紧水滩发电厂项目建议090－bc

管理提升与IT规划管理咨询项目建议书2003年3月5日SinotrustManagementConsultingBeijing-Shanghai-Guangzhou紧水滩水力发电厂重要说明

该项目建议书仅为某著名企业对紧水滩发电厂进行初步了解后，提出的对本项目的基本认识、总体思路、方法和实施步骤。最终的咨询工作内容、咨询方案和结果取决于紧水滩发电厂对本项目的需求和我们对紧水滩发电厂更深入的了解和分析。我们善于与伙伴沟通和吸纳伙伴的经验，又擅长提出自己独立、客观和有效的管理咨询解决方案。某著名企业项目联系人：：-284；；

一、项目背景二、项目工作思路和方法三、项目实施步骤、内容和成果四、项目时间安排和运作方式五、项目管理和质量保障六、某著名企业相关案例分析举例七、某著名企业管理顾问公司简介目录多经产业发展方向业务流程不规范信息化建设缺乏整体规划成本控制问题岗位的合理设置市场导向绩效考核体系不健全紧水滩水力发电厂主要由紧水滩电站、石塘电站和其它的多种经营企业组成处于浙南，某省市为生产基地的方圆几十公里地域，专门从事发电及相关行业的大型水利发电企业，现有员工约600人

目前正某省市电力公司划归华东电力集团战略定位：以可持续发展战略为中心，创建国际一流水电厂为目标，推进主业与多经协调发展，创造企业效益最大化在前进的道路上，紧水滩水力发电厂主正面临题战略明晰不系统项目背景目前发电厂有自己较为明确的目标，但缺少系统、科学的战略明晰战略目标：以可持续发展战略为中心，创建国际一流水电厂为目标，推进主业与多经协调发展，创造企业效益最大化3至5年内，抓紧对全厂主辅设备进行更新改造，在硬件上达到国际一流水电厂要求。加快“大水电”战略的实施进程，争取近5年内，承包运行管理10座电站，控股建设或投资收购2至3座效益较好的水电站，向经营型、控股型、规模化、集团化方向发展。作为发电主业的辅助，努力发展多经企业。战略方案行动计划战略目标价值观使命愿景企业未来的境界业务定义与范围决策纲领具体行动安排衡量战略成果企业经营理念目前，多经企业对主业依赖性大，抗风险能力较差，急某省市场市场环境的改变外部环境状况将要发生较大的变化，发电厂应对宏观政策环境、电力行业和国内外的优秀电力企业进行深入的分析研究，做为采取应对策略和制定战略明晰的依据。

目前，电量销售不存在问题，由国家计划任务下达和统一调某省市场竞争的压力未来，随着电力系统“竞价上网”改革的某省市场因素将会成为关注的重点，提高成本管理水平是未来竞争的有力手段。外部追求目标：满足未来竞价上网的需求。追求目标：安全生产、降低成本、提高管理效率。隶属关系的改变

发电厂正某省市电力公司划归为华东电力集团

正由发电计划单位，转变为经营实体宏观政策环境分析电力行业研究标杆企业研究应对策略战略明晰初步访谈发现问题主要表现在流程及岗位设置、绩效考核

体系建设和信息化建设三方个方面生产、管理岗位绩效缺乏评价，考核与激励机制亟待完善绩效考核只落实到部门，缺乏对个人的绩效考核，未能充分调动员工的积极性对部门和个人的奖惩力度不够，起不到触动作用

在岗位交界处和部门交接出容问题务需要规范管理运行部人员，作为设备的使用者，参与技改项目太晚，使用者应当全程参与。《奖金发放审批流程》中存在多头审批现象不少管理岗位的责、权、利不太匹配绩效考核体系建设问题流程及岗位设置问题信息化建设问题旧有的信息系统缺乏统一规划旧有的信息系统共享性和集成度差，系统较难维护和升级缺乏应用动态数据对管理决策的支持没有信息综合集成的应用基础平台制度流程信息化绩效考核岗位设置规范性积极性效率状态机制表现紧水滩水力发电厂优势劣势/机会风险分析（SWOT分析）劣势机会风险利用优势抓住机会规避劣势预防风险利用优势规避风险把握机会弥补劣势SWOT优势企业对发展方向有较明确的规划企业资产设备优良企业运营自动化水平较高多经企业成为主业分流的出口人员素质水平较高企业信息化建设工作开展充分非经营主体，经营受上级制约企业战略缺乏系统和层次绩效考核体系很不完善管理、经营流程存在不畅环节旧有信息系统应用效果不佳，缺乏系统规划多经企业对主业依赖性大企业成本管理较差国家电力体制改革企业隶属关系发生变化竞价上网的推行法人实体的具备电力行业企业信息化建设的推进企业隶属关系发生变化带来的政策风险竞价上网某省市场压力企业信息化建设的实施风险法人实体经营可能带来的法律风险一、项目背景二、项目工作思路和方法三、项目实施步骤、内容和成果四、项目时间安排和运作方式五、项目管理和质量保障六、某著名企业相关案例分析举例七、某著名企业管理顾问公司简介目录面对问题和挑战的初步解决思路战略明晰业务流程的优化及IT规划岗位优化设置绩效考核体系建设发掘自身的核心竞争力，进行系统科学的战略明晰设计，明确发展愿景、使命、价值观、战略方案和行动计划。将业务流程的优化与信息化建设充分结合，提升管理效率和核心竞争力，进行科学IT规划为实现发电厂的可持续发展服务。在流程优化的基础上改进岗位设置、绩效考核体系和薪酬体系，充分调动员工的积极性和创造性。战略明晰业务流程的优化及IT规划岗位优化设置绩效考核体系建设发掘自身的核心竞争力，进行系统科学的战略明晰设计，明确发展愿景、使命、价值观、战略方案和行动计划。将业务流程的优化与信息化建设充分结合，提升管理效率和核心竞争力，进行科学IT规划为实现发电厂的可持续发展服务。在流程优化的基础上改进岗位设置、绩效考核体系和薪酬体系，充分调动员工的积极性和创造性。战略明晰业务流程的优化及IT规划岗位优化设置绩效考核体系建设发掘自身的核心竞争力，进行系统科学的战略明晰设计，明确发展愿景、使命、价值观、战略方案和行动计划。将业务流程的优化与信息化建设充分结合，提升管理效率和核心竞争力，进行科学IT规划为实现发电厂的可持续发展服务。在流程优化的基础上改进岗位设置、绩效考核体系和薪酬体系，充分调动员工的积极性和创造性。目前发电厂缺少系统、科学的战略明晰外部环境状况将要发生较大的变化多经企业对主业依赖性大，抗风险能力较差，急某省市场发掘自身的核心竞争力，进行系统科学的战略明晰设计，明确发展愿景、使命、价值观、战略方案和行动计划。面对问题和挑战的初步解决思路战略明晰业务流程的优化及IT规划岗位优化设置绩效考核体系建设发掘自身的核心竞争力，进行系统科学的战略明晰设计，明确发展愿景、使命、价值观、战略方案和行动计划。将业务流程的优化与信息化建设充分结合，提升管理效率和核心竞争力，进行科学IT规划为实现发电厂的可持续发展服务。在流程优化的基础上改进岗位设置、绩效考核体系和薪酬体系，充分调动员工的积极性和创造性。股份公司业务流程重组某著名企业IT规划IT规划进行宏观政策、行业和标杆企业研究（外部环境分析）对发电厂的优势、劣势及问题进行诊断分析（环境分析）进行优势、劣势、机会和风险分析（SWOT）进行战略发展步骤设计发掘发电厂的核心竞争力设计发电厂的转型方案战略明晰股份公司业务流程重组核心业务流程优化绩效考核体系建设紧水滩电厂战略明晰设计某著名企业国家电力公司目前电力行业改革状况厂网分开竞价上网某著名企业5个网局：东北、华北、华中、华东、西北华某省市局（广东、海南等）电厂的50％省电力公司华能电厂省电力公司省电力公司省电力公司。。。。。。某著名企业公司某著名企业还需保留20％～25%水电、调峰和大型骨干机组作为调配资源某著名企业某著名企业某著名企业某著名企业某著名企业电力公司具有独立法人，其下属单位无独立法人资格改革两大措施：竞价上网厂网分开下设华北、东北、华东、华中和西北５个区域某著名企业公司辅助某著名企业、某著名企业、某著名企业紧水滩电厂当前业务划分水电站B水电站A核心业务多经企业一般性参股业务战略分析资产评价业务梳理根据紧水滩发电厂的特点，所采取的发展战略的初步设想有限公司集体企业控股企业绝对控股业务紧水滩石塘承包运行电站发电运行主业紧水滩电厂未来业务划分紧水滩石塘承包运行电站房地产服务商贸战略发展示意强劲的企业发展战略大都有近期和长期的规划，紧水滩发电厂目前的业务缺乏层次性，必须考虑对三个发展层面进行均衡管理，保证企业长期稳定增长价值第一层面拓展并确保核心业务的运作第二层面发展新业务第三层面开创未来业务的机会时间安排利润投资回报销售收入选择方案价值衡量标准以财务为主以里程碑为主以具体工作为主激励完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力三年五年五至十年三层面示意我们将根据发电厂的总体战略目标确定现有业务哪些保留、哪些大力发展，拟定发电厂的业务组合策略示意发展或稳固成功紧水滩水力发电厂的业务组合策略业务的竞争力改进业务的前景撤资/清理建立能力或撤资市场吸引力高低低A市场份额产品范围相对成本地位市场规模利润水平竞争程度行业增长和成熟度投资要求行业进入壁垒商业房地产？C服务业？D与竞争对手的差异化程度相关资源和技能管理能力ABCDB高工业？商贸？注：相关考虑的行业和产业只是初步分析，不代表最终结论。发电厂运行管理建安？紧水滩发电厂为了实现国际一流发电厂的目标，需要从“三个层面”创新入手，系统培养自己的核心竞争力制度创新管理创新技术创新某著名企业创新模型技术创新是结果客户细某省市场细分——技术研发——营销策划技术创新形成的竞争力管1年管理创新是关键员工——战略——组织——流程——规章制度管理创新形成的竞争力管3年制度创新是基础股东会——董事会——高管层考核激励约束制度创新形成的竞争力管5年具体而言，根据“某著名企业竞争力模型”，紧水滩电厂应从三个方面同时入手，培养自己的核心竞争力核心竞争力管理竞争力：到外部员工—中层管理人员—高管市场竞争力：外部到客户—经销商—供应商—合作伙伴治理结构竞争力：由上到下厂长—高管某著名企业竞争力模型以核心竞争力为资本，紧水滩电厂要实现两个转变，即：从“计划任务型某省市场导向型”转变市场竞争力管理竞争力治理结构竞争力计划任务型市场导向型厂长责任制费用计划下拨，任务统一调配计划体制下的国营管理模式总经理负责制竞价上网适当集权和分权、整合资源、优化流程的扁平式管理股份公司业务流程重组某著名企业IT规划IT规划战略明晰股份公司业务流程重组核心业务流程优化绩效考核体系建设紧水滩电厂业务流程优化管理流程现状及问题诊断分析评估流程改进机会优化、整合设备资产管理、运行管理、维修管理、缺陷管理、财务、人力资源、计划等管理流程建立适应新流程要求的岗位体系明确业务流程优化与信息化建设的紧密关系在发电厂范围内，全面实施业务流程优化，辅助发电厂从“职能管理”过渡到“流程管理”图示运营机制员工要求沟通方式绩效衡量传统的部门管理模式注重层级结构业务流程优化则强调流程导向职能部门CEO顾客顾客研发某省市场销售…顾客研发某省市场销售…职能导向，流程分割于不同职能部门追求局部优化按职能进行专业分工各司其职垂直沟通以各自职能履行程度来衡量面向伙伴的流程导向追求全局优化按流程进行分工，多面手跨职能的团队合作水平沟通以最终绩效进行衡量部门间合作上的效率损失，缺乏全面的顾客服务团队形式提供伙伴服务，将公司内非增值活动压缩到最小消除非增值活动任务整合简化活动重排环节增加环节流程任务自动化活动间等待重复的活动跨部门协调反复的审批…………同一岗位承担多项工作与伙伴进行整合公司用以规避风险的关键点公司用以强化控制的关键点有利于提升伙伴满意度的流程环节过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序复杂的沟通形式业务流程优化将依照以下方法和原则进行流程的优化和重新设计可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整数据的采集与传输数据的分析数据的应用和反馈流程现状调研访谈划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务/管理流程对管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程核心管理/业务流程各项活动的工作时间核心管理/业务流程各项活动间的通过时间核心管理/业务流程各项任务转手次数核心管理/业务流程问题分析优化、整合核心业务/管理流程清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量建立适应新流程要求的岗位体系业务流程优化的方法物料需求计划销售计划正常生产计划采购计划生产作业计划采购管理总库库房管理配套件库原材料库设备工具库配件库车架车间冲压车间机加工车间备料车间总装车间车厢车间车架涂装车间运输成品库销售预测车间作业采购平衡资金平衡生产能力平衡生产能力规划主生产计划外协件库中试车间车身厂车身冲压车身焊装内饰车间协作厂运输运输运输运输财务预算销售平衡销售管理中间库临时生产计划技术能力规划技术能力平衡车身涂装机修车间部件厂综合车间齿轮车间生产相关流程（企业级）流程示例车辆销售业务流程（业务级）预付定金与定单提交流程销售合同评审签定流程余款支付全款与销售合同财务审核流程用户接待及提车手续办理流程通知用户付款提车及车辆入出库流程销售合同变更处理流程流程示例采购流程（部门级）原材料部、配套部、总库供应商财务总监审批核销财务部生产作业计划临时生产计划填写采购申请单生成采购订单采购申请单采购订单收料通知单执行采购收料核对收料检验检验是否通过否是是否通过否是重新发货合同价格查询物料查询采购总监审批审批是否通过否是付款单物料需求计划总库补充计划采购订单（审批）退（错）货通知单外购入库单根据收货情况生成收料通知单物料入库核算流程钩稽根据实际情况生成付款单部长审核审核是否通过否是在允范围内否是找到差异原因小笔金额大笔金额财务部长审批财务部长审核发货录入采购发票采购发票采购发票外购入库单审核外购入库单（审核）采购申请单（审核）检验部付款单（审批）付款生成收料检验单收料检验单部长审核审核是否通过否是收料检验单（审核）审核是否通过否是审批是否通过否是供应商其他与供应商协商解决是否免检否是审核采购发票审核是否通过否是与供应商协商解决流程示例物料出入库管理流程（部门级）原材料部|配套部生产系统销售管理部外购入库单（审核）审核外购入库单总库（原材料|配套|外协）成品库外购入库单生产领料单填写生产领料单生产领料单领料审核领料是否通过否是生产领料单（领料审核）录入领料审核后的生产领料单签字领料产成品组织生产返工或返修生成产成品入库单产成品入库单审核发货通知单录入销售出库单销售出库单审核销售出库单签字提车生产领料单（出库审核）生产领料单出库审核产成品入库单产成品入库单（入库审核）审核是否通过否是出库是否通过否是检验部产成品检验检验是否通过否是录入产成品检验单产成品检验单部长审核审核是否通过否是产成品检验单（审核）产成品查询生产作业计划临时生产计划销售出库单（审核）出库单与发票核对是否通过否是财务开发票财务部流程示例销售公司【总经理/总监】岗位信息处理图（岗位级）销售公司【总经理/总监】部门/岗位部门/岗位流入信息流出信息业务员差旅费报销异常报告YW销售回款异常报告YW业务员借款异常报告YW销售回款状态表（财务经理审核）CW销售回款月报（财务经理审核）CW财务部【经理】退单分析及对策建议YW减小定单改动率的实施方案YW虚拟库存分析及改进方案YW提高交货及时率的方案YW销售计划部【经理】销售公司相关部门【经理】审批或建议销售公司总经理/总监批示YW总公司相关部门【总经理/总监/总经理助理/部门经理】销售公司总经理/总监建议YW内务部【经理】产品出入库问题分析及建议YW客户投诉或建议处理方案YW流程示例系统

实现流程优化系统实施IT系统设计与实施步骤基于IT的未来流程流程现状电厂现在的岗位设置与流程运作模式业界的最佳实践业界模型IT系统蓝图IT战略某著名企业IT规划与行业咨询经验业务远景与需求战略远景与需求电厂发展战略目标与管理机制调整的需要借助信息化手段和流程优化整合集团内外部资源，实现管理机制的改变与运营效率的根本性提高某著名企业系统监理与流程重组经验IT现状与约束条件电厂未来的岗位设置与流程运作模式流程优化与IT规划阶段实施阶段信息化与流程优化相结合是实现发电厂管理水平提高的必需手段

信息技术投资的黑洞业务流程优化的实例揭示信息技术投资黑洞的秘密信息化建设必须与流程优化（BPI）结合的原因信息技术投资的黑洞（IT）投资规模：

整个80年代，美某著名企业业在信息技术应用上投资了1万亿美元

效果统计：

投资效果图

得出结论：

尽管投资巨大，但使用信息技术较多的白领人员的生产率在整个80年代实质上并没有发生变化。

国内状况：

80年代，国内企业在应用制造资源计划（MRPⅡ）系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。目前实施企业资源计划系统（ERP）的实施成功率大约为30%，系统能够整体应用半年以上的更少。业务流程改进及再造的实例（BPI&BPR）例一：

美国电报电话公司的全球商务通讯服务系统（AT&TGlobalBusinessmunication）用全新设计方法重新设计顾客定单处理流程的效果。得出结论：

例二：

康柏计算机公司pagputer）通过对业务经营流程的彻底改造，将成本缩减了30%以上。例三：

英国一家医院，通过业务流程改进，将神经科门诊病人的会诊、诊断时间过去的12到1天。业务流程改进和再造能够大大提高工作效率和降低成本揭示信息技术黑洞的秘密世界著名研究机构MIT自1984年开始，直至1991终告结束的一项称之为“90年代的管理”的研究报告，调查了IT应用对各类机构的影响，最终揭示了信息技术投资黑洞的原因：得到的启示：

信息技术应用没有成效的企业大多是用计算机信息系统模拟手工业务处理流程，而成功的企业在应用信息技术的方式上则考虑到计算机化管理的特点，并对手工业务处理流程做了很多改变。信息技术的应用必须与业务流程改进及管理提升紧密结合起来才能真正的提高工作效率。股份公司业务流程重组某著名企业IT规划IT规划战略明晰股份公司业务流程重组核心业务流程优化绩效考核体系建设紧水滩电厂IT规划从整体战略出发对发电厂的信息化建设进行统筹规划，明确IT投资方向与目标，勾画发电厂IT蓝图，制定实施计划，规避各类风险，确保IT投资回报结合流程优化的结果，提出发电厂对各类软件系统的需求优先顺序和难根据发电厂的需求程度和软件构建难，设计可行的IT行动计划。信息化建设必须进行IT规划的原因从总体上来讲，发达国家企业的信息化效果要好于国内企业，一个重要原因就是国外企业在信息化建设之初，就做了详细的IT规划，避免了“脚踩西瓜皮，溜到哪儿算哪”的状况。——英国经济情报社、IBM咨询和埃森哲咨询发达国家年收入在10亿美元以上的大公司发达国家年收入在1～1.99亿美元的中型公司95%91.3%发达国家年收入小于1亿美元的小公司76.1%国内企业不到10%公司规模进行IT规划的比例信息化规划将为企业的信息化建设解决两个问题：一个是客观问题，一个是主观问题。客观问题主观问题由于缺乏IT规划，很容系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低、风险高等等。通过IT规划，来推动达成进行信息化建设的共识。某著名企业对IT规划的理解从三个层面上体现，战略明晰层面（InformationStrategicPlanning，简称ISP）、技术规划层面（InformationTechnologyPlanning，简称ITP）、技术实施层面（InformationResourcePlanning，简称IRP）。ISP：在理解企业的发展远景、业务规划的基础上，形成信息系统的远景、信息系统的组成架构、信息系统各部分的逻辑关系，以支撑企业战略与业务目标的达成。简而言之，是围绕“S”来展开。ITP：承接ISP之后，对信息系统各部分的支撑硬件、支撑软件、支撑技术、实施环境等进行充分的分析，并结合业界最新与实际的技术水平，提出切实可行的实施步骤。简而言之，是围绕“T”来展开。IRP：承接ISP、ITP之后，围绕企业信息资源，梳理业务流程，搞清信息需求，建立企业信息标准和信息系统模型，从而为推进企业信息化建设做好充分准备。IRP在IT方案与IT实施之间起到承上启下的作用。某著名企业对IT规划的理解信息化是为电厂的高效管理而服务的。的信息化建设工作必须与电厂发展战略保持高度一致，确保信息技术对战略实施的支持电厂在制订信息化策略及计划时，必须思考：信息化根本目的与方向是什么？在实施信息化之前应该对管理的哪些方面进行优化调整？哪些信息技术的运用能有效支持电厂的战略目标？电厂信息化的难点与风险在哪里？哪些信息技术的运用带来最多的效率？应该在哪个方向上投资？要达到什么目标？新的信息技术应用将为电厂的经营活动带来什么机遇？……通过IT规划，确保信息化建设充分支持发电厂的整体发展战略企业经营战略业务需求分析IT战略信息系统架构企业应用架构企业应用集成基础软件架构应用网络架构网络安全管理整体实施计划信息技术管理明晰的IT战略信息化蓝图实施规划IT管理规范IT现状分析IT规划行动路线发电厂的IT规划需要统筹考虑，分布实施IT规划是一个针对关键业务需求不断重复的过程执行行动计划定义未来的体系结构开发IT策略IT现况评估开发企业IT原则评估现有IT策略和计划确定业务优先项及相应IT含义行动计划及优先次序应用信息技术IT流程IT组织需求迫切程度

构建复杂程度

低低高高企业资源计划ERP企业资产管理EAM企业信息门户EIP办公自动化系统OA发电厂信息化的高层次应用发电厂信息化重点及难点发电厂信息化的突破口财务管理系统FMIS某著名企业初步确定的发电厂软件系统需求优先级状态决策支持系统随着隶属关系的变化，可能会重新实施新的财务管理系统人力资源管理系统HR已有系统 根据发电厂的IT应用目标与需求，结合当前信息技术发展趋势，我们对发电厂的信息系统应用架构初步设计如下：企业应用集成知识管理系统统一的Web界面的企业信息门户（+外部）办公自动化管理系统决策支持系统/数据仓库库存事务处理生产计划与控制生产基础数据管理质量管理设备管理物流管理企业资源计划系统采购管理固定资产管理生产成本管理财务核算系统人事档案管理人力资源管理人力资源管理系统服务技改设备维护运行管理发展规划行业研究某著名企业对发电厂未来信息系统应用构架的初步设想机组监控系统工业电视监控系统厂站自动化系统水情自动测报系统设备及维修管理预算/计划/采购管理企业资产管理系统华东集团数据基础IT基础设施办公自动化管理OA厂站实时数据系统企业资源管理ERP企业门户数据共享人力资源管理HR信息交互信息交互某著名企业对发电厂信息系统架构的初步设想某省市场电子商务国家监测网设备提供商企业资产管理EAM市场数据共享人力资源管理HR企业资源计划ERP厂站实时监测系统（SIS）办公自动化系统OA个性化门户知识积累信息安全存取协同外部沟通企业应用集成企业信息门户上级主管部门未来客户供应商高层管理者某著名企业关于发电厂信息化全景图的初步设想企业资产管理EAM2006年行动和措施EAMHRERP-FM实施应用ERP全面集成应用构建企业门户网站目标阶段进行全面的业务流程重组全面实施ERPERP项目监理无缝集成ERP与EAM系统完善ERP与厂站实时监测系统的数据采集与交互。完善IT部门的功能建立成熟的信息化建设队伍建立门户网站EIP，实现所有应用系统的集成应用

建立企业门户，实现统一访问界面，实现知识管理和决策支持功能，实现ERP\EAM\OA\厂站实时监测系统等系统的集成应用建立系统二次开发队伍第一期第二期第三期2004年2005年现在运行及设备管理/财务/人力资源业务流程优化EAM/ERP系统选型、实施EAM/HR/ERP-FM建立完备IT组织的功能初步积累经验，培养IT人才某著名企业针对发电厂初步制定的IT行动计划股份公司业务流程重组某著名企业IT规划IT规划战略明晰股份公司业务流程重组核心业务流程优化绩效考核体系建设紧水滩电厂绩效考核体系建设绩效考核现状及问题诊断分析评估绩效体系改进机会在流程优化的基础上，明确部门职责和岗位职责，并建立适应新流程要求的岗位体系依据某著名企业的绩效考评体系，并结合发电厂的实际情况进行绩效考评体系建设。在考评体系的基础上进行薪酬体系的调整和完善。通过分解公司战略、细分部门职责，最终实现定岗、定编员工项目组部门公司在公司战略自上向下传递过程中,工作职责越来越细化,公司总的战略目标被层层分解工作描述体系通过综合考虑二方面获得公司定岗数通过综合考虑二方面获得岗位定编数具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定编制权限能力要求关键考核指标（指标）对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标以发电厂的发展战略为导向是在流程优化后调整组织结构和进行岗位设置的基本原则精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织、岗位设计以公司战略取向决定组织结构和岗位功能的设置，而组织和岗位的设计应保证战略的有效实施职务说明书是管理内容的具体表现岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位项目经验举例说明某著名企业绩效管理体系包括对态度、能力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展转岗培训发展培训发展赋予更大的责任转岗培训发展转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理公司发展战略运行维修服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向某著名企业通过分解发电厂战略综合考虑来设计绩效考核体系二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标计划指标运行管理设备维护部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估发电厂战略目标某著名企业绩效考核体系要求将企业目标分拆到部门、流程和个人的绩效中内容首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容某著名企业绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程关键建立KPI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内项目经验举例说明整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合统一首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。绩效考核举例C销售人员的能力A销售人员的业绩人际交往能力影响力员工发展*沟通判断和决策计划和执行工作态度客户服务销售量回款销售单价销售费用＋B主要工作职责履行情况安全质量领导*绩效管理*财务管理和盈利性团队协作培训和发展*实施业务开拓发现并满足客户需求项目过程管理技术实施能力＋*:仅对销售经理项目经验举例说明制定绩效管理手册，以此指导发电厂人力资源部开展工作第一章总论1．1绩效考评意义 1．2绩效考评原则 1．3绩效考评 1．4绩效考评者 1．5被考评者 第二章绩效考评内容

2．1绩效考评体系 2．2绩效考评标准 2．3业绩考评 2．4能力考评 2．5态度考评2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章绩效考评实施 3．1绩效考评领导小组 3．2绩效考评者训练 3．4绩效考评实施过程 第四章绩效考评结果运用

4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章绩效考评制度修订

5．1绩效考评制度修订委员会 5．2绩效考评内容修订 第六章绩效考评文件使用与保存

6．1绩效考评文件保存格式 6．2绩效考评文件分类编号 6．3绩效考评文件保存方法 6．4绩效考评文件查阅权限 第七章绩效考评申诉

7．1申诉条件 7．2申诉形式 7．3申诉处理 项目经验举例说明某著名企业薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位公司过程二通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图积点职务分析法薪酬水平调查项目运作整体过程薪酬结构细化完善薪酬体系使用积点职务分析法对发电厂的薪酬进行分析积点职务分析法评分过程确定岗位编写职务说明书双方对岗位进行评分统计与计算分析结果职务访谈管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度职级划分项目经验举例说明发电厂的薪酬体系可以根据积点评分结果进行改进高层管理人员中层管理人员奖金/工资调查统计比例建议采用比例目前的比例项目经验举例说明计点评分结果与现状对比示意图使用工资水平分析法分析设计发电厂的薪酬体系工资曲线、等级散点分析法工资等级平均工资（元）工资曲线12345工资等级的工资幅度500700900110013001500170012345项目经验举例说明对发电厂现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构，以适应绩效考核体系副总经理级别基本工资部门经理员工3级4级15级+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴项目经验举例说明一、项目背景二、项目工作思路和方法三、项目实施步骤、内容和成果四、项目时间安排和运作方式五、项目管理和质量保障六、某著名企业相关案例分析举例七、某著名企业管理顾问公司简介目录基于对项目的认识，我们建议咨询项目按照以下五个阶段分步进行调研诊断阶段一战略明晰阶段二业务流程优化阶段三IT规划阶段四绩效考核体系阶段五资料收集/访谈调研总结项目启动组合业务研究调研总结内外部环境分析业务流程设计流程规范业务流程现状描述IT机会识别IT实施规划IT现状及问题识别完善绩效考核体系薪酬体系优化岗位描述和设置阶段工作内容及成果（阶段一）召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训项目实施方法培训理念培训制定项目工作计划项目总体工作计划培训滚动工作计划资料收集信息化建设资料、管理制度、财务资料、行业资料和各类报告等项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈明确：公司战略定位组织架构和岗位设置信息化建设需求现存问题的管理诊断对公司现有资源的重新定位价值链及核心竞争优势分析比较研究：纵向和横向业务整合、资源优化公司管理中存在的问题及解决方案做出公司调研总结方案某省市场导向因素和业务部门定位现行管理模式存在问题现有流程中存在的问题分析信息系统现状及信息系统需求状况《紧水滩水力发电厂现状分析及诊断报告》工作内容成果战略明晰业务流程优化IT规划绩效考核体系调研诊断资料收集/访谈调研总结项目启动阶段工作内容及成果（阶段二）研究目前发电厂核心业务的竞争力和发展前景研究多经业务的发展机会除核心业务外应该建立什么样的扩展业务，形成几个层面的业务组合根据公司的总体战略目标确定现有多经业务哪些保留、哪些大力发展，拟定发电厂的业务组合战略。明晰企业的战略定位和核心竞争力描绘企业未来的境界确定业务定义与范围明确企业经营理念和决策纲领确定战略成果衡量标准设计具体的行动安排制定短期、中期、长期的发展目标《紧水滩水力发电厂战略发展规划》工作内容成果组合业务研究战略行动方案设计分析和了解的发电厂经营状况和资源的优劣势对与外部环境和现有行业和产业进行分析研究对国内外标杆企业进行研究明确自己在行业中的位置战略明晰业务流程优化IT规划绩效考核体系调研诊断内外部环境分析阶段工作内容及成果（阶段三）业务流程管理理念培训流程现状深度访谈业务流程描述方法培训划分业务流程，确定业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务流程业务流程综合描述分析核心业务流程各项活动的工作时间、通过时间、各项任务转手次数、核心业务流程问题分析清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节明晰流程中模糊的环节集成功能，理顺流程运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量企业联合BPI项目组针对组织结构、部门/岗位设置从流程角度进行考虑和讨论确定与流程相关的部门及岗位设置确定流程各环节上下游关系，明确各环节功能、环节所需人员编制编撰流程操作说明书环节名称，上下游环节，主要功能，流程重要性，流程主要过程描述，相关处理表格确定流程各环节的关键考察指标提出各流程的考察指标清单，检测考察指标的有效性、与流程总目标一致性，确定考察指标的计算方法，根据考察指标的优先顺序确定权重，确定考察指标的目标值《紧水滩水力发电厂业务流程优化方案》工作内容成果战略明晰业务流程优化IT规划绩效考核体系调研诊断调研总结目标业务流程设计流程规范业务流程现状描述阶段工作内容及成果（阶段四）技术发展趋势分析研究识别IT方面的机会IT应用机会IT技术机会形成IT蓝图信息系统架构IT应用、技术架构IT管理建议机会识别IT战略机会，应用机会，技术机会，管理机会整理IT蓝图报告现状描述差距分析IT远景建议IT应用架构建议IT技术架构建议IT管理模型机会排序对IT应用机会排序形成3～5年整体实施规划核心需求调研核心需求管理需求技术要求实施计划实施规划成稿撰写IT实施整体规划报告撰写第一阶段实施规划报告《紧水滩水力发电厂IT规划报告》工作内容成果IT现状分析应用架构现状IT管理现状技术架构现状识别IT现状存在的问题IT应用和业务战略差距分析，IT技术架构和IT管理问题分析最佳实践国内标杆，国外标杆，各种信息技术，套装软件概述问题识别IT战略方面的问题IT应用方面的问题IT技术架构方面的问题IT管理方面的问题战略明晰业务流程优化IT规划绩效考核体系调研诊断IT机会识别IT实施规划IT现状及问题识别阶段工作内容及成果（阶段五）分析目前发电厂绩效考评方式的优缺点。明确发电厂绩效考核体系改革的约束条件。通过分解发电厂整体目标，明当前绩效考评的重点及适当方式。制定岗位业绩考评指标、能力考评指标及态度考评指标编写绩效管理手册通过积点职务分析法确定各岗位相对价值贡献。通过外部薪酬调查最终确定高中层薪酬水平根据公司战略发展要求设计薪酬结构及发放标准根据以上方案，结合发电厂的实际情况进行薪酬体系的优化。《紧水滩水力发电厂岗位说明书》《紧水滩水力发电厂绩效管理手册》《紧水滩水力发电厂薪酬体系方案》工作内容成果明确发电厂组织结构和部门职责，根据实际情况进行微调。通过对部门职责进一步分解确定岗位名称及岗位职责，依据优化后的流程，进行岗位的重新定位。通过职务说明书的编写和岗位信息处理图的绘制将岗位职责固化。战略明晰业务流程优化IT规划绩效考核体系调研诊断完善绩效考核体系薪酬体系优化岗位描述和设置一、项目背景二、项目工作思路和方法三、项目实施步骤、内容和成果四、项目时间安排和运作方式五、项目管理和质量保障六、某著名企业相关案例分析举例七、某著名企业管理顾问公司简介目录项目时间安排（共需10周）终期汇报验收项目启动会中期汇报第二阶段2周第五阶段2周调研诊断第三阶段2周第一阶段2周战略明晰第四阶段2周业务流程优化IT规划绩效考核体系中期汇报管理咨询项目运作方式项目总监项目总监某著名企业项目总监发电厂管理团队项目经理项目经理某著名企业项目经理发电厂项目组成员（2－5人）某著名企业管理顾问（3人）项目方向把握项目高层协调项目质量控制资源协调接受访谈参与各阶段研讨会及专题研讨会审阅项目方案及报告项目组织/进度控制项目质量控制项目沟通项目会议的组织职责项目组织一、项目背景二、项目工作思路和方法三、项目实施步骤、内容和成果四、项目时间安排和运作方式五、项目管理和质量保障六、某著名企业相关案例分析举例七、某著名企业管理顾问公司简介目录在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。九大知识领域

四大核心功能工具和技术项目关系人的需求和期望项目整体管理项目成功人力资源管理沟通管理风险管理采购管理范围管理时间管理成本管理质量管理四大辅助功能项目方法论项目方法论开始计划执行控制结束核心辅助RiskResponseControl开始计划执行控制结束范围确认范围定义范围计划范围变更

控制采购计划见险识别沟通计划组织计划质量计划活动定义进度控制进度安排工期估计活动次序资源计划成本控制成本估计成本预算质量确认团队建设人员配置实施报告信息传输见险估计风险对策风险控制招标计划招标实施投标选择合同管理开始项目计划

建立全面变更

控制项目计划

执行合同终结质量控制管理终结咨询利用PDCA模型对各类项目进行质量管理和监督，确定客户的期望，并计划使之不断完善，确保项目的质量、价值及成功。期望值计划执行修改检查流程 描述

期望值管理 明确及量化客户的期望值，并持续的检查和修改 风险及问题管理 确保风险和问题不影响项目范围、进度、预算及整体质量 项目成果管理 有效管理项目关键成果，对项目设计、成果进行审核及并获得管理层批准绩效指标管理 评估实际表现与量化期望值的差距质量交流计划 树立对质量的重视的观念，把质量建立在每一步工作过程中 质量审核程序 定期对项目进行质量审核 持续提高 制定改进、不断提高质量的方法及过程项目质量管理项目组织及质量保证项目质量保证体系之一即组织结构OBS与工作分解结构WBS对应。责任矩阵。项目组织及质量保证工作说明进度表资金预算成本帐目供应商选择招投标准备确定功能需求供应商选择需求分析现状分析最佳实践需求确认系统开发软件架构分析原型测试试点上线推广应用推广计划数据准备系统上线持续改进改进机制改进方法改进活动启

动结

束项目指导委员会质量管理项目经理某著名企业顾问业务人员信息人员某著名企业顾问专家组项目质量保证障措施及审查内容项目组织及质量保证保障措施为了保证项目按期按质完成，某著名企业将设立专门的质量顾问对项目实施质量进行控制。包括：-工作质量的审查与评定-工作质量的测试-工作过程的控制和保证资料的完整性-归集客户签署的阶段成果确认书质量审查审查是以计划的内容为基础，以目标和方法为依据，对所做的各种技术工作进行描述，同时提交执行文档和软件，所有提交审查的记录都将保存作为审计线索。一般应包括：-会计核算、财务管理等方面的功能检查。-整个项目中要用到和已用到的操作系统技术、数据库及其工具技术、客户化相关技术等方面的审计。-整个项目中各功能模块内外数据流向和业务流程，检查整个业务流程和财务数据流程是否实现了闭环作业。工具模板集工具集_模板化管理应用系统模板-流程重组-需求报告-解决方案-系统设置-数据转换-系统测试-用户培训-上线运行及维护-其他技术文件模板-系统安装及维护-需求报告-数据接口解决方案-客户化开发方案-开发程序文件-系统测试-用户培训-集成切换及后期维护-其他技术文件模板-总体实施计划及管理标准-每计划-每进度报告-变更报告-问题报告-风险和争议报告-阶段确认报告-备忘录及会议纪要-质量检查和审计报告-文档发布通知-其他文档及参考资料项目结束后的服务支持重视项目实施后的可操作性，提供持续的服务支持：提供交互式的电话，邮件或传真咨询，解答集团信息化建设中遇到的具体问题提供顾问实地的专业服务，包括问题诊断和系列培训某著名企业客户关怀工程项目组织及质量保证一、项目背景二、项目工作思路和方法三、项目实施步骤、内容和成果四、项目时间安排和运作方式五、项目管理和质量保障六、某著名企业相关案例分析举例七、某著名企业管理顾问公司简介目录某著名企业向某某著名企业通信集团提供了发展战略咨询服务--该集团为世界《幸福》杂志500强排名第336名、世界行业排名第18名、中国销售收入第4名、利润第2名，某省市公司。--我们的客户处于朝阳产业——通信行业中，盈利能力和发展前景都非常好。但在发展过程中同样也遇到来自管理上的诸多问题：在公司整体战略上，缺乏明确的战略定位。随着国内通信行业垄断格局的打破，以及中国2001年加入世贸组织（WTO），我某省市场的竞争格局将发生重大变化。在这种情况下，战略不清，企业在竞争中将面临被动的地位；战略错误，企业将面临灭顶之灾。--公司从传统的超大型国有企业走出来，面对竞争经验丰富、管理先进的国外运营商，公司如何衡量自身的差距，如何与它们进行竞争，如何提高核心竞争力。--公司需要哪些资源对战略进行支持，才能达到战略实现的目的。某著名企业在第一阶段所做的战略目标体系的工作--某著名企业为客户制定了“争创世界一流通信企业的发展战略--业务与服务领先战略”。--项目组通过对国外多家某著名企业运营商进行全面分析，研究这些企业的战略、管理和技术等环节，找出它们成功的发展模式和管理模式，进一步提炼出对这些企业进行综合比较的体系设立了世界一流通信企业标杆体系。项目组对客户公司从总部到基层进行全面调查、了解和诊断，分析客户目前的竞争优劣势，并将客户与国外企业进行对比，明晰了客户公司存在的薄弱环节。--通过与相关部门密切合作，项目组帮助客户制定了中长期发展战略，并且围绕发展战略提出了完善的目标体系。某著名企业在第二阶段进行了战略明晰和细分的工作某著名企业在第一阶段的项目中提出了建设世界一流企业的12项关键指标，集团据此提出了16项实施措施。某著名企业的咨询顾问深入分析了这些措施，制定出了3年的该通信集团的规划细则

基于战略目标和指标体系的各项措施，某著名企业咨询顾问把工作进行细化和分解，并且确定每项关键工作和措施的牵头部门、负责部门、支持部门和配合部门等，并涉及到了关键的一些岗位，然后确定每个部门和岗位的关键职责、责任比例和权重、阶段评估方式、关键考核指标和奖励措施，达到有效和高效的运作

同时，在战略目标体系细化和分解的过程中，某著名企业对于战略目标体系进行了不同的分类，明确轻重缓急，了解目前现状和资源配置。并且很好的进行了目标体系的总体规划和集团目前资源的有效整合客户对于某著名企业本次管理咨询项目的评价--某著名企业提出的战略方案已被上报某著名企业总经理的2002年初的工作报告中，为集团统一认识起到了巨大的推动作用，海内外媒体进行了广泛报道。--客户第一次聘请中国本土管理咨询公司作大型管理咨询项目，客户对某著名企业的评价为：由于某著名企业某省市场/政策环境和中国大型国有企业的深入了解，以及同国有企业领导的充分和流畅的交流能力，使得最终结果超过了预期目标。某著名企业的咨询师专业水平高，工作敬业，对中某著名企业业的实际情况熟悉，能够把理论知识和企业的实际相结合，充分发挥主动创新的精神，为企业制定了具有可操作性的战略方案。某著名企业曾为一家国内著名的综合投资公司提供发展战略和实施方案咨询--客户是北京著名的国有大型房地产开发集团，集团下有著名的房某省市企业，负责开发北京重点工程项目，资金实力雄厚，人员专业素质较高，企业发展前景良好。--在发展的过程中，客户遇到了多元化投资进展不明的问题。同时，由于土地资源优势的削弱和国家新产业政策的推出，客户需要明确自身的发展战略，判明未来的发展方向，迎接新的挑战，抓住新的机会，从而进一步明确对自身的定位，完成公司的发展道路设计--发展战略明确后，客户需要考虑如何通过制定实施方案和行动计划，提升的管理水平，培养企业的核心竞争力，完成从资源优势型企业向能力优势型企业的转型某著名企业项目组所做的工作--根据某著名企业的多年经验，针对客户所处的行业和内外部环境进行了深入的分析，提出了公司的发展战略方案，明确了公司的总体战略目标，制定了公司中、长期战略明晰，同时，还制定了3年的战略实施方案和行动计划--公司发展战略确定后，制定了相应的职能战略：包括品牌战略、财务战略和人才战略；从战略实施的角度完成了公司的组织机构调整；并为客户重新制订了调整后的部门职责，关键管理制度和流程，以及激励和考核制度，确保战略的顺利实施--同时，通过阶段性的项目报告会、研讨会、培训等方式统一公司全体高层和员工对公司战略的认同，实现各部门和各级人员的战略协同客户对于某著名企业管理咨询项目的评价--客户的评价：某著名企业咨询小组本着认真负责的态度，从我们的实际情况出发，制定了适合我们的发展战略和战略的实施细则，从而从战略的高度解决了公司发展的根本问题，并且在发展目标的大框架下，拟定了切实可行的战略细分的实施方案，制定了详细的滚动实施计划

--项目组进行了多次有针对性的培训和高层之间的沟通，同时也进行了基于战略的业务流程的优化和组织结构的设计，提升了管理的水平，优化了管理的机制，加强了制度建设和规范化的运作，我们感觉公司的整体治理结构迈上了一个新的台阶，非常感谢某著名企业咨询顾问的辛勤劳动客户是韩国著名通讯设备和器件制造商和国内企业组建的合资公司，拥有世界上最先进的设备,现有员工300多人。客户主要从事制造和分销；初期为OEM方式生产，公司已经完成项目建设阶段，开始进入营运阶段。客户现存的主要问题：在公司战略基本明晰的情况下，公司没有建立基本的管理体系，沿用项目阶段的管理制度；公司的组织结构层级关系混乱；公司的个人之间存在严重的工作沟通障碍；公司的技术、管理人才严重不足，包括中国和韩国双方的人才都不完全符合公司需要；公司里中国、韩国的管理和技术雇员沟通问题严重，不能认可公司同一的营运目标；公司没有对人才的激励政策，没有评价制度和晋级制度。某著名企业为某合资通讯器件制造商提供业务流程再造和人力资源管理咨询某著名企业管理咨询公司提供了BPR和人力资源管理解决方案，获得了客户高度评价根据客户所在的行业营运特点及公司业务要求，项目组重新设计了核心业务流程。基于新的组织结构，建立了考核及薪酬体系。通过对公司外部环境和发展战略的分析，项目组明确了该行业成功的关键要素，同时，通过深入的访谈、调研，项目组对联信公司管理作出了全面的分析和诊断；基于公司的管理需求，重组了核心业务流程，并对组织架构和组织职能作了相应的调整，确定了岗位及其职责，优化设计了管理支持体系；培训是业务流程重组和规范管理体系的关键部份，在项目的过程中项目组开展了有针对性的培训工作，包括理念培训（业务流程重组理念、方法培训；人力资源管理培训）和实施培训（核心业务流程实施培训）；在项目实施阶段，某著名企业管理顾问重在解决问题，特别是该公司即时发生的问题。客户评价：在这次咨询项目中，某著名企业和我们双方通力合作愉快并富有成果。某著名企业帮助我们建立了符合公司发展和业务要求的业务流程、人力资源管理体系和管理制度。同时，贯穿项目始终的培训也为我们培养了管理人才。我们希望在以后的工作中继续与新信管理咨询公司合作。客户基本境况：客户隶属于国家航天科工集团，研制生产总装了十几个型号的运载火箭，先后将国内外50余颗各类卫星和我国第一艘试验飞船成功地送入太空，是中国最大的运载火箭试制总装厂，是航天机械制造行业的排头兵，也是国务院重点联系的512家大型国有企业和全国100家最大的机械工业企业之。同时，公司依托航天高科技，开发并形成了系列民用产品。公司以生产制造为主，没有结构与功能研发，只存在工艺设计与工装方面的研发，单件、定制、工艺复杂、质量控制极其严格为其主要生产特点。客户遇到的主要挑战与问题：客户遇到的挑战主要来自于以下四个方面，首先是国家对新型号的技战术要求不断提高，其次是军方对交货期以及成本的要求越来越高，最后还有来自于其他专业厂以及国外的竞争压力。同时客户也面临生产运作与管理方面的诸多问题，外部技术输入变更频繁，工艺状态不稳定；单件、小批以及中批混合式生产，给生产组织带来很大困难；极其严格的军品要求，制约了采购、供应以及生产的灵活性；大而全的制造模式，核心能力不突出；管理机制落后，管理创新不足；计划观念严重，客户导向差。某著名企业为某大型军工企业提供的IT规划方案某著名企业的解决方案：根据客户的战略要求、行业特点与业务特点，为客户制定了相应的IT战略与IT的系统蓝图，在对现状评估的基础之上，结合行业的技术水平分析，设计了系统的技术构架与功能模块，进一步进行系统选型与投资收益分析，并从应用架构、基础架构、人员、组织几个层面制定了详细的实施步骤。主要达成了以下几方面的成果：1、从战略层面实现了战略目标、业务目标与IT目标的密切统一；2、通过PDM系统的设计，为客户的工艺部门、生产部门、研发部门提供了协同工作环境，实现资源共享，对核心流程纵向压缩与横向集成，将大大提高客户的工艺管理水平、有效降低设计时间、提高产品质量；3、通过PDM与ERP系统的集成应用设计，按照产品全生命理的要求，将客户产品整个生命的数据资源统一整合管理、对相应流程进行规范，从而将大大提高对用户的反应速度，提高生产柔性，降低制造成本，缩短产某省市时间；4、通过企业知识管理系统与EIP的设计，实现对客户系统资源的整合，为客户提高、加速技术与管理创新奠定了良好的基础。某著名企业为某大型军工企业提供的IT规划方案存在问题串串行模式信信息孤岛解决方向实现生产和设计部门的并行作业实现从设计到工艺、生产准备、生产管各环节统一的产品数据录入和共享

1年2年3年4年5年6年…总体方案论证结构分析与设计工艺方案设计工装设计、制造生产制造定型,批产

1年2年3年4年5年6年…总体方案论证结构分析与设计工艺方案设计工装设计、制造生产制造定型,批产保障、支持、更新、改型并行工程任务协同全寿命服务资源的组织与共享设计与生产一体化需求技术状态管理构型管理案例演示：PDM与ERP系统集成设计某著名企业为某大型军工企业提供的IT规划方案客户评价：在本次IT规划咨询项目中，某著名企业咨询师认真负责的精神、务实的工作态度给我们留下了深刻的印象，并且通过双方愉快的合作，产生了优异成果：方案既有前瞻性又有很强的可操作性。某著名企业帮助我们建立了符合公司战略目标和业务要求的系统方案和实施步骤，提高了企业对信息化的认知水平，推动了企业对信息化建设共识的达成。同时，贯穿项目始终的培训也为我们培养了管理人才。虽然IT规划项目结束了，但我们认为这仅仅是与某著名企业合作的开始，期待着与某著名企业公司在后续阶段的更进一步的合作。某著名企业为某大型军工企业提供的IT规划方案一、项目背景二、项目工作思路和方法三、项目实施步骤、内容和成果四、项目时间安排和运作方式五、项目管理和质量保障六、某著名企业相关案例分析举例七、某著名企业管理顾问公司简介目录某著名企业管理顾问公司简介某著名企业成立于1992年，是中国本土最大和最早的管理咨询公司之一，总部位于北京，在上海和广州设有分公司。截至目前，某著名企业拥有350名全职专业咨询顾问和研究人员。某著名企业管理顾问公司的特色表现在西方管理知识和经验与中国丰富实践的珠联璧合。某著名企业管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的教育背景以外，均具备多年国内或国际一流企业的实际工作经验。4名合伙人拥有证监会认某省市公司独立董事资格。获得亚洲开发银行（AsianDevelopmentBank）正式咨询资格某著名企业在中国管理咨询业界创造的“第一”中国第一家本土专业商业风险管理咨询公司中国第一家在香港开设子公司的本土专业咨询公司中国第一家向大学商学院捐款的本土管理咨询公司中国咨询业第一起企业兼并案2001、2002年，作为国内管理咨询业的唯一代表应邀在黑龙江亚布力举行“中某著名企业业家论坛”年会上发言作为国内第一家也是目前唯一管理咨询公司获邀世界著名的瑞士达沃斯（Davos）的“世界经济论坛”(WorldEconomicForum)，创始人为“2001年100名全球未来先导”（GlobalLeadersforTomorrow）之一成立了中国第一家有限合伙制风险投资机构--北京天绿创业投资中心第一家向可可西里藏羚羊国家级自然保护区捐款的管理咨询公司现代管理理论的传播者东方管理方法的创造者复杂管理问题的解决者成功管理经验的总结者时代管理创新的推动者优秀管理人才的培育者某著名企业管理顾问公司的使命和宗旨帮助中某著名企业业争创一流，建立持续发展核心优势某著名企业管理顾问公司的优势某著名企业管理顾问公司的优势在于其强大的国际和国内背景，以及将西方现代管理理论和经验某省市场与环境相结合的核心能力。同国际知名管理咨询企业相比，某著名企业对中某著名企业业的理解更深入、更全面，拥有更丰富的本土企业经营管理的实践经验，因而能提供更实用的和更有效的专业咨询服务；与本土管理咨询企业相比，某著名企业站在更高的国际角度，具有丰富的国际管理实践经验和更系统的西方管理理论训练。某著名企业管理顾问公司的五大优势是：1、对西方现代管理的精深理解和实践经验某省市场的丰富管理实践经验2、毕业于国内外一流商学院的高素质专业咨询师3、某省市场各行各业的近百个管理咨询成功案例4、在管理咨询行业的专业信誉和品牌5、以实施性和客户最终价值最大化为目标的过程咨询这些优势使得我们能为企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案某著名企业管理顾问公司的团队

某著名企业管理顾问公司拥有一支毕业于国际国内一流商学院的强大专业咨询师队伍。咨询师们除了拥有良好的的管理和商业教育背景外，均拥有数年的战略、营销、人力资源、管理、投资或工程技术等方面的一线国内或国际一流企业实际工作经验。海外商学院34%某著名企业22%某著名企业4%其他15%某著名企业11%某著名企业7%对外经贸大学7%某著名企业管理顾问公司的领域包括公司战略、组织和人力资源、营销、企业信息化和业务流程等多个方面某著名企业的经验分布于各行各业某著名企业管理咨询的部分客户清单－北京房某省市公司－中国最大电力开发公司－中国建筑机械集团－北京国家级开发区－福建房某省市公司－中国西部公路某省市公司某省市级电力施工公司－中国生物某省市公司－中国包装某省市公司－中国某省市公司－中国摩某省市公司－中国电某省市公司－中国农业技术公司－中国洗衣机生产商－中国冰箱生产商－中国小家电生产商－中国服装生产公司－中国综合性进出口公司－中国某省市公司－中国葡某省市公司－中国某省市公司－中国最大某著名企业通信集团－中国最大运动用品生产商－海洋石油某省市公司某著名企业－中国某省市公司－某省市公司中国地产子公司－中国通信设备公司－中国乳业集团－中国化肥生产商－中国某省市公司－中国通信某省市公司－中国通信运营公司－中国国家级开发区－中国某省市公司－中国洗涤用品公司－中国中央空调生产商－中国汽车配件公司－中国生物制品公司－中国医药公司－中国光学技术开发公司－中国某省市公司－中国建筑某省市公司－中国最大的期货公司－中国重型汽车公司－中国最大客车公司－中国汽车营销和某省市公司－中国某省市公司－美国主要的