公立医院全成本核算与管控体系构建

公立医院全成本核算与管控体系构建演讲人目录01.公立医院全成本核算与管控体系构建02.：全成本核算与管控的内涵及理论基础03.：全成本核算体系的科学构建04.：全成本管控体系的闭环设计05.：全成本核算与管控的保障机制06.：实践案例与效果反思01公立医院全成本核算与管控体系构建公立医院全成本核算与管控体系构建引言：公立医院成本管理的时代命题作为一名在公立医院财务领域深耕十余年的从业者，我亲历了从“粗放式管理”到“精细化运营”的转型浪潮。随着医药卫生体制改革的纵深推进，公立医院被赋予了“公益性导向、高质量运营”的双重使命——既要守护人民群众的健康福祉，又要实现自身的可持续发展。在此背景下，成本管理已不再是财务部门的“专属任务”，而是关乎医院战略定位、资源配置效率乃至核心竞争力的系统性工程。近年来，DRG/DIP支付方式改革的全面落地、公立医院绩效考核的刚性约束，以及“三医联动”政策对成本控制的明确要求，倒逼医院必须从“规模扩张”转向“内涵建设”。而全成本核算与管控体系的构建，正是这一转型的核心抓手。它通过对医院运营全过程的成本数据进行精准归集、科学分摊与动态监控，既为医疗服务定价、医保谈判提供数据支撑，公立医院全成本核算与管控体系构建也为优化业务流程、提升资源利用效率指明方向。正如我所在医院曾经历的：在未建立全成本体系前，某科室长期“亏损”却未找到根源，通过成本核算追溯至高值耗材过度使用与设备闲置率过高，最终通过流程优化实现年成本降低300余万元——这让我深刻认识到：科学的成本管理，是医院“提质增效”的“生命线”。02：全成本核算与管控的内涵及理论基础1全成本核算的核心要义全成本核算是指以医院运营活动为对象，对医疗服务过程中发生的所有直接成本和间接成本进行系统归集、分配与计算的管理过程。其核心要义在于“全”：空间全覆盖（涵盖临床、医技、行政后勤等所有科室）、要素全包含（包括人员经费、卫生材料、固定资产折旧、无形资产摊销、管理费用等）、流程全追踪（从物资采购、医疗服务提供到费用回收的全生命周期成本管理）。与传统的科室成本核算相比，全成本核算更强调成本与业务活动的关联性，能够揭示“谁消耗、谁受益、谁负责”的成本动因，为管控提供精准“靶点”。2公立医院成本管控的特殊性公立医院的成本管控具有双重属性：公益性要求成本管控不能以牺牲医疗质量为代价，必须保障基本医疗服务的可及性与公平性；经营性则要求通过优化资源配置降低无效成本，实现“少花钱、多办事、办好事”。例如，某三甲医院曾尝试通过压缩药品占比降低成本，却发现导致部分患者用药不足，引发医疗质量风险。最终，他们通过建立“临床路径+成本标准”的双控机制，在保障治疗效果的同时将药品占比控制在合理区间——这印证了公立医院成本管控必须平衡“质量、效率、效益”三者的关系。3理论基础：从“成本会计”到“战略成本管理”现代成本管理理论已从传统的“事后核算”发展为“事前预测-事中控制-事后分析”的全流程战略管理。对公立医院而言，作业成本法（ABC）是实现精细核算的关键，通过识别“医疗服务项目”背后的作业活动（如检查、治疗、护理），将间接成本按资源动因和作业动因分摊至成本对象，解决传统“一刀切”分摊的弊端；目标成本管理则强调“以收定支”，结合医保支付标准、医院战略目标制定科室成本目标，将成本管控前移至预算编制环节；平衡计分卡（BSC）则将成本指标与财务、客户（患者）、内部流程、学习成长四个维度结合，避免“唯成本论”的短视行为。03：全成本核算体系的科学构建1核算对象的多维划分全成本核算需建立“科室-项目-病种”三维核算体系，满足不同管理场景的需求：-科室成本核算：以临床科室、医技科室、行政后勤科室为最小核算单元，分为直接成本（人员经费、材料费、固定资产折旧等）和间接成本（管理费用、医辅费用等）。例如，放射科的直接成本包括设备折旧、放射人员薪酬、胶片消耗，间接成本需分摊医院行政管理部门的费用。-医疗服务项目成本核算：以具体医疗服务项目（如CT检查、阑尾炎手术）为对象，归集该项目直接消耗的人力、材料、设备等成本，并按合理标准分摊间接成本。某医院通过项目成本核算发现，“经皮冠状动脉介入治疗”的高成本主要源于导管材料占比过高（达65%），随后通过集中采购和国产替代将材料成本降低18%。1核算对象的多维划分-病种成本核算：以DRG/DIP病组为对象，整合患者从入院到出院的所有医疗成本。这为医保支付标准制定、病种结构调整提供核心数据。例如，某医院通过分析“胆总管结石”病种成本，发现术前检查重复率高导致成本超支，通过优化临床路径将平均住院日缩短1.5天，次均成本降低12%。2成本归集与分摊的精细化路径成本归集与分摊是核算的核心环节，需遵循“谁受益、谁承担”“因果关系优先”原则：-直接成本归集：通过HIS系统、物流系统、人力管理系统等，直接采集科室、项目的消耗数据。例如，手术科室的手术耗材可通过手术麻醉系统实时记录，人员经费通过薪酬系统按科室归属直接归集。-间接成本分摊：采用“阶梯分摊法”，按“行政后勤→医技科室→临床科室”的顺序逐级分摊。第一级分摊行政后勤费用（按科室人数或收入比例分摊）；第二级分摊医技科室费用（如检验科费用按临床科室检查量分摊）；第三级分摊临床科室内部管理费用（按医疗服务收入比例分摊）。对难以直接分摊的费用，可引入“作业成本法”，例如，设备维修费用按设备使用工时作为分摊动因，提高准确性。3成本报表与分析体系的搭建成本核算的最终目的是“用数据说话”，需构建多维度成本报表体系：-基础报表：包括科室成本明细表、项目成本汇总表、病种成本分析表，反映各成本对象的绝对值构成；-分析报表：通过“成本结构分析”（如某科室人员经费占比60%，需判断是否合理）、“成本趋势分析”（对比近3年百元医疗收入消耗的卫生材料变化）、“标杆分析”（与同级别医院同科室成本水平对比），识别成本管控的薄弱环节；-决策支持报表：结合医保支付数据生成“盈亏平衡分析表”，例如，某DRG病组支付标准为8000元，实际成本为9000元，需通过成本动因分析找到1000元的成本优化空间。04：全成本管控体系的闭环设计1管控目标：从“降成本”到“优价值”全成本管控的目标不是单纯降低成本总额，而是实现“价值最大化”——即在保障医疗质量的前提下，优化成本结构，剔除无效成本。具体目标包括：-结构优化：降低药品、耗材占比，提高技术劳务价值占比。例如，某医院通过开展“日间手术”模式，将三、四级手术占比从35%提升至50%，同时次均成本降低20%；-效率提升：提高设备使用率、床位周转率。某医技科室通过延长设备开放时间、预约检查集中安排，将CT设备使用率从65%提升至85%，单位检查成本下降12%；-风险防控：避免成本超支导致的运营风险，例如，通过建立“预算-成本-绩效”联动机制，将科室成本超支率控制在5%以内。2管控策略：全流程、多主体的协同机制-事前管控：预算与标准先行以战略目标为导向，编制“自上而下+自下而上”相结合的科室成本预算，将成本指标纳入科室绩效考核。同时，制定“成本标准”，例如，单例阑尾炎手术的卫生材料消耗标准不超过1500元，超标准部分需提交说明并纳入考核。某医院通过预算管控，使年度成本预算执行率达到98%，较上年偏差率降低5个百分点。-事中管控：动态监控与即时反馈借助HRP（医院资源规划）系统建立成本实时监控平台，对科室成本执行情况进行“红黄蓝”预警（红色为超支10%以上，黄色为超支5%-10%，蓝色为正常）。例如，当某科室药品消耗连续3天出现黄色预警时，系统自动推送至科室主任和药学部，共同分析原因并调整用药方案。2管控策略：全流程、多主体的协同机制-事后管控：分析与改进的闭环每月召开成本分析会，对超支科室进行“一对一”辅导，运用“鱼骨图”“帕累托图”等工具分析成本差异原因，制定改进措施并跟踪落实。例如，某科室管理费用超支，通过分析发现主要原因是办公用品浪费，随后推行“科室二级库”管理模式，将办公用品消耗降低30%。3管控工具：信息化与智能化的融合-HRP系统与HIS、LIS系统的数据打通：实现业务数据与财务数据的实时同步，例如，患者检查信息（LIS系统）直接触发耗材消耗记录（HRP系统），避免手工录入导致的成本偏差；-大数据与AI技术的应用：通过机器学习预测成本趋势，例如，结合历史数据、季节因素、医保政策变化，预测下季度某病种成本波动范围，提前采取管控措施；-移动端成本查询平台：科室主任可通过手机实时查看本科室成本执行情况，实现“随时看、随时管”。05：全成本核算与管控的保障机制1组织保障：构建“三级管理”体系-医院层面：成立成本管理委员会，由院长任主任，财务、医务、护理、采购等部门负责人为成员，负责审定成本管理制度、审批重大成本事项；-科室层面：设立成本管理专员（通常为科室护士长或行政副主任），负责本科室成本数据的收集、分析与反馈；-个人层面：将成本指标纳入全员绩效考核，例如，医生对单病种成本控制负责，护士对耗材节约负责，形成“人人头上有指标”的责任体系。2制度保障：从“有章可循”到“执章必严”制定《全成本核算管理办法》《成本管控考核细则》《高值耗材管理规范》等制度，明确成本核算流程、管控标准、奖惩措施。例如，对成本控制成效显著的科室，按节约金额的5%-10%给予奖励；对超支且无合理原因的科室，扣减科室绩效奖金。同时，建立成本管理审计制度，定期对成本数据的真实性、管控措施的有效性进行监督。3技术保障：信息化平台的支撑作用A信息化是全成本核算与管控的“基础设施”。医院需投入资源建设“业财融合”的信息化平台，实现以下功能：B-数据采集自动化：通过物联网技术实时采集设备使用、耗材消耗等数据，减少人工干预；C-核算流程标准化：预设成本归集、分摊的算法规则，确保核算结果的一致性；D-分析可视化：通过BI（商业智能）工具将成本数据转化为图表，直观展示成本结构、趋势及差异。4文化保障：培育“成本意识”的土壤成本管理不仅是制度约束，更是文化浸润。通过以下方式培育全员成本意识：-培训宣贯：定期开展成本管理知识培训，针对不同岗位设计差异化内容（如医生侧重病种成本，护士侧重耗材节约）；-案例分享：在院内宣传栏、公众号发布成本管控成功案例，例如，“某科室通过优化排班节约人力成本20万元”；-主题活动：开展“成本管控金点子”征集活动，鼓励员工提出合理化建议，对采纳的建议给予奖励。06：实践案例与效果反思1案例背景：某省级三甲医院的实践探索我所在医院是一家拥有3000张床位的省级三甲医院，2019年起启动全成本核算与管控体系建设，历经“试点-推广-深化”三个阶段，逐步形成了具有公立医院特色的成本管理模式。2实施路径-第一阶段（试点科室）：选取心血管内科、骨科作为试点，运用作业成本法核算医疗服务项目成本，梳理成本动因。例如，通过分析发现“心脏支架植入术”的高成本主要源于支架材料（占比70%），随后通过集中采购将支架价格从1.2万元降至0.9万元；-第二阶段（全院推广）：完成全科室成本核算，建立“科室-项目”二维成本报表，将成本指标纳入科室绩效考核权重（占比15%）；-第三阶段（深化提升）：引入病种成本核算，结合DRG支付标准制定“盈亏病种清单”，对盈利病种扩大服务量，对亏损病种优化临床路径。3实施效果03-管理决策更加科学：基于成本数据调整学科结构，重点发展微创外科、介入治疗等高技术、高附加值学科，三四级手术占比提升至55%；02-运营效率显著提升：平均住院日从8.5天降至7.2天，设备使用率从70%提升至85%，年节约成本约2000万元；01-成本结构持续优化：三年间，医院百元医疗收入消耗的卫生材料从38元降至32元，药品占比从32%降至28%，技术劳务收入占比提升至45%；04-员工成本意识增强：通过培训和激励，员工主动参与成本节约，例如，手术室护士自发建立“高值耗材二级库”，将耗材损耗率从3%降至1%。4反思与启示-一把手的重视是关键：院长多次在院周会上强调“成本管理是医院生存发展的生命线”，为体系建设提供强有力的组织保障；-临床科室的参与是核心：成本管控不是财务部门的“独角戏”，必须让临床科室理解“成本控制≠医疗质量下降”，主动参与流程优化；-信息化是重要支撑：没有信息化平台，全成本核算将陷入“手工记账”的低效陷阱，数据准确性和及时性难以保障；-动态调整是永恒主题：随着医保政策、技术发展、患者需求的变化，成本管控体系需持续迭代升级，例如，近年来新增的“互联网+医疗服务”成本核算模块。结论：回归公益与效率的平衡之道4反思与启示公立医院全成本核算与管控体系的构建，是一项系统工程，更是公立医院实现高质量发展的必由之路。它以数据驱动为核心，以流程优化为抓手，以价值提升为目标，既是对“公益性”底线的坚守——通过成本管控确保医疗服务的可及性与质量，也是对“经营性”能力的锻造——通过资源优化实现可持续发展。从理论到实践，从试点到推广，我深刻体会到：全成本管理的本质，是“用更少的资源，做更好的事”。它要求医院管理者跳出“重收入、