【《A冶金公司薪酬管理的现状、问题及对策研究》10000字】

A冶金公司薪酬管理的现状、问题及对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u20861摘要 I摘要如今，新冠肺炎疫情已经步入“乙类乙管”的防控趋势，我国经济发展也已经进入“十四五”规划发展阶段，面对复杂多样的市场环境，企业的发展迎来了众多的挑战。面对这些挑战，企业有必要主动求变，抓住市场变化过程中稍纵即逝的机遇，结合企业实际情况，聚焦发展重点，找到发展漏洞，统筹资源，提升企业的综合竞争能力。对此，本文将以A公司作为研究案例，从人力资源管理理论的角度出发，聚焦薪酬管理这一细节工作，分多个章节，对A公司薪酬管理的现状、问题及对策进行详细的研究，希望研究的相关成果对有关企业在加强人力资源管理体系的健全和完善工作上有一定的参考、借鉴意义。关键词：人力资源管理；薪酬管理；数字化转型；激励一、引言2022年是非常不寻常的一年，这一年，新冠肺炎疫情持续性给全球经济造成了巨大的负面冲击。面对政府宏观管控以及各类疫情防控政策，许多企业的正常运营受到了一定的影响，市场萎靡、停工停产成为市场上的普遍现象，面对新形势新挑战，许多企业都选择缩减规模、调整产品结构，稳增长、保稳定，可是这一过程中，因为缺乏科学理念的引导，许多工作的开展比较混乱，尤其是人才管理方面，部分企业人才流失严重，严重影响了企业发展的可持续性。当下的市场经济发展，是人才竞争的时代，企业只要能够留住人才，那么就能够保住一定的经营活力，反之则会停滞不前。人力资源管理体系中的薪酬管理工作在企业的现代竞争机制中，扮演的角色作用变得越来越重要，甚至一些情况下还会影响企业的正常生存。对于A公司而言，目前的市场竞争仍然非常激烈，企业要想在这种环境内获得生存能力，就必须要拿出能够稳定员工队伍的激励措施。一般来说，员工如果能够享受到较好的薪酬福利，那么这些员工的工作效率将能够得到更好的保障，反之，在基本薪酬得不到稳定保障的前提下，无论企业拿出什么样的激励政策，往往都无法避免大量员工流失或者跳槽的情况。所以，根据企业实际来健全薪酬管理机制，对目前市场范围内的企业发展而言是非常有意义的。本文的研究意义主要有两点：理论意义：关于企业薪酬管理的理论研究在国内并不是非常新颖的课题，为了确保本次研究的科学性和研究有价值性，笔者以A公司作为实际案例，围绕当前的时代背景，就A公司薪酬管理时存在的一些问题进行总结和归纳，此次研究的成果相对于前人的研究，时效性更强，对策内容也具备更强的可行性。所以从这点来看，本文的研究具备一定的理论价值。现实意义：A公司虽然属于一家房地产公司，资金势力在短时间内比较充沛，但是与行业内的其他一些寡头企业，A公司属于典型的初创企业，不管是人才储备还是资本实力都存在较大的差距。深入研究A公司在新时期新阶段内薪酬管理存在的问题和对策，这不仅仅能够为A公司薪酬管理体系的完善提供适当的建议，另外也能够为其他类似的公司在开展相同工作时提供部分参考、借鉴内容。从这点来看，本文的研究成果具备一定的现实价值。二、薪酬管理概述（一）薪酬管理的概念界定关于薪酬管理的内涵概念，本次研究主要借鉴、参考了赵国军在《薪酬管理方案设计与实施》一著作中的相关内容，即：薪酬管理属于人力资源管理结构中的一部分。就薪酬管理的内容来分析，可从两个方面来了解，首先是薪酬体系的建立和完善，其次则是员工薪酬的日常动态管理。（二）薪酬管理的内容一般来说，薪酬管理的内容比较复杂，呈现多元化的特征，但不管这些内容如何复杂，都拥有一个共同的特征，即所有管理内容都紧密围绕企业发展战略，目的是为了促进企业的可持续发展。在这里就需要提及一个核心要点，效率目标，薪酬管理需要遵循效率目标，简单意义来理解，指的是企业管理人员可经过薪酬管理工作的开展，为企业带来经营效益的正值增长，且为此无需付出巨大的成本。薪酬管理除了需要遵循效率目标之外，还需要遵循公平目标和合法目标，其中公平目标又可以分为分配、过程和机会公平三个具体要素，合法目标则是从法律层面上，要求企业的所有薪酬管理工作开展必须要合法合规。（三）薪酬管理的作用与意义1.体现管理者的人本管理思想，劳动者通过劳动付出获取薪酬回报，这是合理合法的，薪酬水平的高度不仅仅体现了劳动者在一段时间内付出的劳动力价值，还有可能对劳动者的生活质量产生巨大的影响。这里的人本管理思想，指的是人力资本使用人员在使用人力资源后，为了帮助其解除后顾之忧，会通过薪酬管理来留住人力资源。2.吸引优秀的人才加盟和保留核心骨干员工，强大的薪酬管理能够对一些高素质人才产生足够的吸引力，进而将其引进来提升企业的综合实力。3.突出企业的重点业务和重点岗位。结合实际情况开展有效的薪酬管理，往往能够促进企业重点业务的开展，进而保证组织总体战略的实现。三、A公司薪酬管理现状分析（一）A公司简介A公司的前身是一家由A省国资委管辖范围内的大二型国有企业，经过几次调整和改革后，如今的A公司已然成为一家由国有资本控股的股份制多元化企业。A公司的主营业务为冶金产品，其中焦煤化工产品在国内同行业竞争对手中占据着较为明显的领先优势。在A省国资委的统一领导和管辖下，A公司在2010年以后开始坚持“集团公司”发展战略，通过设立全资子公司和并购的方式，其注册资本截止2022年已然达到了7.9亿元人民币，总资产也突破到了40亿元，每年在国内可以生产销售两百万吨煤化工冶金产品。A公司的组织框架具体如图1：图1A公司组织框架图（二）A公司人力资源现状通过资料收集和实地考察，现对于A公司人力资源的现状作出如下整理和总结：1.A公司的人力资源结构特征主要表现为以下几点：员工年龄层次普遍处于31-40岁的年龄段，占比为49%，而20-30岁的员工占比24%，41-59岁的员工占比27%，由此可见，A公司的人力资源偏向于中青年；A公司的员工学历水平普遍为高中与大专学历，本科以下学历的员工占比89%，而本科以上学历的员工数量占比仅仅只有11%，如此可以看出，学历水平比较同行业其他一些竞争对手还是比较弱的，特别是在高端专业技术人才配备方面，A公司的人员储备尤为脆弱。2.伴随着A公司经营规模的扩大和人力资源队伍的扩张，A公司人力资源从整体而言是呈现增长态势的，但是因为迎合市场需求的变化，A公司对于自身的人力资源结构也进行了调整。例如：以子公司所在区域，对相关业务进行人员配备，除此之外还有根据实际项目来动态调整人员。而在这些项目中，自营项目人员配备的资源年龄层次普遍在35-40岁之间，而联营项目人员的资源年龄层次普遍居于20-30岁之间。与后者相比，自营项目人员的配备不管是经验积累还是专业技术水平都存在着一定的优势，而后者的工作积极性也非常明显。（三）A公司薪酬管理现状经过几十年的发展，A公司的薪酬制度正呈现一种不断完善和补充的态势，如今的薪酬制度主要是以基本工资加绩效工资为主的薪酬发放体系。为了提升基层员工的工作积极性，A公司的主要激励手段是以岗位工资为主，即：根据员工所在岗位的内容来确定不同薪资结构的差距，一旦岗位变化，那么薪资也将会随之发生变化。在岗位的设置上，A公司以两大种类进行区分，第一类为管理岗位，此类岗位一共分为八级；第二类为执行岗位，此类岗位一共分为十一级。不同种类的岗位根据级别的划分，以其职务的重要性、技能专业高低、劳动责任大小以及工作时长等等条件具体设计不同层次的薪资。另外，企业的经济效益如果在当年呈现良好增长态势，那么员工的绩效工资也将会呈现一定的增长浮动。不过就总体来说，大多数员工的工资薪酬都是以其岗位的内容进行划分，而创造的业绩也都是以对企业达成的重大贡献或者实际产生的经济效益。具体结构如图2所示：图2A公司薪酬管理结构图薪酬管理一般情况下可以分为两类，一类是法定福利，例如：五险两金等，第二类是自有福利，例如：带薪休假、年假等。A公司在第一类法定福利上的设置已经将相关的内容考虑到了A公司的薪酬管理制度中去，但是在第二类的设置上，因为考虑到近几年许多企业在经营管理上出现了效益下降的情况，所以第二类自主设置的福利性内容已经慢慢削减，而这对于基层员工的工作积极性就实际应用来分析，已经造成一定的负面影响。四、A公司薪酬管理存在的问题和原因分析（一）A公司薪酬管理存在的问题分析1.薪酬体系建设不完善薪酬体系建设不完善具体表现为A公司的考核体系不完善，在对A公司薪酬管理模式下的考核体系进行总结盘点时，笔者发现本公司的考核体系并不是非常完善。大部分A公司的员工，并不是非常认可公司目前的绩效考核体系，为此，笔者通过实地调查和现场咨询的方法，对一些情况进行摸排调查。根据调查结果，我们可以发现，超过50%的员工知晓公司会根据制定好的考核制度来核算每一名员工的绩效工资，可是在对目前的考核体系满意度调查上，只有41%的员工选择了“基本可以”这一选项，换而言之，有超过50%以上的员工，对公司现行的绩效考核体系是不满意的，其中，认为指标设计和考核制度不科学的员工占比达到了37%。而在进一步咨询员工对绩效考核机制不满意的具体原因时，有47%的员工选择了“指标设计过细，没有凸出日常工作重点”，除此之外还有39%的员工则是认为公司目前设立的指标过于纷杂、详细，要想完全依照这些指标内容来完成工作任务，压力非常大。图3A公司考核体系的调查结果图另外，根据调查，笔者还发现，A公司当前的薪酬管理制度过于刚强，缺乏柔性思维。一方面，在岗位设置上，A公司基本上延续了同行业的普遍做法，可是针对部分员工应当享受的职业生涯补偿计划，A公司并没有相关的规定；另一方面，关于技术人员的职称补助，因为A公司属于私营企业，在这方面并没有如同国有企业或者事业单位设置对应的职称补助资金，所以大部分技术人员对长期待在A公司工作并没有强烈的欲望；最后，A公司的加班文化已经成为一种常态现象，工作规章制度中提及的公休假也完全成为了摆设，部分员工的身心健康受到了严重的负面影响。2.薪酬结构设计不合理薪酬结构指的是组成薪酬的各个基本要素，一般来说，薪酬结构与薪酬水平是息息相关的，而影响薪酬水平的最主要因素就在于薪酬对应的参照标准及各种薪酬基本要素的组成比例。从目前收集到的资料来分析，A公司的薪酬结构设计并不是非常合理，主要问题表现为部分高管的薪酬出现了严重的失衡，“两极”现象比较普遍。就实际来看，A公司现有的高管岗位，其个人的薪酬不仅仅包括显性收入（基本工资+绩效奖金），还包括名目众多的隐性收入（其他各类福利待遇、工会劵、补贴），相对于显性收入，这些高管的隐性收入对外公开机制显然还处于空白的状态，监管部门对这部分收入的监管显然陷入了失控的尴尬境地，所以最后这些高管实际收获的薪酬，比表面对外公开的薪酬要远远高出许多。除了公司高管薪酬结构设计不合理以外，另外公司大部分员工的薪酬结构设计存在基本要素单一化的特征，这一问题具体表现为：一是固定薪酬部分的要素占比过高，可变薪酬部分的要素占比较低。当前公司员工的薪酬组成要素主要有四部分，分别为基本工资、绩效奖金、加班及其他补贴、其他各类福利待遇，这四部分薪酬要素对应的数额在同一岗位同一级别中处于固定水平，缺乏较为显著的浮动。公司在设计这种薪酬结构时，主要考虑的是薪酬管理的稳定性和普遍性，可是在当前这个市场竞争越来越激烈的时代中，企业作为盈利性企业，在激烈的市场竞争中如果一味地守成而不想方设法地从长远角度出发去开拓进取，那么企业的市场竞争力将会慢慢落后于市场的发展步伐。而影响企业开拓进取能力的主要因素就有薪酬福利待遇这一重要激励内容，如果企业无法在基本的物质激励上给予员工足够的动力，那么随着工作时间延长，一些员工会慢慢产生工作厌烦感，积极性、主动性都会受到巨大的负面冲击。3.薪酬标准不统一部分职工薪酬水平较高，上涨速度过快。从A公司薪酬管理的现状来分析，其中仍然存在着一些不可避免的问题，而根据各方资料来整理，其中一小部分职工的薪酬水平较之大部分员工的薪酬水平要超出许多倍，这样的差距在某种时间段甚至可以达到10倍或者更加悬殊。而伴随着社会经济的发展，基层员工的工资速度也远远落后于高层管理人员薪酬水平的上涨速度。在同行业中，A公司的薪酬水平情况并不是最好的，也不是最差的，整体居于中等水平，虽然对相关人员的招聘拥有一定的吸引力。但是一部分工作1-2年的新入员工却透露出A公司现有的薪酬管理体系存在着薪酬分配不均匀的情况，而这样的情况具体表现为A公司的高管薪酬水平较高，上涨速度均大幅度超过了基层工作人员。除此之外，A公司的人力资源成本利润率从2014年以后便呈现下降趋势，2014年，A公司的人力资源成本资源率为1.12，而这一数值在2022年直线下降到了0.89。综合各方面的原因，其中就有很大一部分原因是出自于高管的薪酬水平上涨速度过快，拖累了整体的成本转换效益利率。（二）A公司薪酬管理存在问题的原因分析1.管理层重视程度不够A公司在设立之初便搭建起了一套最基本的薪酬管理制度，从纵向脉络来分析，A公司现有的薪酬结构分为9个层次，最低为1级，最高为9级，从级别设计来分析，员工的职业发展方向似乎有了长期远观的希望，可是从实践情况来看，我们还是可以发现，A公司管理层对薪酬管理过程中出现的一些问题并不是非常重视。因为企业管理层对薪酬管理不够重视，这就导致部分员工认为企业管理人员对己方并没有出自真心上的关心，仅仅是将自己作为企业的赚钱机器，久而久之，员工对企业会产生一种抗拒、厌恶感，进而产生离职、跳槽的思想。因为A公司管理层对薪酬管理工作重视程度不够，导致了A公司的薪酬管理模式一直停留出初创阶段的层次，许多考核内容难以跟上市场竞争的步伐，僵化现象比较明显。例如：在薪酬要素的设计上，虽然所有员工都设立了一个基本工资，但是在绩效奖金和特殊贡献奖金上，A公司并没有设计分阶段和差异化的考核政策，在大多情况下，管理层做多做少一个样，基层工作人员即使表现得再优秀，薪酬水平也迟迟提升不上去，这对工作人员的工作积极性会造成非常大的打击。2.缺乏科学的考核评价机制从目前的情况来看，A公司薪酬管理过程中之所以会出现薪酬体系建设不完善的问题，有很大一部分原因就在于该公司的薪酬管理体系缺乏一套科学、行之有效的考核评价机制。该公司目前的薪酬考核评价职责由薪酬委员会承担，这一机构在公司内部拥有一定的专业型和独立性，不过在具体实践过程中，因为缺乏有效的监督，导致A公司薪酬委员会在薪酬考核过程中很容易出现“内部人”控制问题，进而导致最后得到的评价结果缺乏公平性、公正性，影响了员工的工作积极性。之所以会出现这样的问题，有一部分原因是因为A公司属于国有企业，比较私营企业，国有企业的业绩考核由行政主管部门来负责，所以在薪酬考核评价机制的建设上，不管是个性化还是精细化方面，都较之私营企业有很大的一段差距，公平性、科学性也有所欠缺。3.企业薪酬管理体制不健全经过多次调整，虽然A公司的股东结构朝着多元主体的方向发展，但是该公司的薪酬管理体制仍然存在一些不健全之处，诸如前文提及的薪酬考核评价机制在具体细节的设计上缺乏人性化考虑，绩效考核的指标设计也不够科学，除此之外，还有一点主要问题就在于A公司的薪酬信息对外披露机制在执行、落实上并不是非常严格规范，存在过多的人为主观性介入。一般情况下，企业管理层与基层员工之间的信息掌握能力是完全不对等的，一旦产生信息不对等，就有可能滋生腐败。为了确保最广大基层员工的信息知情权，及促进公司薪酬管理效率的提升，建立一个完整、科学的薪酬管理体制是非常有必要的。可就目前来看，A公司在这方面还有很大的漏洞，因为没有建立一个严格的约束机制，也没有具体的制度保障来推动公司薪酬管理信息的公开化、透明度，导致部分企业高管为了一己私欲，擅自违反规定，给自己设定不合理、不合规的薪酬。即使在一些时间段对外披露有关薪酬信息，披露的信息内容也不全面，多为表面文章，并没有涉及具体的薪酬考核、设定指标，久而久之就会导致员工对公司高管较高薪酬的不满，进而影响员工的工作积极性和向心力。五、A公司薪酬管理问题的改进对策（一）领导者应对薪酬管理足够重视1.树立正确的薪酬管理价值观企业的正常发展进程中，影响薪酬管理的因素有许多，但其中最重要的因素还是在于每一位员工的工作职能是否能够按照预定的设想正常实现，如果能够充分挖掘每一位员工的潜力，那么企业不需要付出巨额的成本便可以获得经济效益的有效增长。为此，A公司的管理人员必须要充分重视薪酬管理这一项工作，自上而下形成一种企业文化，充分发挥领导管理人员的模范带头作用，将自己的思想慢慢转移给其他员工。另外，作为企业管理人员，A公司的领导者必须要加强学习，积极了解先进的薪酬管理理念，树立正确的价值观和管理思想，确保自己做出的各项决策部署都始终围绕公司实际出发，并且慢慢形成对其他员工的吸引力，在潜移默化中将这些员工凝聚在自己身边，形成一支可靠、稳定的员工团队。2.加强和员工之间的沟通和联系企业领导者虽然是企业的所有者、创始者，但是这并意味着领导者在公司中的“高高在上”，人与人之间是平等的，彼此之间应当互帮互助，无论身份如何。因为企业发展运营，员工进入公司工作，与领导者之间形成雇佣关系，可是这并不代表领导者就拥有对员工的掌控权，相反，领导者和员工之间也需要沟通、交流，领导者要从薪酬、心理、福利待遇上综合了解员工的需求，根据企业发展实际情况，对这些内容进行调整，对表现优秀的员工予以奖励，只有这样，整个员工团队才能够拥有对外竞争能力。（二）完善现行的考核体系1.实施差异化考核从前文所调查得到的内容，我们可以发现，A公司内还是有部分员工对目前的薪酬管理考核体系并不是非常满意，就不满意聚焦的问题，本文认为A公司可以考虑以差异化考核的方式来予以调整。A公司可以在接下来的薪酬管理优化时，对现有的考核内容以“行政效益”和“业务效益”两个方向进行区分，前者主要聚焦于行政类事业部的办公服务能力，后者则是聚焦于产品事业部的市场业务推动能力。2.建立薪酬标准委员会制度一是立法机关应当从立法层面出发，对商业法律中的薪酬委员会的法律定义、地位、职权进行明确的界定，同时设立具体的规定来明确该机构的权利、义务和责任，切实有效地发挥该机构的监督职能作用。二是行业协会及企业应当抓好细节，在薪酬委员会制度设立以后，结合企业的实际情况，对制度内容的落实配套搭建一些保障性措施或者规则，以此来深化企业在新市场环境下的转型升级。例如：可适当地提升独立董事在薪酬委员会这一机构中的覆盖比例，另外还需要不定期对该委员会内的独立董事开展专业的培训，引导该机构在企业薪酬管理体系中的专业型、独立性。三是加强薪酬委员会工作的透明度，避免“内部人”控制问题的出现，针对该委员会内的工作人员管理，企业需要从实际出发，独立设立一套管理机制，确保该机构与其他业务部门不会产生交叉重合的部分，避免部门之间暗箱操作、利益输送的问题出现。（三）完善企业薪酬管理制度1.加强对考核结果的应用企业薪酬管理制度体系中，考核制度的健全非常重要，因为考核结果将会在员工薪酬回报中直接体现出来，所有员工都非常重视自己的考核结果。对此，一是要在公司内部施行差异化考核制度，在绩效评估过程中，收集关于员工工作成果的资料，判断在规定的时间段内，员工的表现优异程度，如果表现优秀，公司需要给予其物质或者精神上的奖励，并将其塑造成为模范带头角色，在公司内部形成一种竞争向上的文化；二是加强人才培养，给予现有的九级薪酬制度，针对表现优异者，可以适当地提高其薪酬的级别，除此之外还可以在管理岗位的晋升上给予其充分的考虑，以此来提高员工的工作积极性。2.实施弹性福利制度企业应积极完善学费报销制度，放宽学费报销的专业范围和学历水平，积极鼓励企业员工接受再教育，不断提高企业员工的文化素質和专业能力；其次，企业应积极扩大员工技术职称的补助范围，拉大职称级别的差距，提高技术人员的薪酬待遇；再次，企业应加强旅游补贴的弹性，对于没有旅游的员工实行现金返还，提高员工的满意度；最后，企业应合理安排公休假，积极推行轮岗制度，保证员工的休息时间，促进员工身心健康发展。六、结论从本文的研究分析中可以得出，A公司存在薪酬体系建设不完善、薪酬结构设计不合理、薪酬标准不统一；A公司薪酬管理问题产生的原因是，管理层重视程度不够、缺乏科学的考核评价机制、企业薪酬管理体制不健全；提出了领导者应对薪酬管理足够重视、完善现行的考核体系、完善企业薪酬管理制度的建议。本文结合实际调查定性和定量的研究成果，提出了对A公司员工激励体系的优化建议。在本文写作过程中，发现员工薪酬管理不是按照书上内容或其他公司经验完全照搬就能做好的。它是在实际操作的公司，长期积累经验，不断调整的一个过程。在实施过程中，由于很多员工长期在旧的薪酬制度下，已经固化观念，对于新的制度，他们内心容易产生抵触，导致新的制度施行遇到阻碍。在全面执行新的薪酬制度前，企业应做好员工的思想培训和心理疏导，对他们清楚解释旧制度的危害和新制度为员工带来的利益。然后逐步试行，循序渐进，最后完成新的薪酬制度全面实施。随着社会宏观环境的变化，企业当下最大的感受可能就是“不确定”。后疫情时代，企业的商业模式、供应链管理、办公形式、组织管理、员工心态等都不同于以往，各种外力与内力彼此交错，持续给企业的经营和管理带来前所未有的挑战。而在微观环境上，A公司面临营收下降的压力，亟待降本增效，企业面临远程或混合办公模式带来的管理挑战。面对此种宏观和微观环境的调整，A公司及其他同类型企业，则需要在线上协同能力、领导力管理、企业文化等方面做出积极的应对措施，一方面要为员工提供虚拟的办公环境和高效的协同工具，另一方面也需要在组织管理上做调整，比如建立更加客观公正的绩效指标、晋升标准和薪酬体系，并积极开展线上团建活动，让员工即使在家也能感受企业文化。参考文献[1]魏陶.国有企业人力资源薪酬管理存在的问题及其对策探讨[J].企业改革与管理,2022,(18):77-79.[2]刘斯琦,苏心悦.即时物流平台薪酬管理对灵活用工人员服务绩效的影响研究[J].中国市场,2022,(26):176-178.[3]杨聪.发电企业发展过程中对于绩效管理和薪酬管理激励效应的分析[J].老字号品牌营销,2022,(17):162-164.[4]肖莹.多元化用工模式下薪酬管理的创新研究[J].河北企业,2022,(09):71-73.[5]杜金叶.薪酬管理在企业人力资源管理中的应用[J].商场现代化,2022,(16):93-95.[6]任洁.铁路运输企业加强薪酬管理的对策建议[J].企业改革与管理,2022,(16):91-93.[7]马春花.人力资源管理中的薪酬管理创新方法探析[J].投资与创业,2022,33(16):145-147.[8]张洪勋.轨道交通装备企业战略性薪酬管理体系搭建[J].投资与创业,2022,33(16):151-153.[9]翟倩.企业薪酬管理与员工激励措施分析[J].营销界,2022,(15):95-97.[10]赵忠婷.医院人力资源薪酬管理中的绩效考核探讨[J].经济师,2022,(08):262-263.[11]李莹.怡然良品纺织公司薪酬管理研究[J].经济研究导刊,2022,(22):117-119+127.[12]王雅昕.中小企业员工薪酬管理问题与对策研究——以A公司为例[J].现代营销(下旬刊),2022,(07):131-133.[13]陈梦奇,殷