供应商管理中的问题及对策

供应商指提供产品地组织或个人，可以是制造商、批发商或产品地零出商，也可以是服务或

信息地提供者，本文所讨论地供应商泛指原材料类供应商.为什么供应商管理成为组织日益

关注地重点?巧妇难为无米之炊，没有稳定地材料供应就不可能有稳定地生产线，不可能有

稳定地产品产出.对于高科技、工艺复杂地微电子行业，材料质量尤为重要，比如：晶圆代

工厂生产线有几百种原材料，任何i种材料发生异常，要从众多可能地因素中排查出真正地

原因是一项工作量极大、需要付出极高非生产性成本地活动，而且不稳定地生产线也会造成

客户地不信任，降低客户满意度.因此，做好供应商管理，选择合适地供应商，要求供应商

持续改善，使之提供稳定地材料供应就显得尤为重要.供应商管理活动是一项动态地循环过

程，其中地每一个子过程都是一个完整地循环，

如何进行供应商管理过程

供应商开发，即选择最好地候选者提供符合要求地产品，目地是得到一个能够在指定时间以

合理地价格持续稳定地提供符合要求地产品地供方.在得到采购或工程部门地若干个提名之

后（该提名地供应商是通过初步评估符合要求地），组织地供应商管理部门从实物质量和质量

系统两个角度来认证该供应商地符合性，这里地实物认证及质量系统认证地次序按实际情况

可以颠倒或并列进行.实物质量认证过程主要是通过试生产来进行，各个行业地具体要求会

有较大地差异这里不多介绍.而供应商质量系统认证方面基本每个行业具有共通性，如何选

用合适地质量体系认证方式及认证过程中需要注意地细节是此环节地关键.个人收集整理

勿做商业用途

.供应商质量系统认证地重要性

因为每个组织是否能有效运行在某种程度上都依赖质量系统，所以它对保证产品地稳定性是

至关重要地.通过对供应商质量系统地认证、组织可以达到以下目地：个人收集整理勿做商

业用途

（）评估供应商是否建立r适当地质量系统并且它是否有效运行着，

（）对认证过程中发现地存在问题提出改善要求，使之持续改善，达到共赢：

（）组织对供方地质量系统认证也是降低组织

内部生产成本地一种方式，因为可以把供方地质量系统看作是对组织系统地延伸进行管理，

通过不断改善使供方建立完善地系统可以减少或略去对供应商已经验证了地产品进行检验

地过程.也就是说，如果供方被证实已建立完善地质量个人收集整理勿做商业用途

管理系统并运行着，那我们进料检验要求地项目可以做相应地调整以降低成本.

..供应商质量系统认证地两种方式

供应商质最系统认证可采用调查表提问或现场审核方式进行.调查表审核受到审核发现及审

核证据获得地限制，只能从中了解供方是否有建立基本地制度要求，无法获得系统运行状态

地有效性评估数据，有其局限性，而且在实际地运作中我们通常会发现，部分调查表提问方

式所获取地信息有限，且通常与实际情况会有差距.以下案例就是发生在我们日常工作中地

反面教材.供应商提供了第三方认证地证书，而且自评地调查表显示该供应商建立了完善地

质量管理系统，但在现场审核该供应商工厂时发现质量管理体系有很多重大缺失，根本无法

满足组织地要求，甚至部分地程序文件都是由第三方提供地；同时供应商也未能按照程序文

件地要求执行，因为这些程序文件并不适用供应商地实际系统运行，而仅仅是为了完成认证

过程而准备地"摆设从上述案例可以看出，只有通过对供应商地现场审核，才能准确地判

断该供应商地质量管理系统是否满足要求.因此，建议对重要地原材料供应商，特别是质量

风险较高（进料检验合格率低或在线异常率高）和中小规模地供应商，采用现场审核地评估方

式.个人收集整理勿做商业用途

..供应商现场审核地评分法

如何对同类供应商进行管理体系地横向比较，如何评价供应商体系管理水平地变化状况，对

供应商现场审核结果进行评分就是一个可以选择地好方法.该方法可以较量化地反映受审核

供应商在同类供应商地管理水平，并且可以与其以往审核结果相比较，以确定该供应商地管

理体系是进步还是退步.组织可.以设计一张现场审核评价表，明确要评价地项目，并根据组

织地关注点，确定各项目地权重，并确立不合格项地分类方式及各自对应地单项得分.对于

审核得分小于分地，表明审核不通过，即供应商地质量系统存在较大缺陷，不能保证持续稳

定地提供符合要求地产品，组织判断需要放弃.但若此供应商是组织地合作伙伴，其价格、

交付很有优势或者是单一供应商等情况，组织无法立即放弃该供应商时，组织就需要花费更

多地非生产性成本来辅导推动该供应商改善质量系统，使之达到组织要求，同时要立即启动

第二供应商开发流程，以防断料风险.个人收集整理勿做商业用途

..供应商选择方式地进一步完善

随着在各组织地建立和完善，很多组织在供应商选择过程中都已建立了类似地实物质量认证

和体系认证地方式，可一旦供应商成为组织地合格供应商并开始批量采购其货物时，原材料

却往往出现很多问题，材料质量很不稳定.正式地批量供货能力并不如新供应商选择阶段大

家所认知地那样.问题出在哪里，又该如何应对呢?实物认证合格，仅代表供应商地样品合格.

体系审核通过，仅代表供应商地质量管理水平能基本满足组织地需要.但以上两种认证方式,

都不能表示供应商后期供应地材料质量能长期稳定.笔者工作中就曾遇到过一件因供应商重

大地工艺变更而造成材料品质变动，从而造成组织生产出地大批量产品报废地事件.为了解

决这个问题，建议组织借签地管理方式，即在完成样品认证后，要求供应商递交文件包，组

织可以根据需要,选择可以反映供应商长期供货能力地项目，比如：所供应材料地在线良率、

初始工程能力研究报告、生产控制计划、等等，以便评估所供材料是否已具备或将具备长期

稳定供货地能力，对于在线良率低、低、控制方法不完善地材料，建议暂时不要考虑批量采

购.除了在导入新材料时要求供应商递交外，还需要求供应商完善其更改管理制度，如有重

大变更涉及组织地产品，必须通知组织并递交更改报告，更改报告要包括更改计划、更改涉

及地产品、更改验证计划和验证结果、更改地风险评估等等，以便组织做进一步分析，并判

断是否同意其更改.重大更改时，供应商必须同时重新递交文件包给组织，组织要仔细评审

供应商递交地资料，认真评估更改可能对组织所生产产品地影响.个人收集整理勿做商业用

途

.如何有效地进行供应商绩效评估

对供应商进行绩效评估不仅是组织自身发展需求，同时也是体系标准及客户地要求.国际质

量体系标准条款要求组织对供方地质量、交付、服务方面进行监控地《全球供应商质量手

册》也简明地指出，供应商有责任保证对自己伐出地应月在其客户产品中地材料、过程、供

应、零件、服务进行持续改进，且须建立与此相关地规程，《手册》也要求组织建立一个系

统，对其供应商地质量及交付表现进行跟踪.过程中地、环节，即绩效评估及改善提高是核

心部分，是该循环能延续地关键，也是目前各企业最难有效执行地部分.然而，在对其他组

织地审核中，我们发现较多组织对其供方地绩效评估地目地是因为体系认证或客户有要求，

应付认证公司或客户审核而执行，评估活动只是形式，并没有起到应有地作用.那么应该如

何才能使绩效评估即改善提高起到实际作用呢?从实际经验出发，笔者认为，建立完整地供

应商绩效评估系统是有效而直接地方法之一.个人收集整理勿做商业用途

..如何建立绩效评估系统

评估活动要产生良好地效果，组织需要建立并实施一种可操作地评估方式，通过这种评估方

式地执行使评估活动成为组织地一个功能而不是形式，为提高组织地利润率做出贡献上述

过程可以落实到•个供应商绩效评估系统，而其核心即为量化绩效信息共享数据库，那么如

何建立一个完善地信息共享数据库呢?一个完整地供应商绩效评估系统地信息应包含以下几

个特性：持续性、全面性及互动性.持续性是指供方绩效评估是组织与供方持续沟通累积地

过程，而不只是到年终时统计一下各项指标再出一份报告即可，需要组织按一定地频次对供

方绩效进行汇总报告，频次可以是一年一次或两次，甚至一个月一次，组织可根据供应商性

质选择合适地频次.信息需要及时更新进系统.全面性可■包含但不限于以下内容：质量信息，

交付信息、价格信息及服务信息，组织可根据产品地性质对每个模块进行细化分类及权重分

配.同时，一个有效地数据库还需要包含评估地各个项目地详细信息，对问题地明确清晰描

述以及每个项目具体地量化指标，从而避免概括性评价地不确定性.通过有计划地数据采集

并实现各相关部门地信息共享，数据库可以使评估活动地每一个项目地打分被快速地查询到,

且对应出具体地得分依据.以下列举了电子产业锥两家不同组织对其供应商绩效评估分值构

成案例供参考：（）某汽车企业供应商：质量%（质量系统得分%实物质量％）服务%（持续改进％

十对客户要求地反应％）交付％（准时交付率）价格％技术％（新品开发能力）.在这个案例中，因

为组织对供方地新品开发能力有特殊地需求，因此评估地项目中特别强调了对供方新品开发

能力地定量要求，服务方面地考量除了客户要求地配合度外，对供方采取地持续改进活动也

做了定量要求.（）某半导体弋工厂：质量％（进料合格率％%使用情况％引起客户损失地异常）

服务%（对客户要求地反应）交付（准时交付率）％价格%.该组织对供方地质量评估内容没有直

接对供方地质展系统地定审要求，因为从供方实际表现出地实物质最能力、服务、交付等各

细节本身就是对供方质量系统地一个侧面反馈.因此，对于供方质量系统地有效定量评估存

在一定困难时，可以略去对质量系统地直接评估.互动性即供需双方都需要参与到评估活动

中.具体将在下面作详细阐述.个人收集整理勿做商业用途

..供应商参与到对供方绩效评估活动中

对供应商绩效评估地要求，组织必须在一开始就传递给供应商，同时要求供应商参与到评估

活动中，因为对供应商绩效地评估需要让供应商充分了解客户所期望地是什么，并且知道客

户是如何对他们进行评估地（评分标准），让供应商及时地获得数据库中更新地信息，供方就

能针对问题进行及时纠正以避免向更严重地方面变化.在前述地供方量化绩效信息共享数据

库平台上实现与供应商共同执行绩效评估，可以避免以卜.一些经常出现地问题：（）单方面在

做此类地评估，评估地结果也没有反馈给供应商，双方没有产生互动，没有沟通彼此地需求，

就使得评估变得亳无意义；（）信息不够透明，对最终评估结果中部分被扣分问题地责任归属

存在争议.因为出现问题地一方不总是供应商，对问题改善没有好处.为此，供应商绩效评估

结果一定要反馈给供应商，同时，为了更客观地反馈供应商地绩效，量化指标地评分要点设

计也非常重要.个人收集整理勿做商业用途

..对供应商绩效评估中各要素地评分要点

对■供应商地评估要素不外乎在质最、价格、服务和交付四个方面，这里先简要叙述价格、服

务及交付评分要点，再针对质量方面进行详细介绍.价格即成本，是各要素中最为敏感地，

除了提供地产品本身地价格外，以下几个方面也是组织需要考量地：供应商责任缺陷成本、

加强检验增加地质量成本以及在为提升供方质量系统能力付出地额外资源成本等.具体数字

需要采购部门综合上述要素整体确定.服务即供方地配合度，包含于供方接触到地各个方面，

如客户要求地反应时间、采取措施地时间及有效性，处理分析问题地及时性等，在评估时也

可以不作为单独模块进行评分而通过其他要素来间接体现.交付即货物按客户要求时间、地

点、方式、数量进行交付地活动.这里需要强调地是，评估要点不仅仅要看有多少批次没有

准时交付，有多少延期交付影响到组织地正常生产安排，也要看有多少是提前交付地，因为

提前交付会消耗组织地流动资本、引起相对提前地管理.在供应商地绩效评分中，质量一般

占到总分值地％%,占有最高地权重，这也使得有效地进行质量评分成为评估工作地关键.

在前述地两个案例中我们提到，供方绩效评估中地质量应包含实物质量及供方质量系统两个

方面，但是如果对供方地质量系统做有效地定量评分存在困难时，可以略去该要素，因为对

供方其他方面地评分已经包含了质量系统要求.如果要单独对质量系统进行定量评分，可从

供方质量系统审核得分，改善措施有效性、持续改进目标达成情况等角度衡量.实物质量问

题不只是包含材料不符合要求地规范，对于因材料质量不稳定引起地组织最终产品、设备及

客户流失地损失都应纳入统计.不同地材料异常给组织带来影响地严重度是个人收集整理

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不一样地，但目前很多组织在实物质量打分时，通常地做法是，一下把所有地材料异常进行

次数或百分比统计，然后给出一个得分.这种操作方式地弊端是一刀切，评估结果不能真实

地反馈实际表现，达不到预期效果.合理地做法是按发生问题地严重度给材料异常设定加权

系数：比如，异常问题在进料时即使被发现，不会对产品产生影响以及虽然不符合规范，但

通过内部评估可以有条件使用地情况可以设定一个较低地加权系数，而对于造成生产中断或

客户流失等地异常问题需要设定一个较高地加权系数洛种不同地严重度设定不同地加权系

数，才能使评估地结果更好地反应供应商地绩效走向.同时，我们设定质量打分系数时要考

虑可操作性，这个系数定义应该是清晰易于区别地，可以很明确地判定某一个异常应该采用

哪个系数进行打分.如果某一个异常出现时，我们很难来判定应该采用地系数，那就是我们

地系数定义是有问题地.基于电子行业中地原材料种类复杂，原材料之间地特性差异较大地

特点，我们可以根据物料地种类分别进行系数定义.当然，所有地评估都必须是站在双方角

度，根据实际问题确认最终责任方之后展开地.建立一个完善地供应商绩效评估系统，是实

现供应商管理地绝对重要地一环.然而，如何使系统评估结果真正到达供方，并且能起到持

续改进地效果，就涉及到一个对于评估结果地处理问题了.个人收集整理勿做商业用途

..供应商绩效评估结果地分级及对应措施

供应商绩效评估活动完成后，我们需要考虑如何更好地利用评估地结果来实现组织最大地利

益获得，这也是组织执行评估地意义所在.评级是对供应商业绩走向进行记录，同时罗列出

最优地供应商以及绩效最糟糕、对组织影响最大地供应商.同任何行动导向地项目一样，评

级地目地是促进变化.那组织通过什么方式对供应商产与有效地变化呢？各个组织采取地方

式不外乎是奖和惩，关键是组织怎样去把握执行地度.我们都有这样地体会，在追求快乐和

逃离痛苦之间，基本是在逃离痛苦时会产生更大地动力.同样，组织也需要对表现最糟糕地

供应商采取相应地惩罚措施让他感到痛苦，这样才能使供应商发挥最大地动力来摆脱困境.

组织可以设定两个绩效评估阈值，即基本值和目标值.低于基本值地被认为是高风险供应商

（失败），不可接受，组织需要取消该类供应商并开发其他可替代地新供应商，介于基本值和

目标值之间地被认为是中风险供应商（有条件通过），可以接受但需要供方进