全面预算管理介绍及沿地当前预算工作交流探讨

全面预算管理介绍及沿地当前预算工作交流探讨

什么是预算？预算既是一种管理工具，也是一套系统的方法，它通过合理分配企业的财务、实物以及人力资源，实现企业既定的战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用开支，并预测企业未来的财务状况预算如指南针全面预算概念反映企业未来某一特定期间全部生产经营活动的计划，是对企业所有的人员、产品、业务在未来成果的预计，是一项由全员参与的管理性工作。全面预算管理的作用制定目标考虑未来的机会与威胁资源利用全面预算的作用规划作用控制作用沟通作用协调作用激励作用按目标执行采取控制措施避免浪费与低效为将来规划提供依据增进部门间了解协调部门间工作经营活动与预算环境相配合参与、激励目标明确奖惩分明全面预算管理实施的前提条件全面预算管理正确的企业管理理念企业高层领导的支持扎实的基础管理工作完善的制度体系企业全体员工的积极参与全面预算管理的原则一、全面性原则囊括企业经营活动的主要方面，从企业投资到经营计划以及财务活动等企业所涉及的所有方面，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底全面预算管理的原则二、全员性原则预算不单是财务部的事，它是个全民运动，涉及公司所有机构、人员、产品及活动，集团及控股子公司、经营管理者和关键岗位的人员都必须参与，所有部门和员工都必须明确各自具体的预算目标全面预算管理的原则三、科学性原则公司在预算管理过程中，应按照集团公司的战略目标，国家宏观经济状况、市场环境以及公司自身的特点等因素，科学合理的制定公司预算目标，并适时调整，确保预算目标的完成。全面预算管理的原则四、注重绩效、权责对等的原则1、坚持效益优先原则，实行总量平衡2、坚持积极稳健原则，确保以收定支3、坚持权责对等原则，确保切实可行4、坚持奖罚分明原则，强化预算考核当前企业全面预算管理存在的主要问题问题性质存在问题预算管理理念

预算体现领导的想法预算编制是财务部门的事预算目标设定没有支持公司战略预算编制

预算过繁过细预算膨胀预算控制授权分配欠合理，程序繁琐预算调整缺乏弹性，缺乏调整机制预算考核预算指标未纳入考核体系全面预算管理的组织组织设置的两点思路

▲高规格的预算管理机构将是必要的：一是直接有效的传递公司方针与目标；二是成为执行力的保证▲高效的预算实施小组是关键：确定的预算岗位，人员的（预算）业务培训，他们将负责：目标确定、编制、执行、修正、分析、评价、考核全面预算管理的组织预算组织机构董事会预算管理委员会预算工作小组各下属公司各职能部室预算管理机构预算执行机构全面预算管理的组织预算管理委员会的主要职责1、有关预算管理制度的制定、修改和完善2、根据集团的经营战略和规划以及董事会提出的下年度企业预算目标，研究拟定集团年度经营目标和计划3、负责组织集团年度预算的编制和执行过程当中的预算调整，审核集团及所属企业的预算方案4、协调解决预算编制和执行过程中各预算单位可能出现的重大问题5、将经审核通过的预算呈报董事会审批6、定期组织审计，监督、检查预算的执行情况，督促企业完成预算目标7、接受、审查预算执行分析报告并作出评价，对预算的执行情况进行考核全面预算管理的组织沿地各管理部门的职责集团各核算单位

负责管辖内业务预算的编制、修改、上报；负责辖区内预算实施的分析、调整、控制各级财务部门

负责预算编制的协调、汇总；负责呈报审批机构；保证公司预算实现，对预算分析、调整、控制部门各级成本部门

负责项目开发成本预算编制的协调、汇总；负责成本报批审批机构；保证目标成本实现，并在使用过程中分析、调整、控制全面预算管理的内容业务预算开发计划、销售计划、费用预算资本预算重大资产购置，投资计划等筹资预算资金借贷、上市、债券发行、分红计划等财务预算利润预算、现金流量预算、资产负债预算等相关指标体系基于业务预算、财务预算建立的指标体系，指标体系体现以下原则多元多维度、综合评价

各产品、业务按公司整体策略设置权重

各指标按重要性设立权重

不同部门可特别设计权重和指标

中长期战略指标和某些非量化指标应充分重视，并设置较大权重

比率与绝对额、可控与不可控的考虑预算编制程序编制流程制定战略规划分解规划制定经营行动董事会预算委员会业务部门财务部门预算委员会董事会制定业务计划汇总并形成财务预算审核批准下发●编制责任主体应落实编制责任主体，各业务单元在于算编制工作的基本职责▲沿地3年盈利预测采用“三下两上”的审批程序，年度经营计划采用“二下二上”的审批程序●时间性要求

沿地编制预算的时间性要求：3年盈利预测每年的9月份编制次年4月份至3年后的3月份的盈利预测；年度预算每年的3月份编制当年4月1日至次年3月31日年度预算；半年度预算调整每年的9月份调整下半年度10月1日至次年3月31日的预算预算的执行和控制预算控制是一种目标控制目标设定目标分解目标实现预算管理通过战略规划和经营分析来确定年度可实现的经营计划与目标，通过目标分解来强化内部各责任中心的目标责任，并以此为依据强化内部预算监控与考核，以达到全面预算管理的目的业务经营事项是否已列入预算是否超过预算需申请预算追加并审批或列入下年预算预算内的授权经营申请预算调整，需进行例外审批是否否是预算的执行和控制预算控制是一种程序控制预算控制手段：预算管理决策权限的划分授权预算组织不相容职务分离预算审核预算监控与内部审计预算的执行和控制事前控制：建立预算授权控制机制，预算权分配、预算内授权、预算外授权事中控制：预算的核准制，预算否决制，核心是对现金流控制事后控制：通过预算执行的反馈，审计监督等事后手段，审视预算执行情况预算的执行和控制沿地对预算控制的特殊性规定：预算在执行中，实际发生与原预算有差异时，在总额控制下的一定范围内可以挪项调剂，但以下科目不允许挪项：销售费用、财务费用预算不能与日常管理费用挪项调剂使用；日常管理费用中人力成本预算额（包含工资、福利、奖金）不可挪项使用；日常管理费用应酬费预算不可挪项使用；日常管理费用固定资产采购费用预算不可挪项使用；销售费中的销售奖金不可挪项使用；资讯费预算中的定向专项开支全部不能挪项使用；其他专项业务定向开支不允许挪项使用。预算的调整预算调整要点正式下达的预算一般不予调整预算调整条件预算调整原则不可预见因素市场环境变化政策法规变化经营条件变化经营层原因预算编制基础不成立预算执行结果将发生重大差异不能偏离企业发展战略目标应当能在经济上实现最优化调整的重点是在执行中出现的重大的、非正常、不符合常规的关键性差异因素预算的调整沿地对预算调整的规定预算外开支的定义凡未纳入预算的出款安排，不论资本性或费用性，不论是否核销资金，均属预算外开支。凡超出预算科目额度（不含可以挪项的超出）的支出项目，均属预算外开支预算外事项的审批程序允许挪项的超支，由各核算单位的负责人或授权审批人批准不允许挪项的超支，向集团财务部提交《预算调整或追加申请报告》，经审核后报审批机关批准后执行漏项增补，向集团财务部提交《预算调整或追加申请报告》，经审核后报审批机关批准后执行重大事项导致调整，按集团年度预算审批程序实施报批调整预算未经批准前，按原计划执行预算的考核与分析目标原则预算考核激励原则时效原则分级考核原则激励、督促预算的成功实施，保证公司经营目标实现公平公正、鼓励先进、督促后进季度（总部部门）、半年度、年度总部-〉区域项目公司-〉各部门预算考核的原则预算的考核与分析考核对象考核政策考核周期考核的依据各责任中心由预算委员会制定季度/半年/年度预算差异的分析结果预算考核要点预算的考核与分析预算的差异分析并形成业绩报告

企业财务部门及各预算执行单位应当定期作差异分析，并将业绩报告报公司主要领导进度分析业绩分析分析建议及形成改进措施预算分析的主要内容预算的考核与分析沿地对预算考核奖惩的规定对于完成预算目标，节省成本且提供利润的各核算单位，通过季度或半年度的绩效考核，并参照集团《奖惩条例》予以奖励。对违反规定挪项或不经批准超出预算开支的现象，由集团财务管理部门或审计部门，提交《审查与处罚报告》，报绩效考核部门备案，按超出预算开支数实施处罚，由出款部门从绩效奖金中扣减处罚款，常董负责监督；若绩效奖金不足扣罚，则按无限期顺延扣除的原则，将不足部分从次年绩效奖金中扣除，直至扣完为止。要点总结预算如同企业规划的跑道，让企业的经营活动在既定的圆圈内运作掌握全面预算的四项原则：全面性、全员性、科学性、权责对等性高规则的组织是预算管理的有效保证业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算是全面预算的内容沿地集团采用“三下二上”、“二下二上”的审批程序，注意编制的时间要求预算控制是目标控制、程序控制，注意沿地对预算控制的特殊规定预算调整的五个条件，必须满足企业的发展战略，注意沿地对预算外审批的规定预算考核遵循四项基本原则预算分析包括进度分析、业绩分析和措施建议注意沿地对预算考核的特殊规定沿地预算管理工作存在的主要问题理念滞后，较多区域公司存在误区认为预算是财务部门的事改进建议：通过多渠道的沟通，提升公司领导及各部门对预算作用的认识预算对经营的指导作用有限改进建议：通过预算的不同假设分析指导公司经营责任主体不明确，区域公司未落实预算的最终负责人或成立行之有效的预算工作小组，财务部门在预算管理的作用不突出改进建议：通过制度体系的修订，提升预算组织的规格，突出各主体的定位和责任意思预算的执行和控制得不到