【《财务共享模式下集团公司资金管理研究-以S集团为例》11000字】

财务共享模式下集团公司资金管理研究-以S集团为例摘要：建立金融共享平台，可以促进企业信息资源的整合，提高资金管理的透明度，并使银行帐户的规范化管理成为可能。随着公司规模的迅速扩大，资本经营的要求和条件也随之发生了变化，如何有效地运用财务共享平台来有效地控制资本是提高公司竞争能力的关键。本篇论文从S集团的角度，探讨了财务管理中资金管理流程不合理，资金管理体系不健全，资金预算控制不到位，财务风险控制能力差等问题，并指出对应的优化建议，主要包括提高单据的质效性、调整组织结构、加强资金预算管控以及财务风险防控建设四个方面。以期促进S集团改进财务管理方法，提升公司发展效益。关键词：财务共享；资金管理；集团公司目录TOC\o"1-3"\h\u23747一、绪论 一、绪论（一）研究背景及意义1、研究背景金融管理的关键在于妥善经营，并贯彻企业发展的全过程，具有突出地位。以我国部分大中型企业为例，资本经营与公司的收益关系紧密。目前，我国企业资本经营仍有不合理的运作流程，存在资金管理体系不健全、资金预算管控不当、财务风险管控能力弱等多方面的问题，降低了集团企业的整体效益，为企业发展带来不利影响。如何进一步完善资金管理体系、优化企业财务管理流程、加强企业预算管控，进一步降低企业财务风险，提升企业资金、资本运营能力是企业金融管控中非常关键的问题。在这篇文章里，以规模经济、扁平化、委托代理等是本文的理论基础，本文选取S集团为案例，运用文献资料法、案例分析法，将定性和定量相结合，探讨了S集团在财务分享模式下的资金管理状况，最终建立了S集团的财务共享模型，从而为S集团公司进一步改进财务管理、提升企业经济效益提出思路与参考。2、研究意义通过本文的研究，在“共享”财务模式下，S集团内部可以实现资金管理中流程及制度统一，构建了清晰的责任体系，进一步节省了集团在支付、外汇管理、票据管理等各个环节中的人力资本投入，大大降低了公司劳务开支。同时，信息化应用也进一步减少手工操作带来的高差错率，提高企业的综合效益。（二）国内外研究现状1、国外研究现状（1）财政分享的特点近年来，国内外许多专家和学者对财务分享模式的特点进行了探讨，BryanBergeron（2020）认为，企业财务信息共享是将各种商业职能整合在一起，以提高工作效率、节省费用、提高服务水平［1］。创建共享的若干阶段，从实现工作一体化和降低成本开始，再通过标准化和规模来实现，最后由独立经营，以核心业务为中心，提升服务品质。Janssen,Joha（2020）的一项调查显示，当公司的发展和扩张时，分散的管理不可避免地会带来许多问题。通过对财务信息的分析，可以促进企业的财务管理工作的科学化，从而提高企业的经营决策和管理水平[2]。（2）个性化服务与财务分享的规范化冲突在财政分享方面，如何处理好客户个性化服务与企业标准化管理之间的矛盾是一个重要问题。标准化管理一般需要建立的统一的步骤、方法，以减少流程、提升企业管理效率。然而，实际工作中，客户一般有个性化、自助类的服务需求。针对此问题，Rothwell（2020）曾以跨国企业财务共享实施的解释性案例为例进行研究，通过分析比较共享模式实施前后，从资金回报率、资本周转率和应付账款等方面，分析了实现共享金融职能对公司的作用[3]。（3）影响财政分享方式的要素在分析共享方式的影响因素时，国外许多专家学者对此进行了研究探讨。BjoernNasT（2016）主要从成本压力、领导人支持、单位合作交流、组织权利机构等四个方面对此进行了界定[4]。EliasBengtsson（2014），从集权制、分权制等不同的组织权利分部等方面，研究了权力结构对共享服务的影响[5]。2、国内研究现状（1）财政分享模式探讨陆遥（2017）通过海尔公司的案例，对目前财务共享模式在我国的应用情况进行了分析和研究，希望能对后公司的实施有所帮助[6]。于红英（2019）研究了企业财务共享中心对资金管理绩效的影响，并提出了具体的财务共享建设及资金运营管理建议，同时，对其它企业也有一定的借鉴作用[7]。（2）影响资金共享模式的因素王海燕和许正辉（2021）等人，通过对财务共享问题研究，本文认为，流程管理、绩效管理、技术支持等都是影响企业财务分享的主要因素。同时认为，企业内外部的协同效应是财务共享发挥作用的关键，并可定了财务共享的积极意义[8]。（3）财务共享的风险张玮（2021）认为，集团企业共享财务具有先进性，在企业财务管理中具有优势地位，应该针对企业资金管理中的问题，通过共享财务手段进行应对，进一步提升企业资金管理效果[9]。王婧妍（2019）认为，当前企业财务管理正发生着变革，如传统财务管理向共享财务转变、财务人员战略性转型等。在此背景下，做好共享财务风险等方面的研究很有必要，有助于企业减少经营管理失误[10]。张庆龙（2020）认为，财务共享可以促进企业优化职能、提升效益、改进服务，并研究了当前共享财务成效、问题及挑战[11]。3、研究述评读国内外相关资料后发现，目前国内外对共享财务研究资料较多，在国外，关于这一问题的研究比较早，并且已经有了较为完整的理论体系。梳理国外对此问题研究，发现其总体研究倾向突出为“共享”财务具有较好的发展前景，本文认为，我国资本市场的内部资源配置效率与外部资本市场的不完善程度有着直接的关系。通过共享财务，成立区域财务中心，提升集团内部财务管控能力，进一步优化资源配置，提高资金使用效率。在国内，财务共享适应了当前国内集团公司快速增长的势头，被国内越来越多的大型集团企业所采用，对集团公司经济管理中的风险控制、财务监控、优化资源配置等都起到积极作用。首先，要从建立资金管理有机系统出发，对集团管理体制、运营模式、经营活动作出系统化规划，促进企业战略转型；其次，对资金进行集中、系统的管理，提升金融资源效用最大化水平。（三）研究内容及方法1、研究内容搜集并整理S集团相关资料文件，通过对S集团企业规模、经营管理模式、行业现状和经营范围的分析，选择2016-2020年的财务数据，结合S集团的财务管理模式，分析S集团在实施财务共享模式后所面临的问题和原因，并提出相应的对策。2、研究方法（1）文献分析法在这篇文章中，我们将会阅读大量的国内外关于共享模式等文献资料，明确了财务共享、资金管理等概念，并对分享金融需要的理论依据进行了分析。（2）将定性与定量分析结合起来根据S集团近几年的财务数据，对其资金管理进行分析，之后还需结合S集团报表外在因素进行分析。二、相关概念及理论（一）财务共享财务分享是指企业将总部和各分公司的数据通过信息化系统进行数据的链接，并以统一的财务管理程序和制度为基础，使各公司在不同的层面上进行统一的管理。通过财务共享，实现了集团企业内部的信息共享与统一，从而提高了集团企业的经营效率。财务分享中心是一家以财务分享方式成立的专业机构，其实质上是一家金融服务机构，它可以将各个层次的公司的财务信息进行连接和搜集，既可以为各个层次的公司进行财务管理，也可以为公司的总部提供决策支持。（二）资金管理企业资金管理是对资金周转、资金使用、资金风险管控等内容的全面管理，本文的研究内容主要有：一、财务管理。公司根据其整体发展目标、财务状况和资金量，利用其它融资方式融资，如银行贷款。第二个是经营。为了扩大经营范围和市场份额，公司都会将对资本进行投资，从而获得更大的利润。第三，日常的基金管理。是对日常运作中的资金流动进行管理，包括资金的收付、银行账户的管理，从而保证基金的健康发展和公司的正常运作，为其它基金的运作提供依据。第四是对资本的风险控制，主要包括利率、投资、市场、流动资金等方面的风险。要高度关注各类风险影响因素，加强信息搜索和归纳能力，有效地识别资本风险，增强企业的风险抵御能力，采取科学的干预措施，提高资本市场的安全防范水平。（三）基础理论1、规模经济理论规模经济学主要研究批量生产，绝对量增长与企业成本及生产效益的关系问题，认为绝对量的增长与企业成本成本之间呈反比关系，与盈利水平呈现正比关系。财务共享中，集团企业将内部众多小规模公司进行整合，形成财务聚合效应，将重复、简单的业务集中处理，形成管理、制度、流程的一体化、规范化、统一化，同时依托互联网、大数据等信息技术进行流程再造，从而有利于降低成本，促进企业效益增长[14]。2、扁平化理论扁平化理论主要是指在管理学中，通过减少管理层级，减少相互间的沟通成本、管理成本，促进信息的有效传递，提升管理效率，增强企业应变能力。利用互联网、大数据等信息技术支持的财务共享，对各子公司、小企业的财务资源的聚集、压缩、合并，将各公司财务业务统一归集到财务共享中心办理，各子公司不再开设财务部门，削减层级、精简机构，实现了财务扁平化管理，促进信息共享与透明，进一步提升了管理效率[15]。三、财务共享模式下S集团资金管理现状（一）S集团简介S公司于二零零三年五月二十三日成立，主要负责LS市的SW水电工程的施工和经营。公司成立时，A公司拥有51%的股份，B公司拥有49%的股份。经过数年的股权变动，到2020年末，公司拥有98,722.23万元的总股本，A公司出资50,348.34万元，持有51%股份；B公司出资10370万，持有10.5%的股份；C公司的股份为32.42%，出资32,003.89万元；D公司以6千万元出资，持有6.08%的股份。公司下属的SW水电站是大渡河一级梯级开发，地处四川省某市。该电站为一级混合开发，总容量4867万立方米，是国家大型II型电站，年发电量为24.07亿千瓦时。2004年九月，经国家发展和改革委批准，主体工程于二○○五年十二月开始动工。四年后，第一个机组在2009年四月正式投产，2010年3月份正式投产。SW水电站的修正估算总投资为49.55亿元，而经审核确认的工程总投资为53.06亿元。（二）S集团资金管理特点1、财务共享模式在2016年年初，S集团从下属的二级公司抽调了财务部门的相关人员，组建了“S集团的财务共享中心”。同时，S集团还聘请了世界一流的金融服务公司ORACLE，建立了财务共享平台，并利用该系统，将部分地区、各板块分子公司的财务与资金管理系统进行了数据的对接。目前，S集团北京的财务共享模式已经在S集团的各个二级公司运作，该公司的主要业务有两个，一个是会计平台，一个是资金平台，资金平台是金融信息共享中心的重要组成部分，它包括三大核心模块：金融风险、资金运营和融资平台，以及对整个集团资金的统筹调度。2、财务共享下的资金管理流程S集团将旗下两个公司的预算委员会进行了整合和重组，在集团内部组建了统一的预算委员会。S集团财务管理工作的主管机关是集团预算委员会，它是S集团的预算审批、发放、监督和考核的总决算，其主要任务是按照集团的战略计划，制订整体预算，并进行整体的预算计划。S集团下属公司按集团下达的年度预算指标，在本单位内进行贷款，并制订出三个部门的年度预算指标，以此构成S集团的总体预算计划。与原来的模式不同，实行了财务共享中心后，各个层面的单位都不需要通过OA和电子邮件的方式来汇报，而是将预算草案通过财务共享中心进行汇报，然后向上级汇报，最终由S集团的财务共享中心进行审核。在审核通过之后，预算方案也会被分配到各个部门，每个部门都会根据预算计划来进行年度计划，并定期向财务共享中心发送数据，从而达到预算和预算执行的有机结合，提升S集团的数据准确性。图3.1S集团财务共享服务三流合一运作图（三）S集团资金管理现状1、人均资产管理效率分析财务共享中心于2018年在该公司正式启用后，分析启用前后集团财务状况，可以发现在资金管理效率等方面的促进作用。如表3-1可知S集团资产总额与财务人员的比值，由2018年的29.66增长为2020年的36.55，实现了连续2年的增长。2021年为33.32，受公司产值影响有所下降，但仍高于2016年的水平。以上，都充分表明了该集团每位财务人员所管理的单位资产额呈现的上升趋势。由此可得知，在财务共享中心建成后，该集团财务工作人员数量递减情况。通过集中财务管理功能，突破了S集团内部各个层面的财务信息壁垒，从而极大地提高了企业的资金管理效率。S集团2018-2021年资金管理效率对比表年代经理（个人）（亿元）的管理成本财政职员（个人）（亿元）金融成本总财政/财政职员201833345218.38475410.0429.66201931697239.11474312.5431.90202030676134.31333712.7936.55202130967144.4533483.7333.32注：由于S集团在2020年进行了财务核算，因此公司的研发费用将不计入公司的运营费用，因此公司的运营费用将大幅降低。因为S集团是合并而来，因此在合并那年，S集团的全体人员都被整合到了一起，因此在2015至2016年间，S的雇员人数也发生了巨大的变动。从表3-1可以看出，从2018年起，S集团的管理和财务人员数量不断下降，但接下来的下降趋势会逐渐减弱。此外，从增长率指标来看，分析该公司资产总额增长率，以及资产总额与财务人员比例增长率，可以看出，2019-2021年出现持续下滑趋势，反应了财务共享模式促进了财务人员精简，但公司整体资金管理效率呈现下滑趋势，制约了公司资金管理效率提升。2、主要财务指标对比分析从该集团A股上市公司近些年年报，S集团2016-2019年财务状况见表3-2。S集团2018-2021年财务现状（单位：万元）年份营业收入净利润总资产总负债资产负债率201814669220343765228162264.35%2019147864189647026927462858.40%2020165287412848749229727360.98%20212116541004644478427306961.39%通过对S集团近四年财务状况的研究，通过对比公司的资产负债率，可以了解到公司经营的相对平稳。2018年至2019年，公司的资产负债率从64.5%降至58.40%；公司的资产负债率从去年的58.40%涨幅到了今年的61.39%。上述种种，反映出财务分享模式对S集团的资金管理效能提升，同时负债率的不稳定上升也说明公司在财务共享实施中的隐患及问题不容忽视。S集团2018-2021年主要资金指标（单位：亿元）年份货币资金应收账款存货预付账款2018456891.5544.2118.720196091047552.3106.82020381.7796.8551.291.992021449739.6608.399.09上表反映了S集团在实行财务分享模式后，各大资金管理指标的变动。比如，2018年至2021年，应收账款从891.5亿元下降到739.6亿元，预付账款从118.7亿元下降到99.09亿元，存货由544.2亿元增长到608.3亿元，货币资金由456亿元下降为449亿元，变速不明显。上述数据反映了公司的经营收入和库存水平的上升，而货币资金却没有明显增加，说明公司的资金管理存在着一些风险。同时，通过与同行业公司的比较，可以发现其显著的特点，见表3-4。S集团2018-2021年主要资金指标与行业对比年份2018201920202021S集团公司货币资金占比22.68%30.29%18.99%22.33%行业平均26.72%28.05%27.63%26.18%S集团应收账款所占比例44.34%52.08%39.63%36.79%行业平均43.82%40.67%37.58%36.28%S集团存货所占比例27.07%27.47%27.42%30.26%行业平均26.55%27.28%26.73%26.61%S集团预付账款所占比例5.90%5.31%4.58%4.93%行业平均5.03%4.92%5.11%5.08%通过对行业均值的比较，除应收账款和预付账款等指标基本符合之外，其他指标都比较薄弱。说明了该公司在财务管理中应该进一步加强风险管控，针对问题提出具体的改善策略。四、财务共享模式下S集团资金管理问题分析（一）资金管理的业务流程不合理财务共享服务中心也在不断地升级优化，但仍存在流程设计不合理的问题。作为千亿级别的企业，近年来也在不断拓展市场及业务范围，加之集团的子公司遍布全国，管理层级也不断复杂化，这使得该公司在各分公司的运作变得更为艰难。随着金融共享模式的实施，授权的难度也越来越大，由于分公司数量太多，因此各地的项目公司都要先征求集团的意见，才能进行融资。S集团所有的区域和项目公司，在进行资金支出之前，都要经过总部的批准，毕竟公司的规模很大，而那些负责不同职位的人，也会让整个核批流程变得更加漫长。如果某一项业务数据出现错误，而财务共享中心工作人员在未掌握业务情况的情况下，对其进行多次审核、退回，则会影响到支付过程。（二）资金管理体系不健全财政预算：财政预算的实施是财政预算管理的中心工作。S集团要对资金的收支进行监督，控制资金的收支。现行的基金管理体制仅对年度基金预算、月度基金预算作了简要介绍。而在实际实施中，如果与经费预算有很大的出入。如何制订后评价措施，如何评价，没有明确的规定。在资金支付上：由于现代银行的付款方式日新月异，公司对资金的收支都是依靠网上银行进行的，没有现金支付。S集团的财务人员配备相对较少，网上银行的帐户操作只设置了两个层次：网上银行（一般由出纳）和网上银行审核（一般是由会计进行），在紧急情况下，可能会互相利用。没有实现岗位责任制，在一定程度上存在着安全风险。S集团目前对使用在线银行的系统没有明确和严格的岗位责任的规定。在此基础上，对基金支付的性质没有进行进一步的分类，将基金支付分为经营性支付、投资性支付和筹资性支付，并对不同类型的资金支付实行不同的审批程序。且S集团对大笔资金的使用管理不细致，没有区别出资金支付的性质，仅对三股一大基金进行了大致的说明。每次支出都要由董事长批准，这使董事长的工作更加繁重。关于银行帐户的管理：近几年，公司资金的交易模式也在不断地发生变化。目前，以现金结算的形式使用纸钞的情况愈加少见。在资金结算、支付交易中，大多采用企业在线银行进行业务。使收银员挪用公款、卷款的工作更加方便。S集团目前的银行账户管理体系，只有大概的条款，那就是开立账户，以及U盾交易。同时，对银行存款准备金的定期清点并没有作出相关规定。定期上报帐户余额、空白凭证如支票等，对存在风险的各方面没有作具体的规定和管控。（三）资金预算管控不当S集团财务共享模式下的资金预算管理流程仍存在缺陷。近年来，我国财政资源共享中心的资金管理工作也得到了进一步的改善，但由于SAP系统存在着系统问题，导致了预算数据产生偏差，从而影响到了预算的精确性。这样，分配给各部门的成本就会变得不合理。在目前的预算管理中，以集团总部为主导，其它各部门协同完成。集团的财务共享服务中心未能充分发挥其职能，对资金控制进行预算管理。在财务预算的审计中，由于线下运作会出现人为的主观因素，因此，在集团的预算管理中，各分子公司和各部门的参与程度相对较低，难以调动集团内部人员的积极性，使得预算控制的作用无法得到有效的体现。由于信息技术的支撑，公共财政信息服务中心未能充分发挥其在电子审计工作中的作用。同时，在监控和控制方面也需要加强，会出现一些异常的数据，文件没有统一的管理，无法进行有效的监控。由于企业的预算编制是以文件为基础，每月编制一份预算，因此，企业财务报表的预算管理也不够完美，并未实现对企业的全面预算管理。由于预算报告的可扩展性较差，导致预算报告的取数逻辑固化，速度慢，且存在着局限性，且操作复杂，无法灵活地处理，从而影响了预算管理的工作效率。（四）财务风险管控能力弱1.流程制度风险S集团在财务运行机制方面，缺乏高效的运行及监督机制，难以适应公司目前多元化经营模式，及快速发展对财务管理方面的挑战。在会计专业化方面，缺乏规范完善的业务流程，不能适应多种类型业务财务管理需要，制度、流程等各方面没有体现出业务类型差异化，不利于企业财务管理规范及效率提升。此外，由于历史遗留问题，部分空壳公司也增加了财务管理中的复杂性。因此，及时做好业务整合，通过流程再造、制度完善等措施，降低风险。2.税务法律风险从S集团财务共享中心的实际运行来看，在会计核算过程中存在着诸多漏洞，致使会计和结算不能进行有效的衔接。比如，在进行报销审批的时候，申报单位和共用单位之间并没有真正的监管，而审批的程序主要取决于员工的经验和知识，因此很容易出现税收问题。另外，由于历史的原因，S集团的下级财务人员素质不高，缺乏风险意识，经常不能承担线上审计的责任，经常要让公司的财务总经理亲自去做第二次审核。同时，金融共享中心开通之后，所有的资金都集中到了S集团的总部，公司和总部之间的资金流动十分频繁，很容易产生“三角债”现象，而且各个地方的税务政策也不统一，很容易发生重复纳税问题。五、财务共享模式下S集团资金管理体系构建（一）提高单据的质效性在“高周转，迎战现金流”的发展战略下，以此为基础，集团应以最优的原则，进行资金结算与资本运作的优化。要合理分工，把基金的工作职责和工作内容细化到特定的人员，使每个项目的费用都能追溯到这个工作节点的负责人，做到事事有分工，做好组织的管理与优化。同时，要把资金清算的工作与财务共享的工作结合起来，改进出钱的流程，加强资金管理的升级和人员的组织，创造良好的工作环境。根据安排，实现联动户和银企直联，充分发挥联动户开通的优势；对于客户要求退费的票据，可以利用建行的付款功能，提高付款的效率。借助银企合作平台的优势，通过网上的流水下载，保证了项目资金的及时回收。业务人员要形成“到单即制”的观念，对已到达“进度款”的资金，要及时启动“请款”程序，确保“系统”数据真实地反映项目“未付款”的数额，有利于各地区合理安排资金计划。由于档案影象化的推行，对工作人员的专业素质有了更高的要求，报销人及制单人要加强各种文件附件指引的宣传与学习，在单据寄出之前，要先确认一遍纸质单据与影像是否相符，所寄出的资料要与照片相符，若有需要，可以贴上便签纸，注明文件号，以便收到后能快速锁定有关附件。（二）调整组织结构完善组织及制度体系在管理模式中具有突出作用。财务共享模式下，应该通过进一步理顺职能体系、制度规则体系、责任体系等，建立了集团制度层、集团实施细则和流程层、成员单位实施细则和执行单层四层制度。（1）团体层级。主要是根据《集团公司资金管理规定》，根据企业内部和外部环境的变化，从业务流程重组的角度，对资金账户、资金结算、融资管理等进行了宏观上的界定。加强对共享财务的总体指导。（2）集团实施细则与流程层。该细则与流程主要着眼于微观业务流程的完善、制度制定等，在集团公司资金管理规定等指导下，结合共享财务背景下资金管理特征，组织专家、资金管理人员、流程管理人员等召开研讨会，研究制定各项共性、专项等业务流程规范，加强对具体业务的指导与规范。（3）成员单位实施细则层。该层面的实施细则，以成员单位为主体，在集团总体制度指导下，根据企业的实际情况，研究制订适合企业实际的规章制度。（4）执行表单层。主要是指各类表格、单据等，各单位财务执行人员在财务管理中所应用的规范性表格、单据等。（三）加强资金预算管控S集团应该构建一个可配置的预算管理系统，使其更多地参与到财政预算的管理之中，从而改变以往的预算管理方式，降低预算和会计的不同，从而提高数据的获取效率。在此基础上，集团应该将更多的预算投入到公共财政服务中心，并对其进行配置。加强监督，从源头上进行预算编制，全面搞好预算编制，提高预算管理的效能，为实施预算奠定基础。为保证预算管理的公平性，在编制预算时，要在预算编制过程中引入本级审计与上级审计相结合的双重管理机制，以保证预算编制的正确性和完整性。集团可以根据预算经费的使用状况，及时更新项目进度，监督预算使用限额，强化预算限额管理。当预算支出接近一个临界值时，要发出警告，以提醒相关部门检查预算的进展，防止由于没有预算而造成的拖欠。集团可以将批准的预算结果，纳入到财务共享系统的审批流程中，从而增强FSSC员工的工作热情。在年底，集团可以对全年的预算进行评估。S集团、财会服务中心要继续改进经营模式，并对预算管理过程进行优化。使预算编制和控制过程更加科学化、评估体系的实施，可以提升集团及财务共享服务中心的资金预算管理和集团整体效益。S集团把更多的预算管理权力下放给了财务共享中心，把预算管理过程融入到了财政分享体系中。通过建立由上至下的预算审批程序、强化预算管理程序、从下至上的预算编制与稽核程序、细化职能、强化各部门间的联系、健全预算管理制度的科学性。（四）财务风险防控建设1、持续完善资金管理流程S集团财务共享中心实施团队要定期搜集各部门对共享模式提出的建议，在全面分析后，由各有关部门对所提出的资金管理流程进行优化，并将修改后的系统方案通过OA通知有关部门。新的程序应当加强资料的预审，在提交财务资料之前，应增设财务主管的审核环节，以提高财务资料的准确性。此外，对大额资金，也要组织线上基金管理评审，并定期追踪和分析基金使用状况，以加强各部门对基金的重视。S集团旗下的分子公司数量众多，分散在中国各地，公司之间的差距很大。在一些地区，S集团财务共享中心的执行团队因受地方政府有关规定的限制，应当根据自身的特殊性，对一些流程、环节进行适当的调整，以保证符合地方政府的监管需求。2、税务法律风险的防控（1）完善税务稽核服务。S集团实行财务共享中心后，虽然将资金、财务等业务集中到一个中心来进行，但具体的纳税申报、税收优惠政策的备案等税务工作还有待于实行属地化。由于共用站距离较远，许多与当地税务局的交流难以进行，造成税务稽查工作的难度。为此，本文提出了S集团应尽快改善税务管理的措施：第一，适当下放地方企业的财务人员，让地方企业与地方税务机关进行沟通、联络，了解当地税务政策、税收优惠等情况，并及时向财务共享中心提供税收信息；二是建立一个统一的注册、申报、汇缴等标准模块，使税收管理的标准化和标准化得到最大程度的提高；三是成立一个由中心人员和地方财务人员组成的税务工作小组，在地方发生税收问题时，由他们共同研究解决办法，分享方案，提高S集团各个部门的税收管理水平。（2）打通内部信息交流通道。为全面了解S集团的涉税经营状况，财务共享中心实行小组应当将有关税务报表统一起来，每月将有关数据汇总到集团财务共享中心，使财务人员能够随时了解各地方的税收动态。同时，各地财政部门也要定期以工作群的形式，就当地的税务政策变动进行定期的沟通和交流，以便让他们及时了解税务变化给他们的工作带来的变化。必要时，财务共享中心人员要与当地财务人员、税务部门等进行实地考察，了解税务变动对企业经营发展的影响。六、结论当前，S集团业务范围和发展规模不断拓展，企业集团亦纷纷转型升级，大量重复性基础工作，不但浪费了工作时间，同时也影响资金管理效率，不能确保资金使用效率和准确性，因此本文针对这一问题，给出了一种行之有效的解决方案。文章基于S集团财务共享模式资金管理的现状，对公司财务共享的现状进行研究，也对预算中的资金管理进行了分析。从完整性和准确性的视角，优化预算管理流程，使财务共享服务中心真正发挥预算管理的作用，以及改进成本应付时工程扣款流程，通过这一过程参与财务共享服务中心的工作，提高款项支付效率，减少线上线下的运作，增强资金管理有效性和准确性。希望信息化时代，能较好的发挥技术优势，启发创新