【《南京W汽车销售服务公司核心员工流失问题与对策研究（附问卷）》21000字】

南京W汽车销售服务公司核心员工流失问题与对策研究摘要人力资源作为企业竞争的一个优势，关乎对企业的发展。南京万汇汽车销售岗位人才流失严重。通过对南京万汇汽车公司概况和人才现状进行了剖析,对其人才流失的状况进行了阐述,对人才保留不足所造成的不良影响进行了分析。接着,对公司的销售岗位员工人员和一些主动离职的销售人才进行了解,对其离职原因进行初步的了解。并以此为基础制定了调查问卷。通过相关分析,确定影响人员离职倾向的主要原因,进一步得出了造成南京万汇汽车公司的核心员工流失严重的原因。是企业快速制定解决方案。提高企业在市场中竞争力。关键词：员工流失；薪酬福利；培训；职业生涯规划目录TOC\o"1-3"\h\u215211.绪论 .绪论1.1研究背景伴随着中国经济全球化发展，改革开放不断深入发展，随着互联网时代信息呈现透明化特征，职工在企业之间的流动，也渐趋自由，松散，可以让员工自由地选择，更方便，就个人而言，流动成本较以前不断降低。一旦企业出现人才外流现象，就可能导致企业陷入经营困境。站在企业立场上，目前劳动力成本大幅度攀升，企业对人才的竞争愈加剧烈，流动成本与以往相比反而在不断增加。在正常和合理的限度内流动雇员，能促使企业人才“吐故纳新”,能有效地唤起职工的忧患意识，提高竞争能力，但是人员流动太频繁了，进而对企业运营成果产生影响，并引发蝴蝶效应。一旦企业出现人才外流现象，就可能导致企业陷入经营困境。尤其是企业领军人物在一定程度以上流失，则将使企业蒙受难以估量的损失，甚至导致一个企业的毁灭。在当今激烈竞争的市场经济中，企业高管人员流失已成为一个普遍现象，尤其是在互联网行业更是如此。由于这部分职工的离职，一方面，它将导致企业管理混乱，管理成本提高。同时也会导致公司的人力资源结构失衡，不利于人才储备与培养，严重的话还将使企业陷入人才流失困境之中。另一方面，也会导致公司客户资源与技术资源同时丧失。从人力资源角度讲，首先，新员工进入企业后需要进行系统的专业培训与学习才能胜任本职工作。以及所招新入职，进而加大了培训和教育的费用，并且难以在短期内独立地完成任务，并且会给在职员工造成明显负面影响，进而对整个团队氛围产生影响；此外，员工流失还将严重影响企业的正常运营，如员工流动率过高，将会使企业面临较大的人才流动风险。二是员工的离职也有可能造成人才“应接不暇”,给企业核心竞争力的塑造带来了冲击。因此，企业应该采取一定措施来避免或减少人才流动的现象出现，以提高企业人力资源管理效率。部分核心销售人员离职等，甚至引发商业机密泄露，诉讼等法律纠纷，以致于对企业造成了很大经营风险。1.2研究意义理论意义：关于企业核心员工离职问题的研究，目前中国国内学者们更多的将眼光聚焦在核心员工和新生代管理人员的流失问题上，而很少人会将目光放到了汽车销售行业核心员工的流失问题研究上。鉴于汽车销售业务在中国仍然是个相对新的研究领域，因此学术界关于汽车销售业务的研究，目前更多的关注于汽车销售过程，主要研究汽车销售的服务过程，工作方式以及寻猎客户的手段等方面，而没有特别关注汽车销售公司自身的人员流失管理等方面，尽管高级科技人员及其新生代员工的流失和汽车销售业务人员的流失管理之间具有着一定的共同点，但其间也存在着很大的差距。通过本论文对南京万汇汽车公司现有人员流失问题的研究，可以对汽车销售行业员工流失问题起到一定参考意义。现实意义：对快速发展的南京万汇汽车来说，大量核心员工流失将会导致提高了企业的人才成本，严重影响公司销售产出，同时带走大量客户资源，对公司的发展规划将极为不利。所以，如果不增加对人才缺乏的关注，不能及时高效的处理该问题，则会严重影响企业未来的发展。本文采用调查问卷的形式，以上海南京万汇汽车核心员工为主要调研对象，对企业内核心员工的工作状况及其因人才流失而面临的问题展开了剖析，并重点围绕着公司人员待遇福利、个人发展空间、职业规划和公司文化等四个方面入手，提供了一些有针对性的管理措施，借此来减少公司人员的流失率，使公司在人才市场中更具有竞争优势。其次，对于同类型的企业也具有参照与借鉴的意义。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状美国学者Price（2000）针对美国员工流失现象，构建关于员工流出决定因素及干扰变量模型。界定了员工离职的重点是：薪酬状况，融合性、整理内部沟通、正规交流与企业集权程度，除了企业的集权程度，都与员工离职呈正相关。在此基础上提出一个新的关于员工流失影响因素的分析框架。该模型最可贵之处，是将员工与公司这两个变量相结合，探讨人员流失。这一模型不仅能够解释为什么员工会频繁离职或跳槽，而且还可以预测未来一段时间内员工可能发生的行为变化，从而帮助企业制定有效的人力资源管理措施以降低员工流失率。但是这种模式的最大弊端在于忽略了职工个体的思想认知和职业追求，也没有意识到各因素间的关联。本文提出一种基于社会资本理论的“心理契约”模型，并通过实证分析验证了该模型在解释我国企业员工流失现象上的有效性。Kholud（2016）在研究报告中指出，员工信任管理者等、员工流动与隐性知识之间的相互影响要远远高于其他因素。本文以某大型国有企业为例进行分析，通过问卷调查获得数据并使用结构方程建模方法建立数学模型来检验假设。员工离职意向在很大程度上依赖于对管理者的信任度。本文从这个角度出发，通过构建一个基于工作嵌入理论的员工离职意向的概念模型来分析其与各维度间的相关程度。DeborahNattress（2019）研究的结果表明，离职意向2个预测变量分别为工作满意度，工作嵌入性，这两方面的因素使得管理者对员工的政策与流程的制定，鉴于上述两方面内容的重要。此外，他们还发现，员工的工作嵌入性会促进员工的离职意向。若管理者了解工作满意度与工作嵌入性之关系，他们便能开始专注于营造一个符合雇员需要的工作环境，以及把雇员纳入组织及其专业工作。如果不知道工作满意度与工作嵌入性的相关程度，那么管理者可能会忽略其他一些重要因素。但是，管理者一旦意识到这几个变量间存在着相关性，并且确定了员工工作满意度与工作嵌入性的提升路径，他们应着手制订专业策略，以满足工作人员的需要，并且有助于更好的适应组织与工作需求，同时提升了工作满意度。本论文基于社会交换理论探讨了工作投入与职业承诺对工作满意度和离职倾向之间关系的调节作用。AmitDatta（2020）的研究表明，员工离职倾向在很大程度上是由组织气氛所决定，男性一线员工具有较高离职倾向，自然减员率随着年龄增长，岗位上升而下降。Rajan（2016）基于研究结果，建议管理层采取必要的措施，以预防员工营业额的严重减少。本文从组织层面和个人层面分析了造成企业员工流失率高的原因。通过挑选适当的工作人员，提供相应训练以充实作品，健康班次的安排及部门分配，有尊严的工资，升值，回报，职业尊重、激励与福利设施，能够降低和预防员工的离职。如果公司需要增加员工数量，那么就应该考虑将新员工从现有员工中选拔出来。管理层应该尽快填补这一空缺，而且不存在任何拖延雇员以减轻已有工程工作量。在实施过程中，应将所有员工都作为一个整体来考虑。在现有雇员完成额外任务的情况下，雇员应该获得相应的薪酬。如果他们是有潜力的员工，公司就应当考虑增加对其工作的投入。他们做的事情应获得额外薪水以鼓励和保留他们。Susan（2020）认为，要解决员工流失的问题，就必须这样做，通过能力、性格测试，筛选出适合自己的人才，听取职工意见，增加工作乐趣，并将员工纳入到对其工作有影响力的决策和企业的大方向中。1.3.2国内研究现状方玉泉（2016）在中小企业基层员工流失原因调查中，把离职原因划分为企业内部因素、外部环境因素与职工个人的因素。外部因素包括政府政策扶持力度不够和市场环境欠佳。内部因素包括：职务设置不尽合理、人员聘用体制不够完善等、薪酬体系不尽合理、激励手段简单，中高层管理者不屑一顾；行业因素主要有经济环境、政治环境及文化环境。外部因素主要有人才流动频繁，竞争对手高工资策略等；第五章是对我国劳动密集型行业人力资源管理现状分析。个人因素有年龄、性别及婚姻，闲暇偏好及生活方式等。本文认为，造成知识型员工离职率居高不下主要是因为薪酬机制不合理、组织文化氛围差以及激励机制不足等方面。白玉、高慧子（2019）通过大量的资料分析，认为造成人员流失有6个主要原因：没有科学有效的薪资酬劳体制、企业文化氛围打造不到位、没有注重对职工的成长和培养、人岗不匹配，激励形式简单等、以社会价值观为导向等因素。在组织层面的原因中，有超过一半的被调查者认为企业对他们的要求过高，导致离职倾向增加。范钦（2021）对劳动密集型企业的问卷调查表明，离职趋向年轻化。家庭因素方面的分析，认为父母对孩子过度保护导致孩子心理负担重、父母期望过高导致子女期望值过高以及父母关系不良引起的矛盾冲突都会使孩子产生离职倾向。个人原因是调查研究原因的多数，其中也包括：工资收入偏低，不能适应生理需要、工作环境使人不安全、雇员缺乏同家人和朋友进行社会交往的机会、员工在职场中无法体会到“被尊重”的滋味、员工无法实现来自企业的自我价值。另外，企业对核心人才的管理不够重视以及企业文化建设不到位也导致了员工离职率增加。从公司层面进行分析时，找出企业愿景缺失的问题、薪酬体系固化等、工作环境枯燥乏味，是造成职工离职的最重要因素。最后，从社会层面分析：社会市场就业机会充足、信息透明化，使替换工作费用越来越小。李庆（2017）对中国中小企业销售人员离职成因进行了研究，提出提升销售人员对于中小企业忠诚的有效途径。本文主要通过问卷调查法，访谈法等方法来调查分析影响我国中小型企业销售人员忠诚因素以及如何提升销售人员忠诚程度。第一，要树立好企业文化，给职工一个好的工作气氛，增强职工归属感，愿和商家一起进步；第二，建立完善薪酬福利方案，从而调动职工工作动力，调动积极性，对销售人员超时提供超时薪酬或者物质奖励；再到建立差异化绩效考核评价指标，使职工清楚地认识到自身所处的地位和发展方向；最后是培训和晋升制度的优化，激励职工参与个人学习，向雇员提供新知识。通过以上措施来降低员工离职率。肖泽怡（2020）从工资、福利、晋升、培训、五个方面，企业文化为ZX公司员工流失提供了一些建议。其中薪酬体系是最关键也是最难解决的因素之一，薪酬管理直接关系到员工的切身利益。范文晶、宋斌、郑康宁（2020）在分析零售行业应用型本科毕业生流失问题及对策时，有针对性地提出改进意见，共分五点：健全薪酬制度、精准定位工作内容、健全规章制度，建设企业文化等、注重员工培训，制定职业发展规划、在招聘中搞好职工的心理建设。1.3.3文献述评对人员流失影响较大的因素，随研究不断深入而增加，学者们的研究已不仅仅是对员工个人以及企业内部各影响因素的分析，对于社会层面的影响因素，人们也给予了不断的重视。由于影响因素众多且相互关联，导致了人们对这些影响因素认识上的分歧和混乱。如社会劳动的市场价格、社会价值观等等。这些都是与员工流动有着直接联系的重要方面。通过针对职工个人，企业内部、从社会层面进行综合研究，为了更好地解决人员流失这一根本原因。本文将结合我国的实际情况，分析导致员工流失的深层次原因，并提出相应的管理建议。同时，根据各行业各企业特点，适当增加或减少研究因素，这样，才能清楚而客观地认识到造成人员流失的基本原因，根据成因，找出解决对策。本文将从人这一根本角度来分析人员流失现象产生的根本原因。造成人员流失的主要原因是从最初的报酬、对福利和其他物质的要求扩展为对自身健康，社交的要求、自尊需求和其他更高的需要。人员流失是一种复杂的心理现象，它不是单纯由个体行为引起的，而是在多种因素作用下产生的结果，因此人员流失的根本动因就是人本身所固有的内在动机和需要。造成人员流失的原因，也不应该仅仅着眼于职工本身需要的满足，又要与企业的管理制度，职能结构相结合、组织目标以及其他一系列企业内，外部各种因素都和员工息息相关。在人员流失方面进行研究，由前人研究结果可见，员工个人满意度在人员流失中起部分中介变量作用，国内学者们的研究，也给许多企业在解决人员流失方面提供理论基础与参考方法。目前国内对于人员流失率较高的行业主要集中于金融保险业、零售业和房地产业，而对其他行业尤其是制造业、建筑业的人员流失研究比较少。但是，应该看到，研究人员流失还需要考虑离职群体的特点，其中包括年龄和性别、学历，籍贯、休闲方式和其他变量。目前，对于员工流失原因的分析多从工作本身出发，而忽视了企业文化、组织承诺以及企业与员工之间的互动关系对员工流动的作用。经过查阅众多文献，作者发现，我国大部分研究都在考察薪酬福利如何影响员工离职，且很少有针对销售人员的招聘、培训、员工关系、人力资源规划在人员流失方面的作用研究。因此，本课题从以上几个方面来探讨如何降低人员流失问题。本论文以南京万汇汽车为研究对象，对其人才流失问题展开研究，能帮助企业发现自己人力资源管理中存在的缺陷，为了促进公司人力资源管理水平的提高，降低公司人员流失率，推动了企业的长远持久的发展，意义重大。2.理论概述2.1基本概念2.1.1员工流失员工流失分为主动离职与被动离职两种。同时，企业内部人力资源竞争日趋激烈，企业之间的人才流动数量不断增加，人员流动性也在日益扩大。主动离职，是指雇员辞去工作、自动离职行为；主动离职导致了企业的高成本，而被动离职则带来了较低的收益。被动离职是企业自愿采取解聘职工的做法。在我国经济转型时期，中小企业面临着严重的人才流动问题。核心员工规模离职行为降低了企业核心竞争力。雇员离职时需要重新招聘和培训，替换成本为离职员工工资的1.5-2.5倍，而若走了经理人则成本高昂。本研究的核心员工流失行为为员工主动离职行为。他们在企业中担任着重要职务并发挥了一定的积极作用。这一部分核心员工对于南京万汇汽车的成长壮大起了至关重要的作用、本质上促进了那一部分把握核心技能和管理人才资源，也就是第一类，管理类人才，一是专业技术类人员及管培生群体。因此，他们成为公司最重要的人力资源。有丰富的工作经历、在社会历练中，它在工作岗位上经过了长时间的训练与磨练，掌握较多专业知识技术与技巧，为企业创造了极大的价值，对企业忠诚度较高。该部分核心员工离职，给南京万汇汽车在管理及业务发展方面带来了不小的影响。2.1.2核心员工所谓核心员工，是指组织经营过程中，担负着战略意义重大任务的人员。被动离职是指因各种原因而不能继续工作的员工，包括核心员工的流出或减少等情况。构成了组织的核心竞争优势。核心员工是指那些与公司共同成长，并能给公司带来长期利益的员工群体。企业的核心员工是掌握核心技术的员工、经营核心业务、为企业发展做出特殊贡献者等。核心员工与普通员工相比拥有更大的人力资本和社会资本，其价值体现于知识、能力等方面。企业的核心员工大体可以分为三种类型：管理类人才，担任公司部门或者整体决策者；关键技术人员等，他们是企业技术创新的承担者；专业技术骨干和经营管理人员，他们在技术上具有较高造诣。高级技能熟练人员，比如出色的市场营销人员、高级财务人员，等等。就企业核心员工自身固有的特点而言，有下面两个较为经典的表述：其一是指企业内具有高水平的专业技术，有丰富的从业经验和杰出的经营管理才干，能对企业发展作出巨大贡献的雇员；他们在企业中担任着重要职务并发挥了一定的积极作用。其次，企业的核心员工均经过长时间的训练，自身专业技能高，假如他们突然卸任，将对公司正常生产经营产生负面影响，甚至中断生产，另一方面，空缺职位在短期内并不容易找对人来顶替，就算是被发现，也要付出巨大成本，能否真正适用于企业，还有待时间来考验。2.2相关理论2.2.1全面薪酬理论1971年，埃德劳勒建立起一整套工资制度。核心员工的作用和地位。所谓综合报酬理论，就是企业向个人或者群体所做出的一种计划性的回报。全面报酬理论是以“全面”为特征的一种新型薪酬体系，也可以称之为综合性报酬理论。综合的报酬理论含有两方面的内容：首先是外部问题，其次是内部问题。外部型薪酬主要包括工资和奖金，其中又可分为经济性薪酬和社会性薪酬两种形式。经济型薪酬就是指传统薪酬中所包含的，比如基础薪酬、红利等奖励；福利型薪酬则包括基本福利和其他附加福利。企业提供退休金、健康保险等多项福利。这类激励主要包括经济性和非经济性两种形式。非经济补偿包括企业内部工作，组织环境，企业经营，企业文化和企业经营等、企业文化及其他发展契机。2.2.2培训与开发人才概念在本质上是“渠道管理”，很大程度上作为一个员工愿意发展职业生涯,并将他定义为人才,员工位置主要是用来衡量自己在企业价值的体现,导致员工的发展形成一个畸形的状况,许多员工与企业共同成长战略概念与企业需求不匹配，总体来说，公司的人力资源管理依然处在传统式人力资源管理的行政性和事务性工作阶段，并未进到人力资源管理的战略和技术专业阶段。必须进一步推动人力资源管理的信息化管理，提升管理效益。人才培训与开发理论要求企业进一步加强战略和专业管理职能，再者，人力资源管理的一些基本制度早已明确，但仍需积极推动执行和核查。2.2.3职业生涯规划理论企业进行职业生涯规划，就是企业满足职工需求，不断成长的过程，持续提高职工对企业的满意度和忠诚度。企业通过制定科学的职业生涯计划来促进企业内部人力资源开发、利用和优化配置，从而提高企业的竞争力和持续创新能力。企业应将公司目标与职工个体发展目标融为一体，需要计划，组织，协调，领导，调控。职业生涯管理就是将个人的工作生涯设计成一个有计划、有步骤、系统推进的循环过程，从而提高员工的积极性和创造性，达到员工自我成长的目的。企业职业生涯管理主要针对企业，以及雇员及其专业的管理。它不是单纯依靠管理者的个人意志来实施的，而是一个由一系列相互联系的工作环节所构成的整体系统。即通过动态管理过程，将组织目标同个人的事业理想，发展需要融为一体，达到企业和员工共赢。3.南京万汇汽车员工流失原因调查分析3.1南京万汇汽车简介南京万汇汽车销售服务有限公司是成立于2003年经营销售综合高档汽车的服务有限公司。公司坐落于南京市卡子门大街一号，总面积9000平方米，展销接待大厅750平方米，维修车间4100平方米。该公司是主要经营大众、斯科达、红旗、奥迪等品牌轿车销售、维护保养、修理、配件销售，公司有高效的计算机网络系统，完善的管理组织机构。有一支经过严格培训和充分实践的专业管理人员和专业维修技师队伍，其中有高级技术人员、技师、高级工和中级工等，占职工人数的一半以上。截至2022年12月31日，万汇汽车公司编制总人数为332人。包含下设营销部、财务部、人力资源部、后勤保障部等部门。南京万汇汽车组织架构是直线式的，按职责划分，当前该公司由七个职能部门组成。培训主要交由人力资源部管控。具体结构如下：图3-1南京万汇汽车组织架构图3.2南京万汇汽车人力资源管理现状3.2.1南京万汇汽车公司员工状况现有员工332人，基层员工225人，占比67%；中层员工81人，占比21%；高层员工26人，占比11%。表3-1南京万汇汽车公司员工基本情况统计类别选项人数（人）占比性别男性23971.95%女性9328.05%年龄18-23岁10030.49%24-30岁16650%31-35岁5014.63%36-45岁164.88%学历中专及大专14845.12%本科17051.22%研究生143.66%岗位维修技术13440.24%销售顾问5917.07%服务顾问6619.51%行政72.44%管理岗6018.29%其他62.44%工作年限一年以内13240.24%1-2年9126.83%2-3年8224.39%3-5年237.32%5年以上41.22%资料来源：本研究整理1.按照南京万汇汽车公司岗位划分来看，公司人员占比40%为维修技术岗，其次将近20%为服务顾问岗。南京万汇汽车公司是以汽车维修服务为主要业务的公司，一线维修技术员、销售顾问和服务顾问居多，占公司总人数的77%。2.性别情况：南京万汇汽车公司男性239人，女性93人，男性员工人数明显多于女性，因行业特殊性，较多维修技术员和服务顾问为男性员工。3.年龄结构：18-23岁群体有100人，24-30岁群体人数最多166人。说明南京万汇汽车公司员工较年轻化，作为一家成长型汽车服务企业后劲发展十足。4.学历状况：本科学历最多有170人，中专及大专学历有148人，研究生有14人，南京万汇汽车公司员工普遍学历较高，知识型员工更加密集。5.工作年限：工作不足一年有132人，工作两年以内有91人，工作两至三年有82人，工作三至五年有23人，工作满五年有4人。南京万汇汽车公司大部分员工工作时间为一年至三年。综上所述，南京万汇汽车公司作为一家年轻成长型公司，员工学历水平普遍较高，属于知识型员工群体，员工多以一线维修技术员、销售顾问、服务顾问岗位为主，是一家以业务发展为主的企业。员工工作年限普遍在2年以内，工作年限较短，说明员工与企业的黏性有待增强，应注意加强员工培训，特别是企业文化和价值观的灌输。同时，应注意对年轻员工的管理和培养方法，打通员工晋升通道，明晰员工职业发展规划，消除核心员工工作和发展的后顾之忧，从而增强企业发展的后劲。3.2.2南京万汇汽车公司核心员工流失现状根据南京万汇汽车公司人事制度的制定，核心员工包含：中级及以上级别的销售顾问、维修技术和服务顾问；公司各职能部门的主管及总监；总经理及其助理。核心员工人数共计107人。根据对南京万汇汽车公司2020年-2022年人事数据统计，员工人数由2020年的76人增长至2022年的332人；核心员工人数由2020年的24人增长至2022年的107人，核心员工所占比例在2020、2021、2022年分别为31.6%、25.6%和31%。见表3-2：表3-2南京万汇汽车公司核心员工人数规模（2020-2022年）年份员工人数核心员工人数核心员工占比2020年76人24人31.6%2021年197人77人25.6%2022年332人107人31%资料来源：本研究整理表3-3南京万汇汽车公司岗位核心员工流失状况（2020-2022年）年份维修技术岗销售顾问岗服务顾问岗管理类部门高层总数流失比例2020年2人1人1人004人16.6%2021年3人2人4人2人011人14.2%2022年16人7人9人9人3人44人41.1%人数21人10人14人11人3人59人资料来源：本研究整理表3-3显示了2020-2022年间不同岗位间的核心员工流失及占比情况统计。通过整理可得，2020年至2022年，南京万汇汽车公司人数伴随业务发展员工人数得到了快速增长，核心员工人数也伴随不断增加。2020年核心员工流失占比达16.6%，次年在员工人数增长的同时，核心员工流失占比达14.2%。但是在2022年，核心员工流失人数大幅度增加，流失比例达到了41.1%。按照岗位来看，维修技术岗核心员工流失人数最高，其次是服务顾问岗，流失情况明显高于其他几个岗位。3.3员工离职回访调查问卷及分析3.3.1调查目的通过调查问卷收集数据并对其分析，确定南京万汇汽车公司核心员工流失的原因，发现当前存在的问题，提出针对性的解决措施和建议，来达到降低企业员工流失率和用人成本的问题。3.3.2调查对象选择和采用方法（1）调查对象为了此次调查样本数据的有效性，调查对象为南京万汇汽车公司离职的核心员工，并采取匿名调查的方式对近三年全部59名离职的核心员工进行调查，因9名员工无法联系到，所以本次总调查人数50人。（2）调查采用的方法本此信息调查结合了线上线下两种方式，主要采用的是问卷调查法和实地调研，问卷主要以线上的形式，线下采取实地调研形式，对离职的人进行调查。3.3.3问卷内容及实施（1）问卷内容为了保证本次关于问卷调查结果的客观真实性和有效性，此问卷只限万汇汽车公司离职的核心员工填写，而且采用匿名填写的方式，同时在问卷首行特别强调本论文只作学术研究使用，不会泄露受访者所填写的信息。此问卷内容主要包括两个部分。第一部分：调查对象基本信息采集；第二部分离职问题包括四个方面：薪酬福利满意度分析；晋升及职业规划分析；企业内部沟通满意度分析；企业文化分析。其次加了一些有关万汇汽车公司改进意见的问题调查。（2）调查问卷实施从2022年12月30日设计完成后，通过入职所留信息向离职的员工进行问卷发放。于2023年1月初问卷发放结束。（3）调查问卷收集与处理信息全部征集完毕，发出了50份答卷，共计收回了42份答卷，其中有效答卷数量为42份。使用问卷星软件导出问卷结果分析图表，每一份问卷的填写结果都通过图表和数据明显反映出来。3.3.4问卷数据分析（1）万汇汽车公司核心员工的人口统计特征在这3年的时间，万汇汽车公司年纪在20-23周岁的人员中离职15人，占比35.71%；23-26岁的员工离职17人，占比40.48%；26-29岁的老员工离职4人，占比9.52%；29-32岁的员工离职2人，占比4.76%；32-35岁的员工离职4人，占比9.52%。从图3-2来看，不同年龄层雇员的离职意向存在较大差异。20-23岁，23-26岁两个年龄段离职的人数较多，26岁以上辞职的人数较少，可以看出年龄对万汇汽车公司核心员工离职问题起到了一定的作用。当然期间包含一小部分实习生，处于职业探索的阶段，稳定性相对较差。图3-2离职核心员工年龄分布图（2）万汇汽车公司离职员工的任职年限情况万汇汽车公司对离职人员的服务期限在一年以内的有19人，占45.24%；1-3岁的有22人，占比52.38%；3-5年的有1人，占比2.38%；5年以上的有0人。具体见图3-3。万汇汽车公司员工最开始的一月的工作，主要以开拓客户为主，相对压力很大；一般过完这个阶段以后的一年以后为职位上升期，一般很少会有人员考虑跳槽；3-5年这时期的万汇汽车公司员工开始面临着职业水平瓶颈，所以不少人都会选择跳槽到其他企业；而三年以上的万汇汽车公司很多开始带着自己的队伍，工作内容以技术为主，薪酬待遇可观，并且掌控了企业的核心人力资源，所以，这些人员的跳槽几率也相对较小。由此可见，工作年限会对万汇汽车公司员工的跳槽产生直接或间接的影响。图3-3离职核心员工任职年限情况（3）万汇汽车公司离职员工的离职因素情况抽抽取万汇汽车公司核心员工辞职情况中比率最高的几个，经过归纳总结，可以将万汇汽车公司核心员工的形成辞职意愿的因素概括为四个因素，即薪酬福利方面，共计人数29，占离职人员18.2%；晋升困难与职业规划的主要原因，涵盖了提升途径受限，缺乏提升空间，以及学习训练的时间减少、工作压力。共计40人，占离职人数25.2%；企业内部沟通原因，涵盖沟通反馈不畅、同学人际关系不和谐、对领导工作不重视，共有14人，占总离职人员的11.3%；公司的文化因素，主要包括缺乏归属感、缺少人文关爱、企业氛围较差等因素，职工共有63人，占公司离职人员39.6%。具体见下图3-4。图3-4离职核心员工离职因素情况3.4核心员工流失问题3.4.1薪酬低福利少按照马斯洛需要学说，物质保障才是人们的最基本的生活需要。由下述分析可知，69.04%的人对基本薪资不满意，73.81%万汇汽车公司的员工认为付出与薪资不成正比。且猎聘数据数据显示其竞争对手恒信的薪资在5K*12，对于每月只有底薪的万汇汽车公司而言，薪资差距太大。而福利又是一种特殊的激励方式，是给员工提供改善生活质量的一种报酬。它好坏反映的是企业对员工的一种长期承诺。万汇汽车公司的福利除国家法定假期和五险一金外，只有季度团建，传统假日发放节日礼品。相对现今市场的发展而言，基本上每家公司都能做到，具有一定的普遍性，从而缺乏竞争优势，且缺乏新意和选择性。万汇汽车公司的人员往往比其他行业的人员更了解行业的薪酬范围，因此一旦看到目前汽车销售公司的人员工资范围与待遇在同行业中并没有吸引力，甚至还严重不如公司内部人才与招聘中管理在岗人员的薪酬范围时，都会产生了辞职意愿。（1）离职核心员工薪酬满意度情况根据问卷数据显示（如图3-5所示），本次收集到的有效问卷为42份，其中59.52%的人对基本工资不满意，9.52%的人表示非常不满意，26.19%的人表示一般，4.76%的人比较满意。图3-5离职核心员工工资满意度（2）离职核心员工薪酬福利比例情况16.67%的人认为付出与回报成正比，9.52%的人认为应该得到更高水平的薪酬福利，73.81%万汇汽车公司的员工认为付出与薪资不成正比。他们自身所做出的工作以及自身水平是否通过薪资的途径获得肯定，将会直接影响到他们对当前工作满意以及辞职决心。具体见下图3-6。图3-6离职核心员工薪酬福利比例图（3）离职核心员工对绩效考核激励情况由下图3-7可知，7.14%的人认为万汇汽车公司的绩效考核能够激励更好的工作，16.67%的人认为具有一定的激励性76.19%的人认为绩效缺乏一定的激励性。可见，万汇汽车公司的核心员工对绩效考核的信心很低。图3-7离职核心员工对绩效考核激励性比例图3.4.2核心员工晋升渠道小晋升对于员工来说具有格外的吸引力。去企业上班，更多的的是希望能够实现自身价值，渴望自身有一个明确的职场晋升。万汇汽车公司有明确的专业和管理的双重晋升渠道，汽车销售业务部设有6各部门，各有其部门主管进行管理。下有客户经理一职可以单独带领团队进行交付业务，经理到主管职并没有出现在管理层晋升渠道中，可见万汇汽车公司的晋升渠道并不明确。且由图3-10可得知，90%的员工在入职时并没有得到职业生涯规划图，因此使员工没有明确的目标，对自我认知不清，员工情绪低迷。没有明确的职业生涯规划，难以实现自我价值是员工流失的重要原因之一。只有清晰的职场晋升通道，可以使员工时刻认识到自己的不足，激发员工不断的学习和成长。（1）核心员工渠道了解情况由下图3-8显示，57.14%的人对晋升渠道的了解程度为一般，20.95%的人不太了解，甚至不了解自己的晋升渠道。图3-8离职核心员工晋升渠道了解比例图（2）员工对企业内部发展空间感知情况如下图3-9所示。28.57%表示不确定，66.67%的人在公司内部看不见自己的发展空间，因此员工看不到自己的希望，感到晋升渺茫或者晋升空间较低。图3-9未来公司内部发展空间图（3）员工是否得到成长路径情况根据调查可得知（如图3-10所示），有38位员工并没有得到成长规划路径，仅有规划过成长路径的4人。图3-10是否得到成长规划路径图（4）员工技能和专长是否得到充分发挥情况如图3-11所示，其中45.24%人认为技能和专长不能得到充分地发挥，38.1%发挥有限，16.67%能够得到部分发挥。说明员工的技能或专长在工作中发挥很有限，不能发挥真正的实力。图3-11技能和专长得到发挥分布图3.4.3企业内部沟通缺少反馈汽车销售项目的实现不仅仅要借助汽车销售顾问个人力量，同时需要团队之间的高效协作来完成。这种协作涉及一个集团人员内部及各个团队人员内部的协同。当汽车销售顾问对某个领域知识还不能十分熟悉时，与其他团队也要进行配合。所以，万汇汽车公司应当重视部门间的协作，公司的工作氛围和管理，需要汽车销售公司的员工们不仅要和睦相处、团结一致，同时还要相互合作。然而由下图可知，能够与直接领导沟通顺畅的人仅占4%，离职核心员工中61.9%的人认为不太受领导的重视。员工之间如果因为关系上发生问题而造成的信息沟通不顺畅，会产生信息不对等且没有有效的反馈。万汇汽车公司的沟通交流主要以正式沟通为主，通常情况下都是进行会议的方式展开，比较严肃，且有一定约束力，成本较高，易于造成员工之间的矛盾；且领导与下属之间多由文字交流，非正式沟通较少，两者信息理解产生偏差造成，直接影响工作效率、个人、员工的工作积极性，导致工作问题不能得到解决，认为不受到重视，致使让他们产生了辞职意向，从而离开的想法。（1）员工与直接领导沟通情况由图3-12可知，员工与直接领导沟通不畅，无法解决问题的人比例为45.24%；能够不断交流，但能够解决问题的人只有23.81%，沟通机会较少，不太交流问题的占21.43%。能够沟通顺畅的人占4%。可见员工与直接领导沟通较少，相互缺少反馈。图3-12员工与直接领导沟通比例图（2）员工感知是否受到领导重视情况沟通交际中一些细小的的问题容易让员工误认为不太受重视。又图3-13所示，61.9%的员工认为不太受领导的重视，11.9%的人认为被忽略。因此容易使员工小计怠工。图3-13员工受到领导重视比例图3.4.4员工对企业文化认同感低经实地调研发现，万汇汽车公司在对新员工入职后，有线上为期2个小时的企业规章制度，薪酬福利培训；培训时是对企业文化并没有过多地介绍，主要集中在规章制度和考勤方式。企业从理想到行为、从抽象到具体化、从口号到书面的发展过程。根据下图显示，离职核心员工对公司文化建设并不熟悉的占69.1%，离职核心员工则对公司文化建设表示不满足的占50%。可见万汇汽车公司的企业文化宣传并没有渗透到员工中。在企业文化不受重视，传播与宣传并不到位的情况下，员工自然对企业文化产生漠视，从而难以形成认知并理解企业文化，同时践行在自己的实际工作中去。在汽车销售顾问工作本身的压力下及其对企业文化不满的影响下，再去空谈理想，只会引起员工的不满。这也是导致基层管理人员缺乏的主要原因。（1）离职核心员工对企业文化的认知情况由下图3-14可知，38.1%的人对公司企业文化部分了解，45.24%的人为基本不了解，16.67%为不了解。说明员工对万汇汽车公司的企业文化认知较浅，则难以和自己形成共鸣。图3-14企业文化认知图（2）离职核心员工对企业文化建设满意程度情况根据下图3-15所显示，7.41%对万汇汽车公司的文化建设满足程度情况非常不满意，2.23%表示不满意，66.67%对文化的建设满足程度情况表现得一般。21.43%的人对与万汇汽车公司的文化建设满意度表示满意，可见，离职的基层职工对与万汇汽车公司的文化工作满意度较低，难以引起认同。图3-15文化建设满意程度4.南京万汇汽车应对人才流失的问题对策4.1提高薪酬福利待遇4.1.1提高薪酬水平通过万汇汽车公司离职员工的问卷调查，可以发现万汇汽车公司的目前薪酬为基本薪资，但是基本薪资比较低，而且只有底薪，绩效薪资每年达到回款20万才有希望拿到提成，对于员工来说缺少激励效果，由此造成员工的大量流失。关于以上问题，就目前万汇汽车公司而言，要更好的吸引人并且留住人员，就必须为公司员工创造足够好的市场竞争力平台以及公平合理的薪酬体制，我认为针对目前万汇汽车公司存在的薪酬问题，需要调整公司内部的薪酬结构，在原底薪的基础上增加业绩奖金和补贴。（1）业绩奖金根据万汇汽车绩效考核来确定绩效奖金，达到绩效标准并考核为优秀的，绩效奖金为300元；绩效考核良好的为100元；绩效合格的，无绩效奖金；未达到绩效标准的，在工资上扣200元。（2）补贴由于万汇汽车的核心员工是汽车销售顾问，公司员工们平时上班和与候选人的联络事情都比较多，所以基本上是跨省通话、微信使用频次都很高，而手机通话费、流量等花费也很多，可选择在目前的薪资结构基本上加话费补贴，50元/年；使基层单位职工觉得奉献与回报成正比，并在心里感到平衡。还可增加全勤奖励金为100-200元/年，以激发职工的出勤愿望和工作积极性，并调动核心员工的工作积极性和创新能力。4.1.2弹性福利设计与基础工资和浮动薪资比较，待遇的稳定性更大。雇员在同一家公司中所工作的时间，并不只是产生经济方面的需求，同时员工还会产生心理方面的需求，包括对获得社会认可和平等待遇和归属感的需要等，直接工资比较偏重雇员的工作能力和绩效，而福利则比较能够实现员工内在公平和归属感等。每个员工个人的情况是不同的，因此他们的需求可能也是不同的。也可以把一万汇汽车现有的社会福利规划转变为附加型弹性福利制度，或在既有的社会福利规划之上，再提出一些多样化的社会福利举措或提高原来社会福利工程项目的服务水准，由雇员去挑选。合万汇汽车公司现有的社会福利服务产品包含法定待遇、社会保险、工伤亡医疗保险、家庭医疗、失业医疗保险、生育和住宅公积金、法定公休等。然而汽车销售工作本身的压力较大，因此建议加入定期的心理咨询服务，来疏导员工的压力，让其可以没有后顾之忧全身心的投入到工作中。年轻的员工或许更愿意以货币的方式提供社会福利，有小孩的人员或许期待公司提供小孩照顾的补助，而年纪较大的人员则或许特别重视养老保险与医疗。而企业弹性福利计划的制定中，又充分考虑了员工个人的需要，让员工能够按照自身的需要来自由地选择奖励项目，这也适应了员工不同的需要，提高了企业形象，激发员工、留住和吸收人力资源。4.2优化员工晋升渠道4.2.1帮助员工合理规划职业生涯随着企业发展战略目标的不断调整与变革，企业核心员工的职业规划也必须不断加以调适。企业还可按照进入企业期限的不同，分别对新入职人员、和老职工，分别建立不同的职业生涯规划教育系统。首先，主要针对新入岗人员，即汽车销售顾问。可以对企业的晋级途径、薪酬待遇、人力需求以及OA管理系统的应用等进行引导讲解。制定统一的培训教材并对新职工学习阶段进行介绍与答疑。帮助基层职工对自己的目标与未来发展走向进行了解，并可以和与企业的职业规划进行比较。目标相同，则是对基层的未来发展与成熟很有帮助；若目标不相同，有助于雇员及时作出自己的选择，降低公司与雇员双方的风险。同时也要为新雇员带来具有挑战性与力所能及的任务，使其在熟悉项目的过程中得到相应的成就感，为后期事业发展铺设好道路。其次，针对处在行业的上升期的老人才，无论能力晋升或者职位提升都处在关键期，企业必须保证基层人才职位和能力的提升。岗位上对这些想做能干的人才予以足够的信心，勇于放手，协助他们完成工作和能力的提高。在帮助核心员工制订职业规划时也必须要小心，不要只为核心员工划大饼，也要帮助和指导员工们，一昧的说空话只会使职工们失去了对企业和上级领导的信心，觉得企业只会忽悠人，也因此没有了工作的激情和积极性。4.2.2提供以职业发展为导向的培训一旦员工有了清晰的职业目标，就可以朝着正确的方向努力，而不是像无头苍蝇一般盲目探索。同时，企业也应该为员工实现职业生涯目标提供支持和帮助，定期协助员工检视自己的目标或作出适当的调整，当员工对于到达目标的终点充满信心时，才会长期留在企业发展。而且公司还应当针对员工量身定做合理的晋升体系的培训。入职阶段，对新员工进行入职培训，调整心态，了解行业发展；成长阶段，缺乏经验和工作技巧，人脉，则进行一些老员工获得客户开拓的案例分享和解答，对进行推荐到客户开拓这一过程中常见的情况如何应对以及专业技能培训，成熟阶段需要向经理过度，就需要提高自己的管理能力的课程以及综合素质培训。4.2.3公司和员工做到共同成长发展经过了万汇汽车的发展战略调整与企业发展的转型，逐渐发展到了如今的世界前三的地位，无论企业内部还是职工中都做出了非常大的努力。如果企业想继续健康的发展下去，就必须企业与基层职工做到一起成长与发展。作为企业，必须使基层管理人员明确的了解企业在每一阶段发展的长远计划和策略，以确定每个阶段的管理人员在此阶段的职责和发展，并知道今后在企业发展发展和自己未来的领导能力等方面所需要掌握的知识和能力。核心员工要想在企业有长久的发展前景就必须与企业共同奋斗，不断提高自我，将自己与公司的发展目标相结合，奉献自己的力量。而企业内部也能够利用公司目标，将基层职工的生活目标统一到了公司的发展目标之上，从而带来更崇高的伟大的发展远景，并提高了公司的凝聚力。4.3加强公司内部沟通建设4.3.1重视非正式沟通根据社会组织体系，交流方式应该分为正规交流与非官方交流。正式沟通，是以公司为正规组织系统渠道的讯息传达，一般以早会、例会、小组会、动员会等形式展开。在正式会议这一方面，万汇汽车已经做的很多。一个小组内六分之五的相关内容都是经由非正式途径加以传递的。首先要告诉员工非正式的交流是多么的重要，第二，部门和部门可以通过聚餐、闲聊、或者是公司的管理层和员工进行交流，主要的形式是短信、微信、手机等。尽量减少文字交流，人在面对文字时容易带入自己的语气，平添误解，多进行语言交流，沟通效率会有效的增加。政府部门之间和部门间经常性开展非正式交流以能够相互了解，把握推荐进度，提高了内部凝聚力、向心力。管理者与基层管理者定期进行非正式的沟通，能够让员工感受到被重视的感觉，增强归属感和认同感，从而减少员工的流动。4.3.2打造反馈平台及时的沟通反馈可以增加员工的工作效率，增加员工的积极性。因此打造平等、公正的反馈平台尤为重要。万汇汽车可以成立一个沟通文化领导小组，由HR担任组长、各业务部经理担任组员，要积极谋划沟通文明建设的方向、目标、内涵。在公司内部设一个反馈热线、增加投诉和意见的反馈箱、增加了官网线上回复系统。主要搜集员工对企业发展的看法与意见。在获得了一定的回复信息之后，要及时求证，确保事情发生的真实性。进行专人跟进，及时接入处理，并做好回访的保障措施，确保不落实职工的诉求。并对一些反馈可进行匿名，保证员工有相应意见而担心被询问的心理进行保护。让员工们意识到企业正在努力的接受和重视大家的建议，当自己的意见反馈被企业所接受或重视时，就会形成自豪感和归属感，从而降低了人员流失率。4.3.3营造良好的沟通氛围绝大部分员工都不想工作，就没有在公司内进行沟通。这就是在公司里面缺乏良性的交流气氛。沟通往往容易受到个人因素的影响，人一般只会听到或去了解自己想了解的信息，拒绝与期望不一致的信息。在上下级没有信任的基础上，员工也就产生不想说或者不敢说的心理。或者之前有过因为沟通交流受到伤害的经验，而产生了畏惧。因此，公司必须支持各个职员间建立友好的人际关系，在交往的过程中上级要有足够的胸怀来听取并接受基层职工的建议。首先要把员工的基本需求放在桌面上，针对特别典型的问题可以通过"头脑风暴"的方法，让更多的企业基层加入其中，进而加强对员工的归属感，提升了企业员工的主人翁意识；其次，要知道或者说掌握核心员工的难点，才能找到相应的对策，进行对症下药，从而增加群体之间的信任，和团结合作能力，保质保量，且迅速的进行任务安排。部门内部除了每周周会外，可以通过定期召开意见交流会，广泛收集职工的诉求，及时反映并解决职工的问题，将职工问题落到实处，用实际行动留住人才。4.4加强企业文化建设4.4.1积极开展企业文化建设在公司内，可以设置文化墙面和定期举办内容丰富和形式多样的文化团体活动。在企业的管理工作中做好公司文化建设，会促进员工自觉的形成一个对公司的认同感和归属感，这是有些高薪无法取代的，而且大大提高员工对公司的忠诚，限制员工丧失。文化墙面可以向德祐学习，将企业文化关键词和口号、公司的发展历程和荣誉进行墙面展示，还可以放入优秀员工和团建照片，让公司员工耳濡目染。文化团体活动可采取团建、郊游、运动会、出境游、聚餐、兴趣小组等形式，还有实物奖赏，既丰富了员工的日常生活，增强了团队精神，又达到了激励目标。根据大部分员工的工作特性，组织了不同的小组。在开展活动时，要尽量避免形式主义和表达方式，要做到不断创新、丰富多样，才能引起广大职工的注意。将企业文化推广融入到此次活动中，以激发员工的积极性，将企业的精神融入到公益事业之中。在开展职工爱心公益活动时，要引导全体员工积极参加，分享经验，分享欢乐；对优秀员工要给予表彰和奖励，增强他们的成就感。让尽可能多的人员对参加公益活动的安排和决定，采取合理、有创造性、为绝大多数人所接受的意见。丰富了公益活动形式，使员工积极融入其中。注意不可挤占法定休息时间等，以防造成相反的后果。4.4.2组织员工进行企业文化培训员工既已入职，就需要做好对公司文化的根植于、传播引导工作，这是十分关键的。尤其是新员工走进企业后，先对企业文化有一种理性的了解，再在今后的工作中做到情感的融合。这么做固然有利于企业文化的建立，对员工的文化培养也变得十分关键。新职工企业文化培训，也可以用企业团建的方法进行，配以企业文化的各种内涵，实现了新职工企业文化培养的功效与目的。新员工群体因为来各自不同的地方，所以要提前准备与团队建设有关的拓展项目、游戏等活动，以促进团队凝聚力、向心力、荣誉感和归属感。期间安排老员工进行活动，并及时沟通在企业中的骨干人员成为老员工的代表人物，和新员工进行沟通，并帮助新员工更加深刻地认识公司文化和企业文化中的价值与意义。培训时要注意不能只是去传输这些内容，要去做，用事情去彰显，用案例去证明，去塑造，这些内容才能更好的落地下来。必要时让员工一起去分享和讨论自己的观点，这样才能让员工记忆深刻，使之有荣誉感、归属感和使命感，从而减少员工流失。5.结论与展望5.1结论公司的健康与良性运行同样离不开人的支撑，公司发展需要优质、高效的人员来实施发展战略规划，而公司员工个人价值的体现也同样离不开优秀的人才发展平台。只有公司发展前景好，职工也可以得到更多。但过高的人员流失率也会影响企业的经营与发展前景，也对工人的职业稳定性与发展前景产生一定负面影响。本文以南京万汇汽车公司的核心员工为研究对象，首先通过对万汇汽车公司近3年的核心员工流失问题进行问卷调查，并结合实地调研，分析了万汇汽车公司核心员工流失现状。其主要为薪酬水平低；员工看不到自己的晋升空间，缺少职业生涯规划；员工与领导之间沟通不畅，缺乏反馈，认为不受重视；企业文化认知和建设薄弱导致员工认同感低。根据调查问卷结果及核心员工流失原因结合万汇汽车公司实际，提高南京万汇汽车公司员工的薪酬水平，用科学的方法对员工进行核算。将福利与能力和贡献直接联系起来，采用弹性福利机制增加薪酬的灵活性，增加公司在行业内部的吸引力；帮助员工合理规划职业生涯，并提供相应的培训，做到公司和员工共同发展；重视员工之间的非正式沟通，打造反馈平台，营造良好的沟通氛围；加强公司的建设，将公司员工的前途与公司发展紧密相连，让其对公司分支机构产生强烈的归属感等切实有效的应对措施，希望能帮合万汇汽车公司解决该问题并对企业健康可持续发展，以及所属公司的成功转型都有一定帮助。5.2展望本论文的撰写是从南京万汇汽车各个方面对其人力资源管理现状及特点进行分析入手，并对南京万汇汽车销售服务公司人才流失产生的原因进行了讨论，让我深深的明白了，人力资源的竞争，是当今企业之间最激烈的竞争。企业通过制定科学的职业生涯计划来促进企业内部人力资源开发、利用和优化配置，从而提高企业的竞争力和持续创新能力。做到人员不损或少损，应包括创建“互帮互助”企业文化；注重职工建立与职工相适应的职业生涯规划体系；改进薪酬与激励机制，完善员工培训体系。汽车企业要在人力资源管理中做到以人为本，就要加强对员工素质能力培养和提升的力度，同时还要注意发挥企业自身优势，注重人才储备工作。可从完善福利体制入手、建立公平竞争机制、注重后备人才等方面的积蓄，推动汽车企业得到更好地发展。

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