在的联系进行准确的处理，应用前沿的科技手段，进行良好的事中控制管理。在项目验收结算的时候，应该归纳签证变更资料信息，良好的进行工程最后成本的计算工作，对成本控制经验进行汇总梳理。优化施工成本控制制度的建设按照施工成本控制的具体要求，主要对三个部分的发展进行改进：a.成本核算制度：这个制度能够将成本最后的结论展现出来，对成本的产生和具体现象进行准确的核算，这可以给单位负责人在制定策略的时候提供依据来支持。其中这一制度主要涵盖了：明确成本项目、成本分类办法、核算方式等。而对于宏远建设公司来说，它主要按照其内部的施工成本控制具有的需要与特征，制定系统可行的成本核算制度。b.成本管理制度：参考同业内比较完备的成本控制经验以及控制方式来建立这一制度。就宏远建设公司而言，应该根据地区现状况，以及本单位的具体现象，建立符合本身特征的成本管理制度，并实施。c.成本费用考核制度：这一制度的设置，可以汇总以往的结论，将责任、效益、以及目标落到实处，并对每个项目进行测评，监督责任落到实地、促使成本管理良好的运行与优化。结论结论市场环境的竞争程度逐渐加剧，建筑单位以往的粗放式建设模式已经不再适用。在今后建筑市场当中，公司未来保持其竞争优点，它的运行管理中心需要进行改变，应该将公司内部项目管理以科学的管理措施与成本控制手段作为中心，减少工程成本费用，提高工程效率，这是增强公司内部核心竞争能力以及保持长久建设的渠道。各种相关理论分析逐渐加强，新工艺新措施的广泛使用，特别是信息化、大数据在项目工程管理当中的运用，今后项目成本控制的分析一定会更加光明。文章以当前成本控制状况为前提条件，有目的的给出了增强宏远建设公司成本控制的策略，根据同成本控制理论的相同性，可以为别的建设项目成本控制提供一些参考建议。公司实施成本控制的时候，需要把项目工程的市场竞争条件、社会条件以及本身的建设当作起点，设